Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый

к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегия ликвидации Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется. Оценка специалистов о снована на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции. Повышение квалификации п риобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса Ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет

необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать. Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры. Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Основы планирования персонала Понятие «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем, а именно: 1. Целевое планирование, планирование потребности в области персонала. 2. Планирование мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения оплаты, а также высвобождения персонала. В целом, планирование персонала как одна из важнейших функций управления

персоналом состоит в количественном, качественном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. При этом, планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников. Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми умениями и навыками, а лишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Планирование – как функция управления персоналом Планирование, являясь функцией управления персоналом, представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и наемных работников. Планирование персонала является продолжением кадровой политики, опирается на нее, а также на стратегию развития организации. Планирование персонала осуществляется в три этапа: 1) прогноз потребности в кадрах – сбор информации о качественной и количественной потребностях в кадрах с учетом фактора времени;

2) планирование наличия кадров – установление фактического наличия кадров с учетом с их качественных и количественных характеристик; 3) выявление недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

Виды планирования персонала Планирование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты, где исчисляемыми величинами являются – число сотрудников, рабочих мест и количество затрат, а качественными – знания, умения и навыки сотрудников, соответствие квалификации предъявляемым требованиям. Планирование персонала должно осуществляться совместно с другими областями планирования и быть согласованным с ними, т.е. быть интегрированным. Планирование персонала рассматривается в трех различных временных интервалах: краткосрочное (до одного года); среднесрочное (от одного года до пяти лет); долгосрочное (на срок более пяти лет). При стратегическом, оперативном и тактическом планировании

применяются одни и те же инструменты планирования, которые характеризуются: - значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части); - упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования); - активностью (планирование должно упреждающе заниматься всеми задачами и изменениями).

Подразделы планирования персонала В зависимости от решаемых задач в планировании персонала можно выделить подразделы, или области, определяемые по следующим критериям: 1. Какое количество и квалификация персонала необходимы в будущем до

определенного горизонта планирования? 2. Какой персонал используется в период между моментом планирования и плановым горизонтом? 3. Как, когда и с каким промежутком времени произойдет набор персонала? 4. Как будет происходить обучение персонала и его дальнейшее развитие? 5. Какой персонал высвобождается и какие должны быть выбраны альтернативы при увольнении?

Подразделы планирования: - планирование состава персонала; - планирование потребностей в персонале; - планирование набора персонала; - планирование высвобождения персонала; - планирование использования занятости персонала; - планирование изменений персонала; - планирование развития персонала.

Формирование резерва персонала В системе поиска менеджеров с лидерским потенциалом одним из значимых элементов является образование резерва цехового звена управления. По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований резерв руководящих кадров можно классифицировать на социальный, потенциальный, предварительный и окончательный. Каждый из предыдущих видов резерва включает все последующие. Социальный резерв руководящих кадров – резерв в самом широком смысле слова. Прежде всего – это творческая молодежь. Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты, рабочие, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту. Предварительный резерв – это потенциальные работники, которые с большей вероятностью, чем другие могут быть назначены на руководящие должности, устанавливаемый по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов. В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования резерва. Критериями формирования окончательного резерва выступают результаты выполнения задач, решаемых руководителем на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв.

Модель должностей Для зачисления кандидата из предварительного резерва в окончательный

необходимо сравнение, присущих ему личностных и деловых качеств, с моделью должности, которая называется профессиограммой. Структура профессиограммы может быть различной в зависимости от назначения и включает в себя перечень необходимых требований, предъявляемых к кандидатам на должность. К факторам, влияющим на параметры профессиограммы, относятся общие (основные) и специфические (конкретные) управленческие качества руководителя, его профессиональные возможности (умения, способности, опыт).

Некоторые тенденции при формировании организаций в XXI веке: - закат бюрократических, чиновничьих, авторитарных стилей лидерства; - утрата позиций иерархических хозяйственных структур ввиду громоздких процедур принятия решений; - сокращение средних звеньев управления; - динамика качеств сотрудников, их мобильность, многообразие ценностей, интересов и мотивированных структур; - динамика требований к сотрудникам, возрастание дефицитных качеств, которые необходимы для интуитивного принятия решений; - возрастание роли времени как ограниченного ресурса организации.