Лекция №11. Групповая динамика и групповая эффективность

1. Понятие о групповой динамике.

2. Психологическая совместимость членов группы

3. Принятие решений в группах

4. Плюсы и минусы группового принятия решений

5. Лидерство и руководство в группах и организациях

6. Социально-психологический климат группы

 

1.

В социальной психологии трудно, пожалуй, найти более расплывчатое понятие, чем групповая динамика. Поэтому оно в равной степени относится ко всем процессам взаимодействия, которые происходят в рамках малой социальной группы, в том числе оно применимо к таким процессам, как формирование взаимосвязей в группе, возникновение различных подгрупп на неформальной основе, влияние одного члена группы на другого, принятие решений, лидерство, взаимодействие с другими группами и т.д.

Мы будем рассматривать групповую динамику с точки зрения внутренней природы малых групп, что ближе всего к исходной концепции К. Левина, способствовавшего популяризации этого термина. Левин положил в 1930-х гг. начало традиции исследования специально созданных для экспериментальных целей малых групп. В соответствии с этой традицией группы рассматриваются исходя из "групповой локомоции". Имеется в виду движение группы к цели на основе согласованных действий всех ее членов. Западные исследователи считают, что "локомоции" сопутствуют, прежде всего, такие взаимосвязанные групповые переменные, как сплоченность, коммуникация и конформность. Каждая из них зависит от других и, в свою очередь, влияет на них.

Слово "динамика" обычно подразумевает наличие неких сил, которые несут за собой какие-либо изменения. Действительно, исследование групповой динамики направлено на процессы, посредством которых в группах происходят изменения (Hollander, 1971). Введение тех или иных изменений требует перемен в "квазистационарном равновесии" (термин Левина) существующего положения дел в группе. При этом необходимо преодолеть индивидуальное сопротивление отдельных членов группы, что возможно лишь при наличии соответствующей групповой поддержки. По имеющимся данным, сплоченные группы оказывают наибольшее влияние на своих членов как при содействии изменениям, так и при противодействии им.

Эффективность группы может быть рассмотрена исходя из двух критериев: ее продуктивности и удовлетворенности ее членов. Эти показатели зависят как от задачи, стоящей перед группой, так и от особенностей ситуации. Исследования показывают, что степень удовлетворенности группы не обязательно связана с групповой продуктивностью. Обзор отечественных и зарубежных исследований по данной проблематике представлен в одной из работ автора этой книги (Свенцицкий, 1999).

Другой аспект групповой эффективности основан на понтенциальных ресурсах, имеющихся в распоряжении группы для осуществления ее функций.

Результат этого процесса основан на соотношении вклада в группу и ее окружение и "выхода" в виде продуктивности и удовлетворенности за определенный период. Поэтому качества индивидов, составляющих группу, являются жизненно важными для ее эффективности.

Динамика малой группы отражает и сложность каждой личности, входящей в ее состав, и наличие такого группового свойства, как синергизм на основе взаимодействия этих личностей, вследствие чего возникает целостность, которая представляет собой нечто большее, чем просто сумму ее отдельных членов. Даже если взять самую элементарную группу — диаду, то в ней мы можем выделить, по крайней мере, три "социальные силы", влияющие на ее динамику. Это Я-концепция одной личности, Я-кон-цепция другой личности и, наконец, взаимоотношения данных людей. Каждая группа характеризуется неповторимым своеобразием своей динамики.

2.

В процессе совместной деятельности членам малой группы необходимо вступать в контакты друг с другом для передачи информации и координации своих усилий. От уровня такой координации всецело зависит продуктивность группы, каким бы видом деятельности в ней ни занимались. В свою очередь, этот уровень есть величина, производная от той или иной степени психологической совместимости членов группы. Что же такое психологическая совместимость?

Самым кратким образом это понятие можно определить как способность членов группы к совместной деятельности, основанной на их оптимальном сочетании. Совместимость бывает обусловлена как сходством каких-либо одних свойств членов группы, так и различием их других свойств. В итоге это приводит к взаимодополняемости людей в условиях совместной деятельности, так что данная группа представляет собой определенную целостность.

Мы уже отмечали, что любая реальная группа не есть просто сумма входящих в ее состав индивидов. Поэтому оценку деятельности группы необходимо давать с учетом выдвинутого Ф.Д. Горбовым и М.А. Новиковым принципа интегративности, т.е. взгляда на группу как на единый неразрывно связанный организм (Горбов и Новиков, 1963).

В соответствии с данными исследований Н.Н. Обозова, отметим следующие критерии оценки совместимости и срабатываемости: 1) результаты деятельности; 2) эмоционально-энергетические затраты ее участников; 3) их удовлетворенность этой деятельностью (Обозов, 1979).

Можно выделить два основных вида психологической совместимости: психофизиологическую и социально-психологическую. В первом случае подразумевается определенное сходство психофизиологических характеристик людей и на этой основе согласованность их эмоциональных и поведенческих реакций, синхронизация темпа совместной деятельности. Во втором случае имеется в виду эффект оптимального сочетания типов поведения людей в группе, общности их социальных установок, потребностей и интересов, ценностных ориентации.

Надо иметь в виду, что далеко не каждый вид совместной деятельности требует психофизиологической совместимости членов группы. Возьмем, например, сотрудников кафедры вуза, каждый из которых выполняет свою работу в одиночку: читает лекции, проводит семинары, принимает экзамены и зачеты, руководит научной работой аспирантов и студентов и т.д. В данном случае, для того чтобы деятельность кафедры в целом была успешной, имеет значение только социально-психологический аспект совместимости. Если же мы обратимся к конвейерному производству, то увидим, что здесь эффективный труд невозможен без наличия психофизиологической совместимости членов бригады. При поточной работе каждый человек должен совершать свои движения в определенном темпе, необходима четкая согласованность действий людей. Если члены конвейерной бригады совместимы к тому же и в социально-психологическом плане, это еще более способствует ее успешной работе.

В современных условиях (в сферах труда, спорта) существует ряд видов деятельности, требующих как психофизиологической, так и социально-психологической совместимости. Возьмем, на­пример, групповую работу операторов в автоматизированных системах управления. Для оптимального комплектования подоб­ных групп может применяться так называемая гомеостатическая методика, предложенная Ф.Д. Горбовым и его сотрудниками. Их исследования показали, что учет требований психологической совместимости способствует повышению продуктивности и удовлетворенности испытуемых в экспериментальных группах.

В качестве примера использования этой методики сошлемся на работу, проведенную в 1960-е гг. в лаборатории социальной психологии Ленинградского (Санкт-Петербургского) государственного университета Н.В. Голубевой и М.И. Иванюком с помощью установки "гомерстат". Как же вели себя испытуемые? Наблюдения показали, что можно выделить четыре следующих типа коммуникативного поведения:

1) люди, стремящиеся к лидерству, которые могут решать задачу, лишь подчиняя себе других членов группы;

2) индивидуалисты, пытающиеся решить задачу в одиночку;

3) приспосабливающиеся к группе, легко подчиняющиеся приказам других ее членов;

4) коллективисты, которые стараются решить задачу совместными усилиями; они не только принимают предложения других членов группы, но и сами выступают с инициативой.

Эксперименты показали также, что успешно решить задачу удавалось далеко не каждой группе. Например, когда человек, стремящийся к лидерству, не мог заставить остальных следовать его приказам, он нередко совсем отказывался участвовать в эксперименте, а если и оставался, то вел себя теперь очень пассивно. Если же группа состояла в основном из индивидуалистов, то каждый из них стремился действовать обособленно от других, сам по себе. Короче говоря, только определенные сочетания различных типов поведения оказывались удачными.

Какое же сочетание было оптимальным? В описанных экспериментах быстрее всего решали свою задачу те группы, члены которых были достаточно активны и обменивались информацией между собой, действуя коллегиально. Интересно, что в экспериментах на более простом гомеостатическом устройстве, где было достаточно понимания задачи лишь одним из трех членов группы, эффективную работу демонстрировало также следующее сочетание: один член группы активен, а двое других целиком подчиняются ему (Голубева и Иванюк, 1966). Хотя эти эксперименты проводились в лаборатории, полученные данные прямое отношение к условиям деятельности различных групп.

По данным Обозова, важным обстоятельством, обусловливающим связи и отношения между людьми в условиях совместной деятельности, является однородность/разнородность группы степень подобия/контраста вероятных участников взаимодействия по самим разным параметрам (Кузьмин и Семенов, 1979). Первый уровень однородности/разнородности группы — это соотношение их индивидных (природных), личностных и социально-психологических параметров (темперамента, интеллекта, характера, мотивации, интересов, ценностных ориентации, мировоззренческих позиций).

Второй уровень однородности/разнородности группы — это соотношение (сходство/различие) их мнений, оценок, отношение к себе, партнеру, другим людям, к предметному миру. Данный уровень подразделяется на два вида (этапа): первичный (исходный) и вторичный (или результативный). Первичный уровень однородности — это исходные данные (до начала взаимодействия членов группы) соотношения мнений, оценок мире предметов и о себе подобных) и отношений (к миру предметов и себе подобным). Вторичный подуровень однородности —это соотношение (сходство/различие) мнений, оценок и отношений как следствие взаимодействия между членами группы.

Первый уровень однородности/разнородности группы участвует в регуляции совместной деятельности и межличностных отношений людей. Однако его регулирующая роль может мало осознаваться членами группы. Это совсем не означает, по замечанию Обозова, что партнеры не видят реального сходства или различия между собой. Сходство или различие (физическое, поведенческое) настолько очевидно, что ни тому, ни другому люди не придают особого значения, считая его наличие само собой разумеющимся.

Иначе обстоит дело с однородностью/разнородностью второго уровня. Исходное, первоначальное соотношение мнений, оценок и отношений в группе характеризует степень единства взглядов ее членов и выражает сходство/различие интересов, ценностных ориентации и личностных установок. На этом этапе партнеры не только осознают сходство/различие в своих мнениях, оценках и отношениях, но начинают понимать его значимость для совместной деятельности.

Вторичный подуровень однородности, будучи следствием взаимодействия мнений, оценок и отношений членов группы, регулируется такими психологическими механизмами, как подражание, конформность, внушение. Степень позитивной изменчивости мнений, оценок и отношений — это один из основных показателей сплоченности группы. Благодаря изменчивости преобразуется вторичный подуровень однородности/разнородности мнений, оценок и отношений.

В заключение Обозов делает вывод о том, что в регуляции групповой деятельности участвуют различные системы факторов:

1) внегрупповые (физические и социальные);

2) внутригрупповые (нормы, межличностные отношения);

3) внеличностные (однородность/разнородность по индивидуально-психологическим параметрам);

4) внутриличностные (социально-психологические особенности членов группы — их мнения, оценки и отношения).

Итак, исследования показывают, что психологическая совместимость в группах формируется за счет действия разнообразных факторов. Степень такой совместимости членов одной и той же группы может быть различной на разных этапах ее жизнедеятельности в силу динамики межличностных отношений. Комплектование групп с учетом требований психологической совместимости способствует повышению уровня их продуктивности и удовлетворенности своей деятельностью.

3.

В практической деятельности нередко встречаются ситуации, когда все члены группы так или иначе участвуют в выработке и принятии каких-либо решений. С точки зрения здравого смысла совместный подход к принятию решений может казаться более эффективным, чем единоличное решение. Тут же на память приходит поговорка: "Ум хорошо, а два лучше". Действительно, то, чего не знает один член группы, может знать другой. В тех случаях, когда решение подразумевает один-единственный определенный ответ, разумно предположение, что чем больше людей в группе, тем больше вероятность получить нужное решение, найти правильный ответ. Однако нередко специалисты в разных областях высказывают скептическое отношение к групповым решениям, приводя другую, более современную поговорку: "Верблюд — это лошадь, спроектированная комиссией". Итак, если обратиться к практике, то стоит задаться таким вопросом: всегда ли групповое решение лучше единоличного?

Многие психологи в течение нескольких последних десятилетий заняты сопоставлением эффективности индивидуальных и групповых решений. Прежде всего, следует отметить, что процесс группового принятия решений, по сути, сходен с процессом индивидуального принятия решений. В том и другом случаях присутствуют одни и те же стадии — уяснение проблемы, сбор информации, выдвижение и оценка альтернатив и, наконец, выбор одной из них. Однако процесс группового принятия решений является более сложным в социально-психологическом плане, так как каждая из этих стадий сопровождается взаимодействием между членами группы и, соответственно, столкновением различных взглядов.

Типы групповых задач. Чтобы ответить на вопрос о сравнительной эффективности индивидуальных и групповых решений, необходимо сначала рассмотреть различные типы задач, которые может выполнять группа (Steiner, 1972).

Аддитивная задача — это такая, в которой групповая продуктивность представляет собой сумму усилий каждого из членов. Например, когда несколько человек вместе толкают автомобиль, чтобы вывести его из рытвины на дороге, то это групповое усилие является суммой усилий, прилагаемых каждым отдельным индивидом. Успех решения аддитивных задач зависит от того, могут ли члены группы эффективно координировать свои усилия. В примере с автомобилем важно, чтобы каждый толкал его в одно и то же время и в одном и том же направлении. Итак, при аддитивных задачах групповая продуктивность превосходит итог усилий любого одного человека, и более крупные группы отличаются большей продуктивностью, чем те, которые меньше по своей величине.

Конъюнктивная задача — это такая, в которой все члены группы должны следовать друг за другом, чтобы достигнуть цели. Возьмем, например, эстафетный бег. Для победы команды необходимо, чтобы каждый ее член бежал как можно быстрее и по окончании своего этапа правильно передавал следующему эстафетную палочку. Неточные действия одного из участников при ее передаче могут свести на нет усилия всей команды. При конъюнктивных задачах групповая продуктивность всецело за­висит от наименее подготовленного члена группы, как говорят, "слабого звена".

При дизъюнктивной задаче достаточно только одному человеку решить проблему, для того чтобы вся группа добилась успеха. Если, например, исследовательская группа пытается решить сложное математическое уравнение, то любой ее член, дав правильный ответ, может обеспечить групповую эффективность. Успех групповой деятельности при дизъюнктивной задаче зависит от умений наиболее компетентного члена.

Требования различных задач часто очень разнятся. Некоторые из них легко подразделяются на специализированные подзадачи, каждая из которых может быть выполнена одним человеком. Другие задачи не могут быть подразделены на подзадачи. Даже когда подзадачи можно определить, они в различной степени бывают понятными для членов группы. Если же эти подзадачи не очевидны, то порой значительные размышления и переговоры могут предшествовать попыткам решения проблемы.

Если задача, стоящая перед группой, может быть как-либо подразделена между ее членами, это не всегда дает ключ к ее решению. Например, при игре в футбол каждый из членов команды должен выполнять определенные функции в соответствии с замыслом тренера.

При этом продуктивность команды зависит не только от усилий и умений лучшего или худшего игрока, но также от способности команды координировать индивидуальные действия футболистов, поддерживая связи между нападающими, полузащитниками и линией обороны.

Мозговой штурм. Исходя из предположения о преимущест­вах группового подхода к принятию решений над индивидуальным, руководитель одного из американских рекламных агентств А. Озборн (Osborn, 1957) выступил с обоснованием метода, названного им "мозговым штурмом" (brainstorming). В центре его внимания было выдвижение новых идей и решений в рекламном деле.

Практика "мозгового штурма" выглядит следующим образом. Группе соответствующих специалистов предлагают для обсуждения определенную проблему, например, придумать рекламный слоган для новой марки зубной пасты. Членов группы инструкти­руют выдвигать как можно больше различных предложений в течение сравнительно краткого периода времени. Озборн сформулировал следующие основные правила "мозгового штурма", которые, по мнению многих психологов, могут быть применимы при разработке широкого круга проблем:

1. Какая-либо критика выдвигаемых идей исключается. Нега­тивные оценки идей откладываются до самого конца.

2. Свободные, ничем не скованные предложения приветству­ются. Чем безумнее идея, тем лучше, поскольку легче предло­жить серую идею, чем выдающуюся.

3. Требуется количество идей. Чем больше число выдвинутых идей, тем больше вероятность успеха.

4. Поощряется сочетание различных идей и их переработка. В добавление к выдвижению своих собственных идей вы должны высказывать предложения о том, как улучшить идеи других или как несколько идей соединить таким образом, чтобы получилась еще одна.

"Мозговой штурм" проводится в виде сессий продолжительностью от 40 до 60 минут. Каждая группа включает в себя от шести до девяти участников, которые рассаживаются вокруг стола таким образом, чтобы можно было легко и быстро общаться друг с другом. Сессия начинается с того, что руководитель группы (специально подготовленный человек) выдвигает перед членами группы проблему для анализа, призывая их максимально рас­крепостить свое воображение. Высказываемые идеи записываются секретарем или с помощью механических средств.

Метод "мозгового штурма" имеет как своих сторонников, так и противников, которые скептически оценивают его возможности. Так, в одном из современных американских учебников по со­циальной психологии на основе нескольких экспериментов дела­ется вывод о том, что "мозговой штурм" не является более эффективным методом, чем работа, выполняемая индивидами в одиночку. "Почему же тогда люди продолжают использовать подобные группы для решения проблем?" — задаются таким вопросом авторы этого учебника Ш. Тейлор, Л. Пеплоу и Д. Сирз (Taylor et al., 1994. P. 353). Они отвечают на свой вопрос следующим образом. Во-первых, люди могут ошибочно полагать, что группы действительно более продуктивны, чем отдельные индивиды. После сессии мозгового штурма члены группы могут быть поражены тем множеством идей, которые родились в результате дискуссии. Индивиды могут видеть, что группа произвела большее количество решений, чем это мог бы сделать один человек, но забывают о правильном сравнении (т.е. сравнении с продуктивностью нескольких индивидов, одновременно работающих по одному). Другими словами, люди, действительно соглашающиеся с тем, что "ум хорошо, а два лучше", не задают себе такой вопрос: лучше две головы вместе или две головы поодиночке? Вторая причина для популярности подобных групповых дискуссий заключается в том, что люди обычно радуются своему пребыванию в группе и предпочитают такие дискуссии работе в одиночку. Известно, что групповые дискуссии способствуют повышению уровня удовлетворенности работников и их трудовой мотивации, хотя они и занимают больше времени.

В заключение отметим, что наряду с критической оценкой метода "мозгового штурма" в американской литературе по менеджменту приводятся и свидетельства, говорящие в его пользу. Так, по данным Т. Митчелла (Mitchell, 1982), использование этого метода в "кружках качества" позволило одной из крупных американских компаний добиться значительной экономии денежных средств. Отмечается широкое применение "мозгового штурма" в рекламе и некоторых других областях, где он оказывается, по-видимому, эффективным (Gibson et al., 1994). Высказывается также предположение, что фактор контролируемого времени в прошлых экспериментах мог повлиять на продуктивность групп, использовавших "мозговой штурм". Так, одно из исследований М. Розенбаума обнаружило, что, когда время деятельности не ограничено, группы будут продолжать генерировать идеи, в то время как индивиды иссякнут (Lau and Jelinek, 1984). Исходя из этого рекомендуется обращаться к Следующей процедуре решения проблем: сначала люди работают поодиночке, а затем в группе с использованием "мозгового штурма".

4.

Само по себе взаимодействие членов группы может характеризоваться, как отмечает американский психолог Т. Митчелл (Mitchell, 1982), следующими проявлениями:

1) некоторые индивиды склонны говорить больше, чем другие;

2) индивиды с высокими статусом оказывают большее влияние на решение, чем индивиды с низким статусом;

3) группы часто тратят значительную долю времени на устранение межличностных разногласий;

4) группы могут упустить из виду свою цель и отделаться не­сообразными выводами;

5) члены группы часто испытывают исключительно сильное давление, побуждающее их к конформности.

Каждый из нас, кому приходилось председательствовать на дискуссии, знает, что основные проблемы, с которыми здесь приходится сталкиваться, это следование повестке дня, доминирование некоторых людей во время дискуссии, а также многие заявления и действия, вызванные лишь дружескими отношениями участников или соображениями организационной политики. Таким образом, необходимы определенные практические шаги для того, чтобы минимизировать негативность указанных проблем.

Обратимся теперь к рассмотрению определенных плюсов и минусов группового принятия решений. Э. Холл, Д. Моутон и Р. Блейк обнаружили, что групповое обсуждение порождает в два раза больше идей по сравнению с ситуациями, когда те же самые люди работают единолично (Hall, Mouton and Blake, 1963). При этом решения, принятые группой, отличаются большей точностью, чем индивидуальные решения. Такие данные объясняются тем, что группа в целом обладает большим количеством знаний, нежели один индивид. Причем эта информация является более разносторонней, что обеспечивает большее разнообразие подходов к решению проблемы.

Однако группы обычно не способствуют проявлению творческих сил при принятии решений. Чаще всего группа подавляет творческие порывы отдельных ее членов. Принимая решения, группы могут следовать привычным образцам в течение долгого периода.

С другой стороны, группы лучше отдельных индивидов могут оценить новаторскую идею. Таким образом, группу порой используют для того, чтобы вынести суждение о новизне и оригинальности той или иной идеи.

При групповом принятии решений возрастает приемлемость принятых решений для всех членов группы. Известно, что многие решения не удается воплотить в жизнь, потому что люди не согласны с ними. Однако если люди сами участвуют в принятии решений, они охотнее поддерживают их и побуждают других согласиться с ними. Участие в процессе принятия решений налагает на индивида соответствующие моральные обязательства и повышает уровень его мотивации, если ему предстоит выполнять эти решения. Важное достоинство групповых решений, прини­маемых в какой-либо реальной организации, состоит в том, что такие решения могут восприниматься более легитимными по сравнению с решениями, принятыми единолично.

Представляют интерес эксперименты Л. Хоффмана, который выяснил роль такой характеристики, как состав группы. Полученные данные показали, что гетерогенные (разнородные) группы, члены которых различались по квалификации и опыту, обычно принимали решения более высокого качества, чем гомогенные (однородные) группы. Однако гомогенные группы, члены которых имели сходство квалификации и опыта, имели другие преимущества. Такие группы способствовали удовлетворенности их членов и уменьшению конфликтности. Здесь была большая гарантия того, что в процессе данной деятельности группы ни один из ее членов не будет доминировать (Hoffman, 1959).

Основная задача ряда исследований состоит в изучении роли особенностей группового взаимодействия при принятии решения. На этом основании выделяются интерактивные и номинальные (неинтерактивные) группы. Обычная дискуссионная группа, например, та или иная комиссия, члены которой непосредственно взаимодействуют друг с другом в целях принятия решения, называется интерактивной. В номинальной группе, наоборот, каждый из членов действует сравнительно изолированно от остальных, хотя порой все они находятся в одном помещении (но бывают и пространственно разобщены). На промежуточных стадиях работы эти лица обеспечиваются информацией о деятельности друг друга и имеют возможность менять свои мнения. Таким образом, здесь можно говорить о косвенном взаимодействии. Как отмечает У. Дункан, номинальные группы превосходят интерак­тивные на всех этапах решения проблемы, кроме этапа синтеза, когда высказанные членами группы идеи сопоставляются, обсуж­даются и комбинируются. В итоге делается вывод о необходимости комбинирования номинальной и интерактивной форм, поскольку это приводит к выработке групповых решений более высокого качества (Duncan, 1981).

При рассмотрении проблем группового принятия решений следует обратить внимание на явление деиндивидуализации личности. Как уже отмечалось, это утрата индивидом чувства идентичности в группе, что часто приводит к растормаживанию нравственных начал, сдерживающих личность в определенных моральных рамках. Вследствие такой деиндивидуализации отдельные индивиды в группе могут иногда принимать решения, которые являются очень консервативными или, наоборот, слишком рискованными. А порой групповые решения оказываются даже аморальными в такой степени, в какой это не свойственно большинству членов группы, рассматриваемых в отдельности.

Значительное внимание уделяют западные психологи проблеме уровня риска в групповых решениях. Полученные данные разноречивы. Так, имеются экспериментальные свидетельства, говорящие об усреднении крайних позиций в процессе принятия группового решения. В итоге решение оказывается менее рискованным, чем возможное индивидуальное (Fraser et al., 1971).

В соответствии с другими данными, групповые решения отличаются большей долей риска по сравнению с решениями, предпочитаемыми "средним" членом этой группы (Wallach, Kogan and Bern, 1962). Принимая решения, группа стремится к альтернативам, обеспечивающим более высокий конечный результат, но меньшую вероятность его достижения. Наряду с этим были обнаружены и значительные совпадения между распределениями групповых и индивидуальных решений: хотя групповое решение несет в себе большую степень риска, чем решение "среднего". члена группы, однако любое групповое решение не рискованнее индивидуальных решений отдельных членов данной группы.

"Сдвиг риска" и групповая поляризация. Наблюдаемое рядом исследователей явление увеличения уровня риска в решениях, принимаемых группой, получило название "сдвиг риска". Это явление представляет собой следствие деиндивидуализации личности в группе и называется "диффузией" ответственности, поскольку ни один из членов группы Не наделен всей полнотой ответственности за окончательное решение. Индивид знает, что ответственность возлагается на всех членов группы.

Итак, в одних случаях группы демонстрируют стремление к большему риску, в других — оказываются консервативными в своих решениях. На сегодняшний день исследования показывают, что, когда первоначальные мнения членов группы являются консервативными, групповая дискуссия приводит к сдвигу в сторону еще большего консерватизма. И наоборот, когда индивидуальные мнения клонятся в сторону риска, результатом групповой дискуссии является сдвиг в направлении еще большего риска. Основной вывод из полученных данных состоит в том, что групповая дискуссия приводит к более крайним решениям — явлению, называемому групповой поляризацией. Предлагаются следующие объяснения этого явления (Taylor et al., 1994).

Прежде всего, отметим, что люди получают новую информацию в результате выслушивания аргументов "за" и "против" в ходе групповой дискуссии. Чем более многочисленными и убеждающими являются аргументы в пользу какой-либо позиции, тем больше вероятности, что члены группы примут эту позицию. Однако в ходе групповой дискуссии обычно не рассматриваются все возможные аргументы "за" и "против" и не представлены с равной степенью убежденности все точки зрения. Часто большинство высказанных аргументов выражают первоначальную позицию каждого члена группы, так что люди обычно слышат больше доводов в пользу своей собственной точки зрения, чем против нее. Групповая дискуссия может также побуждать членов группы взвешивать различные аргументы и более активно отстаивать свою позицию. На основе информации, представленной в ходе дискуссии, люди могут, таким образом, увериться в правильности своих первоначальных взглядов и поэтому прийти к более крайним мнениям.

Второе объяснение групповой поляризации подчеркивает роль процессов социального сравнения и самопрезентации. Основная идея здесь состоит в том, что члены группы интересуются тем, как их личные мнения соотносятся с мнениями других людей в той же самой группе. В ходе дискуссии тот или иной ин­дивид может узнать, что другие имеют аналогичные установки и что в действительности некоторым из этих людей свойственны даже более крайние взгляды, чем у него самого. Желание выгля­деть положительно например, уверенным или храбрым, может привести индивидов к сдвигу в сторону даже более крайних по­зиций, чем те, которые были высказаны другими членами груп­пы. Это, по существу, представляет собой попытку достижения определенного превосходства, когда индивиды пытаются быть "лучше", чем средний член группы. По данным американских ис­следований, и действие убеждающих аргументов, и процессы со­циального сравнения происходят одновременно.

Наконец, еще одним объяснением групповой поляризации яв­ляются процессы социальной идентичности. Основная идея здесь состоит в том, что дискуссия побуждает индивидов сосредоточи­ваться на своем членстве в группе и идентифицироваться с дан­ной группой. Это, в свою очередь, приводит индивидов к ощуще­нию необходимости согласовать свои собственные взгляды с нор­мами группы. Однако вместо того чтобы выявить "правильное" типичное мнение группы, ее члены воспринимают групповую норму как более стереотипную или как выражающую некую крайность. Следовательно, они стремятся соответствовать тому, что ими рассматривается в качестве групповой позиции, смещая таким образом свои собственные установки в сторону большей крайности. В общем, каковы бы ни были возможные причины групповой поляризации, это явление представляет собой важную грань группового принятия решения.

"Группомыслие". Порой группы, которым нельзя отказать ни в компетентности, ни в интеллекте, принимают решения, впоследствии оказывающиеся катастрофическими. Американский психолог И. Джанис (Janis, 1982), обративший внимание на данное обстоятельство, утверждает, что подобные эффекты могут быть вызваны крайними формами групповой поляризации. Условия, способствующие этому, Джанис назвал "группомыслием", отмечая в качестве его симптомов снижение умственной продуктивности, недостаточный учет реальности и повышение уровня дозволенности при моральной оценке принимаемых решений. Все это, вместе взятое, вызывает у группы чрезмерное желание достичь консенсуса. Такое желание препятствует критической оценке возможных вариантов решения. В соответствии с данны­ми Джаниса, можно определить " группомыслие" как способ мышления, при котором сохранение единства и солидарности своей группы считается более важным, чем реалистическая оценка альтернативного курса действий.

Джанис высказал предположение, что имеются три главных фактора, способствующих формированию "группомыслия". Прежде всего, это высокий уровень групповой сплоченности. Хотя такая сплоченность среди членов группы представляется на пер­вый взгляд очень позитивной групповой характеристикой, она также ассоциируется со значительной конформностью. Это значит, что когда люди крайне привязаны к той или иной группе и очень хотят быть признанными в ней, они скорее всего согласятся с тем влиянием, которое будут оказывать на их мысли и действия члены этой группы. Джанис полагал, что когда высокий уровень сплоченности сочетается с двумя другими факторами, а именно — "угрожающим ситуационным контекстом" и "структурными и процедурными ошибками", тогда группы становятся более подверженными "группомыслию". Говоря о "ситуационном контексте", Джанис утверждает, что группы, встречающиеся с угрожающей стрессовой ситуацией, могут переоценивать важность скорости принятия решения по сравнению с его точностью. В добавление к этому переживающие стресс люди становятся более зависимыми от поддержки других (вспомните эксперимент С. Шахтера, описанный в гл. 7). Данное обстоятельство увеличивает влияние группы на ее отдельных членов. В соответствии с положениями Джаниса, "структурные и процедурные ошибки", обусловливающие "группомыслие", заключаются в недостатке систематических процедур для анализа и принятия решений, изоляции данной группы от других и наличии директивного руководителя, который знает, что его предпочтения будут обязательно приняты во внимание при окончательном групповом решении.

Джанис называет три основных симптома, которые говорят о том, что какая-либо группа подвержена "группомыслию". Приведем их ниже.

1. Переоценка собственной группы. У членов группы разви­вается иллюзия неуязвимости и бесспорной веры в высокие мо­ральные качества собственной группы.

2. Ограниченность. Члены группы считают, что их решения были единственно правильными, и воспринимают своих оппонен­тов сквозь призму стереотипов.

3. Возрастающее давление в сторону единообразия. Члены группы не признают тех, кто выражает сомнения в групповых суждениях и решениях. Они подвергают цензуре свои собствен­ные опасения и ведут себя как "охранники разума", чтобы защи­тить группу от информации, которая заставила бы усомниться в избранном ими курсе действий. В связи с эффектом конформ­ности у членов группы формируется иллюзия, что нет никого, кто бы сомневался в их решениях. Эта иллюзия единодушия на­правляется на то, чтобы подтвердить неудачное решение, приня­тое группой.

Джанис высказал ряд предложений, направленных на преодоление "группомыслия" и повышение эффективности процесса принятия решения группой. Эти предложения включают в себя следующее:

1. Лидер должен поощрять членов группы заявлять во всеус­лышание о всех препятствиях и сомнениях относительно предло­женного решения. Поэтому, чтобы быть эффективным, лидер должен обладать желанием допускать критику своих идей.

2. Лидер должен первоначально в ходе дискуссий оставаться беспристрастным, заявляя о своих предпочтениях и ожиданиях только после того, как члены группы выразят свои собственные мнения.

3. Группу следует разделить на подкомиссии, чтобы сравни­тельно независимо обсудить вопросы и затем вместе преодолеть расхождения.

4. Для участия в групповых дискуссиях должны быть пригла­шены эксперты со стороны, которых необходимо попросить, что­бы они подвергали критике взгляды членов группы.

5. При каждом групповом обсуждении проблемы по крайней мере один человек должен выступать в роли строгого критика, подвергая сомнению групповые идеи.

Цель этих предложений заключается в том, чтобы побудить группу рассматривать ряд альтернатив, избегать иллюзии кон­сенсуса и учитывать всю относящуюся к делу информацию.

Самой обстоятельной проверкой модели Джаниса можно считать исследование Ф. Тетлока вместе с коллегами (Tetlock et al., 1992). Они подвергли контент-анализу протоколы заседаний, на которых были приняты 12 различных политических решений. Предполагалось, что эти решения потенциально могли быть связаны с "группомыслием".

Исследователи заключили, что с достаточной степенью надежности можно обнаружить различие между теми группами, решения которых отражали "группомыслие", и другими, решения которых демонстрировали обоснованное заключение и своеобразную "зоркость". Полученные данные также подтверждали наличие процесса "группомыслия". Такими, например, характе­ристиками были подозрение по отношению к другим, ограниче­ние информационного обмена, осуждение оппозиционеров. В со­ответствии с моделью Джаниса, по мере того как в группах воз­никала все большая забота о групповом консенсусе, они начинали проявлять все больше симптомов "группомыслия", в результате чего процесс принятия решения оказывался несовершенным. Од­нако полученные данные не поддержали положения Джаниса о том, что "группомыслие" вызывается высоким уровнем спло­ченности или ситуационной угрозой. Иначе говоря, вероятность того, что группы очень сплоченные и находящиеся в условиях большой напряженности станут жертвами "группомыслия", не более велика, чем для групп менее сплоченных или оказавшихся в менее стрессовых условиях.

В целом можно заключить, что явление "группомыслия" действительно существует, хотя и не в полном соответствии с моде­лью Джаниса. "Группомыслие", очевидно, может серьезно подор­вать способность групп эффективно принимать важные решения.

5.

Загадка явления лидерства, успешного воздействия одного человека на других в направлении к заданной цели, занимает че­ловечество с незапамятных времен. Поиску ответов на вопросы, сопутствующие этому явлению, посвятили свои труды многие философы, социологи и психологи. Пытаясь ответить на подобные вопросы, исследователи высказывали те или иные предположения, формулируя различные теории лидерства.

Сам по себе термин "лидерство" происходит от английского слова "leadership", что также означает и руководство, однако отечественные исследователи обычно выделяют руководство и лидерство как два различных явления, присущих организованным (в той или иной степени) общностям.

Основное различие здесь состоит в следующем. Взаимодействие руководителей и руководимых ими людей осуществляется в системе административно-правовых отношений той или иной официальной организации. Что касается взаимодействия лидеров и ведомых, то оно может происходить как в системе административно-правовых, так и морально-психологических связей между людьми. Если наличие руководителей является необходимым признаком любой официальной организации, то лидеры возникают спонтанно как следствие взаимодействия людей и в официальных, и в неофициальных организациях. Таким образом, в одном и том же акте взаимодействия двух сотрудников какой-либо организации или учреждения иногда можно наблюдать одновременно и отношения руководства, и отношения лидерства, а иногда только один из этих видов отношений.

К наиболее ранним попыткам построения теории лидерства относятся поиски специфических черт личности, присущих лидерам. При этом считалось, что человек проявляется как лидер вследствие своих исключительных физических или психологических характеристик, дающих ему определенное превосходство над другими. Сторонники указанного подхода основываются на предпосылке, что некоторые люди "рождаются лидерами", в то время как другие, где бы они ни оказались, никогда не смогут добиться успеха.

Истоки таких теорий можно найти еще в трудах ряда философов Древней Греции и Рима, которые рассматривали исторический ход событий как результат действий выдающихся людей, призванных в силу своих природных качеств руководить масса­ми. На основе подобных взглядов формируются позднее теории элиты, утверждающие, что непременным условием жизни любого общества является его разделение на два неравных слоя — привилегированную правящую группу, члены которой уже изначально призваны руководить, и остальную пассивную массу людей, идущих за лидерами.

В XX в. психологи, находившиеся на позициях бихевиоризма, стали склоняться к мысли о том, что черты лидера нельзя счи­тать всецело врожденными и потому некоторые из них можно приобрести посредством обучения и опыта. Начинают проводиться многочисленные эмпирические исследования с целью выявления универсальных черт, которые должны быть свойст­венны лидерам. Анализу подвергаются как психологические черты лидеров (интеллект, воля, уверенность в себе, потребность в доминировании, общительность, способность к адаптации, сенситивность и др.), так и конституциональные (рост, вес, телосложение).

Обзоры данных работ показали широкое разнообразие "черт лидера", обнаруженных разными авторами. Лишь 5% этих черт оказались общими для всех. Как отмечает в своем обзоре английский профессор менеджмента Ч. Хэнди (Handy, 1981), чаще всего выделяются следующие черты:

1) интеллект (должен быть выше среднего, но не на уровне ге­ниальности, особенно важна способность к решению сложных и абстрактных проблем);

2) инициатива (самостоятельность и находчивость, способ­ность осознавать потребность в действии и наличие соответст­вующего мотива);

3) уверенность в себе (имеются в виду достаточно высокие са­мооценки компетентности и уровня притязаний).

На основе результатов исследований в одной крупной международной компании Ч. Хэнди добавляет к указанным чертам "фактор геликоптера", т.е. способность подниматься над частностями ситуации и воспринимать ее в связи со всей окружающей обстановкой.

В других работах западных авторов предлагаются иные перечни важнейших черт лидеров. Хотя в этих перечнях иногда обнаруживаются частичные совпадения, все же среди сторонников данного подхода нет достаточного согласия. Слишком разноречивы мнения и по вопросу о том, какие черты лидера являются бо­лее значимыми, а какие — менее. Практика показывает немало случаев, когда те или иные лица, не обладающие "важнейшими" чертами, тем не менее, успешно справляются со всеми функциями лидеров. С другой стороны, наличие этих черт у какого-либо индивида далеко не всегда превращает его в эффективного лидера.

Неудачные попытки определить черты личности, которые были бы постоянно связаны с успешным лидерством, привели к формированию других теорий. Выдвигается "концепция лидерства, исходящая из различных функций, которые необходимо осуществлять для того, чтобы группа достигала своих целей, оставаясь при этом жизнеспособным, сплоченным образованием" (Yukl and Wexley, 1971. P. 277).

Существенным элементом данного подхода было перемещение внимания от черт личности лидера к его поведению. В соответствии с этой точкой зрения выполняемые лидером функции зависят от особенностей ситуации. Поэтому делается вывод о необходимости учета ряда "ситуационных переменных", что является главным в "ситуационной" теории лидерства.

Имеется немало данных, свидетельствующих о том, что поведение, требуемое от лидера в одной ситуации, может не соответствовать требованиям другой ситуации. Лидер, постоянно эффективный в рамках ситуации одного типа, нередко оказывается беспомощным в иных условиях. Возьмем, например, человека, не обладающего способностью выносить неопределенность. Такому человеку для успешной деятельности необходим некоторый свод фиксированных правил. Если функционирование группы, которую он возглавляет, жестко регламентировано, этот человек будет эффективным лидером. Но в том случае, когда организационная структура характеризуется большой гибкостью, изменчивостью, он вообще не сможет выполнять роль лидера. И наоборот, человек, которому свойственна потребность в проявлении инициативы, будет осуществлять функции лидера наилучшим образом именно в условиях гибкой организации, а не при строгой регламентации.

Таким образом, подчеркивается, что для эффективного лидерства в одних условиях лидеру необходимо обладать одними чертами личности, а в других условиях — чертами, порой прямо противоположными. Отсюда следует также объяснение появления и смены неформального лидерства. Поскольку ситуация в любой группе, как правило, подвержена тем или иным изменениям, а черты личности более стабильны, то и лидерство может переходить от одного члена группы к другому. Итак, в зависимости от требований ситуации лидером будет тот член группы, черты личности которого окажутся в данный момент "чертами лидера".

Как видим, черты личности лидера здесь рассматриваются лишь как одна из "ситуационных" переменных наряду с другими.

К таким переменным относят также ожидания и потребности ру­ководимых лиц, структуру группы и специфику ситуации данного момента, более широкую культурную среду, в которой находится группа.

А. Филлей и Р. Хаус отмечают следующие "ситуационные" переменные, которые оказывают влияние на эффективность лидерства (руководства): история данной организации; стаж руководителя в этой должности; возраст руководителя и его предыдущий опыт; общество, в котором функционирует данная организация; специфические требования, связанные с работой, выполняемой данной группой; психологический климат группы; вид работы, которой необходимо руководить; величина группы; степень, в которой необходима кооперация членов группы; "культурные" (т.е. обусловленные особенностями культуры общества) ожидания подчиненных; особенности их личности; необходимое и предоставляемое время для принятия решений (Filley and House, 1969).

Таким образом, отмечается большое разнообразие факторов, влияющих на лидерство, но в своей совокупности сколько-нибудь обоснованной теории они не составляют. Не имеется и достаточного количества исследовательских данных, которые позволили бы аргументировать роль перечисленных "ситуационных" переменных. В целом такой подход преуменьшает роль активности личности, возводя совокупность тех или иных обстоятельств в ранг высшей силы, всецело определяющей поведение лидера.

В последние годы на Западе разрабатывается концепция лидерства, понимаемого как "система воздействий". Эту концепцию порой считают дальнейшим развитием "ситуационизма". Однако в отличие от ситуационного подхода здесь лица, ведомые лидером, рассматриваются не в качестве лишь одного из "элементов" ситуации, а как центральный компонент процесса лидерства, активные его участники. Сторонники данной теории отмечают, что лидер, конечно, воздействует на ведомых, но, с другой стороны, столь же важен и факт воздействия ведомых на лидера.

На основе анализа взаимодействия лидера и ведомых ряд западных авторов заключает, что обоснованный подход к явлению лидерства должен связать воедино три следующие переменные — лидера, ситуацию и группу ведомых. Таким образом, "лидер воздействует на группу, и группа воздействует на лидера; лидер воздействует на ситуацию, и ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию, и ситуация воздействует на группу" (Luthans, 1973. Р. 504). Современные поиски западных психологов в области построения концепции лидерства основыва­ются чаще всего на данной точке зрения.

В центре внимания многих работ, посвященных рассматриваемой проблематике, является вопрос об эффективности различных стилей лидерства. При этом исследователи часто исходят из классификации, которую предложили еще в конце 1930-х гг. К. Левин, Р. Липпитт и Р.Уайт (Lewin, Lippitt and White, 1939). В основу этой классификации положен такой важный компонент поведения лидера, как его подход к принятию решений. При этом выделяются следующие стили лидерства.

Автократический. Лидер принимает решения единолично, оп­ределяя всю деятельность подчиненных и не давая им возможно­сти проявить инициативу.

Демократический. Лидер вовлекает подчиненных в процесс принятия решений на основе групповой дискуссии, стимулируя их активность и разделяя вместе с ними все полномочия по при­нятию решений.

Свободный (laissez-faire). Лидер избегает какого-либо собст­венного участия в принятии решений, предоставляя подчинен­ным полную свободу принимать решения самостоятельно.

Исследование, проведенное под руководством К. Левина на базе экспериментально созданных групп, выявило наибольшие преимущества демократического стиля лидерства. При этом группа отличалась наивысшей удовлетворенностью, стремлени­ем к творчеству, наиболее благоприятными взаимоотношениями с лидером. Однако показатели произведенной продукции были наивысшими в условиях автократического лидерства, немного ниже — при демократическом стиле, самыми низкими — при свободном стиле.

Отметим, что в настоящее время западные исследователи не­редко отходят от терминологии К. Левина или расширяют при­веденную выше классификацию. Так, синонимами автократиче­ского стиля являются используемые иногда термины "дирек­тивный", "ориентированный на лидера", "ориентированный на задачу" стиль. Э. Дженнингс выделяет "бюрократическое лидер­ство", которое характеризуется высокой степенью опоры на соот­ветствующие регламентации и постоянным использованием про­цедур, предписанных как лидеру, так и подчиненным. Это лидер­ство подразумевает сильный элемент автократического стиля (Jennings, 1962).

Синонимами демократического стиля лидерства можно счи­тать такие термины, как "равноправный", "консультатив­ный","участвующий", "сотрудничающий", также широко исполь­зуемые в западной, особенно американской, психологической литературе.

Что касается свободного стиля лидерства, то он предстает на практике как отсутствие лидерства в прямом смысле этого слова.

Краткий обзор имеющихся немногочисленных (в основном лабораторных) исследований такого стиля приводит У. Френч (French, 1970). Обнаружено, что свободный стиль лидерства ведет к беспорядку, конфликтам и фрустрации. При этом количество и качество выполненной работы гораздо ниже, чем при де­мократическом стиле лидерства. Ниже и уровень удовлетворенности членов группы. Однако свободный стиль лидерства приводил к более благоприятным взаимоотношениям между членами группы, чем автократический стиль.

Многочисленные исследования, в том числе проведенные отечественными психологами, показывают, что каждый из рассмотренных стилей лидерства обладает и преимуществами, и недостатками, рождает свои проблемы. Так, автократическое лидерство позволяет быстро принимать решения. Известно, что в практике деятельности различных организаций нередко возникают ситуации, в которых решения надо принимать оперативно и успех достигается при полном подчинении приказу руководителя. Выбор стиля лидерства в таком случае должен определяться временем, отведенным на принятие решения. Один из главных недостатков такого стиля — часто возникающая неудовлетворенность подчиненных, которые могут считать, что их творческие силы не находят должного применения. Кроме того, автократи­ческий стиль лидерства обычно рождает злоупотребления нега­тивными санкциями (наказаниями).

Высокая эффективность демократического лидерства основана на использовании знаний и опыта членов группы, однако осу­ществление такого стиля требует от руководителя значительных усилий по оптимизации коммуникаций и координации деятельности подчиненных.

Свободный стиль лидерства предоставляет членам группы большую инициативу в решении вопросов, возникающих в ходе работы. С одной стороны, это может способствовать проявлению активности людей, пониманию того, что многое зависит от них са­мих. С другой стороны, пассивность лидера порой приводит к пол­ной дезориентации членов группы: каждый поступает по своему усмотрению, что не всегда совместимо с их общими задачами.

Таким образом, главная черта эффективного руководства людьми в организациях — гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля лидерства и нейтрализовать его слабые стороны.

С течением времени накопление эмпирического материала при изучении проблем менеджмента привело западных исследователей к такому вопросу: не могут ли в поведении одного и того же руководителя сочетаться элементы различных стилей в зависимости от ситуации? Так, на основе исследований Б. Хэлпин и Б. Уинер (Halpin and Winer, 1957) выделили две следующие наиболее важные, на их взгляд, категории поведения руководителя.

"Внимание" (consideration) — доброжелательность руководителя во взаимоотношениях с подчиненными, доверие, готовность объяснить им свои действия и выслушать их, поддержка их ин­тересов. Эта категория характеризует степень, в которой руково­дитель внимателен к подчиненным, качество его взаимоотноше­ний с ними.

"Устанавливаемая структура" (initiating structure) — планирование, распределение заданий и установление путей их вы­полнения, разъяснение организационных ролей подчиненных, требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критика неудовлетворительной работы. Эта категория характеризует степень, в которой руководитель ориентирован на выпол­нение официальной задачи, стоящей перед группой, и использо­вание имеющихся ресурсов.

Подчеркивается, что указанные категории не следует рассматривать как два совершенно различных стиля лидерства. Хотя эти категории поведения руководителя считаются независимыми друг от друга, но не взаимоисключающими, т.е. они присущи каждому руководителю в различных соотношениях. Какой-либо руководитель может иметь высокие или низкие оценки по обеим категориям или низкие оценки по одной из них и высокие — по другой.

Соотнося данные категории поведения руководителя с други­ми, также используемыми в западной литературе, Френч отме­чает, что "демократическое лидерство будет включать в себя вы­сокую степень "внимания" и ограничивать высокую степень "ус­танавливаемой структуры" (French, 1970). И автократическое, и бюрократическое лидерство может быть охарактеризовано вы­сокой степенью "устанавливаемой структуры" и низкой степенью "внимания". Свободное лидерство характеризуется почти пол­ным отсутствием и того, и другого.

Другая группа психологов (Katz, Maccoby and Morse, 1950) при изучении поведения руководителей использовала две следующие характеристики: ориентация на подчиненных и ориентация на продукцию. По своему содержанию эти характеристики имеют большое сходство с категориями "внимание" и "устанавливаемая структура". Подобны также результаты исследований, проведенных и теми, и другими авторами. В целом руководство, ориентированное на подчиненных, вызывает более высокий уровень их удовлетворенности. Однако нет никаких данных, показывающих, что та или иная ориентация руководителя приводит к большей продуктивности.

Неудачные попытки найти постоянные связи между различными стилями лидерства (руководства) и продуктивностью подчиненных вызывают критические замечания в адрес поведенческих теорий лидерства со стороны самих западных психологов.

В основном обсуждаются следующие два вопроса. "Во-первых, утверждается, что попытки охарактеризовать какого-либо лидера, исходя лишь из одного обособленного стиля лидерства, могут вводить в заблуждение. Как показывают накопленные факты, лидер может приспособить свой стиль лидерства в соответствии с требованиями сложившейся конкретной ситуации. Как утверждается, во-вторых, в высшей степени невероятно, что существует какой-либо стиль лидерства, который был бы универсально эффективным", — отмечается в одном из обзоров по рассматриваемой проблематике (Feldman, Arnold, 1983. P. 301—302). Таким образом, традиционный вопрос о том, какой стиль лидерства является наиболее эффективным, уходит в прошлое. Теперь основной вопрос формулируется следующим образом: какой стиль лидерства будет наиболее эффективным в одних условиях, какой стиль — в других условиях, какой — в третьих и т.д.

Одним из наиболее показательных примеров подобного направления исследований лидерства (руководства) является ситуационная теория Ф. Фидлера (1967). Он предложил модель эффективности лидерства (руководства), основанную на степени "благоприятности" ситуации. В соответствии с этой моделью любую управленческую ситуацию в организации можно класси­фицировать, исходя из того, насколько данная ситуация "благо­приятна" для руководителя. Под "благоприятностью" ситуации понимается степень, в какой эта ситуация дает руководителю возможность влиять на деятельность его подчиненных.

Фидлер выделяет три следующих фактора, детерминирующих "благоприятность" ситуации: взаимоотношения между руководителем и подчиненными, структура задачи и сила власти, вытекающая из официальной позиции руководителя. Взаимо­действие между данными факторами обусловливает ту или иную степень "благоприятности" ситуации.

При этом решающим элементом лидерства считается харак­тер взаимоотношений руководителя и подчиненных, т.е. степень, в какой они доверяют руководителю и хотят удовлетворять его требованиям.

Анализируя факторы "благоприятности" ситуации, Фидлер ис­пользует дихотомию, подразделяя возможные взаимоотношения между руководителем и подчиненными на хорошие и плохие, стоящие перед группой задачи — на структурные и неструктур­ные, власть руководителя — на сильную и слабую. На основе эм­пирических исследований выделены восемь "ситуационных ком­бинаций". Они ранжируются от ситуации, наиболее благоприят­ной для руководителя (хорошие взаимоотношения с подчиненны­ми, структурная задача и большая официальная власть), до наименее благоприятной (плохие взаимоотношения с подчиненны­ми, неструктурная задача и слабая официальная власть).

В соответствии с моделью Фидлера в первой из данных ситуа­ций наилучших результатов достигает руководитель, ориентиро­ванный на задачу. Руководство, ориентированное на подчинен­ных, является наиболее эффективным в таких ситуациях, когда задача неструктурная и официальная власть руководителя ме­нее сильна. Однако в "наименее благоприятной" ситуации наи­лучших результатов, как полагает Фидлер, добьется руководи­тель, ориентированный на задачу (при условии, что группа при­знает его в качестве своего лидера). В качестве примера Фидлер говорит о группе, оказавшейся в напряженной ситуации, которая угрожает самому существованию этой группы. Тогда, если члены группы чувствуют свою зависимость от руководителя в плане борьбы за существование, руководство, ориентированное на за­дачу, оказывается наиболее эффективным. В такой ситуации ру­ководитель имеет мало времени для того, чтобы развивать дру­жеские взаимоотношения с подчиненными. Таким образом, руко­водство, ориентированное на подчиненных, будет наиболее эф­фективным только на промежуточных стадиях, т.е. когда ситуация классифицируется как умеренно благоприятная или умеренно неблагоприятная.

В итоге Фидлер отмечает следующие три направления повы­шения эффективности руководства в организациях: дальнейшая структуризация задачи, укрепление официальной власти ру­ководителя, изменение состава группы с целью формирования более благоприятного "климата". По его мнению, такой подход более практичен, поскольку вряд ли можно полагаться на то, что руководитель адаптируется к изменяющимся обстоятельствам. Фидлер считает, что в большинстве случаев легче изменить ха­рактеристики "благоприятности" ситуации, чем переводить офи­циального руководителя с одной работы на другую или обучать его иному стилю взаимодействия с подчиненными.

Положения данной теории находят среди американских пси­хологов как сторонников, так и критиков. Широко дискутируется вопрос о том, насколько прав Фидлер, полагая, что руководитель не в состоянии изменять свой стиль и действовать гибко. Выска­зываются сомнения по поводу обоснованности выделенных Фидлером факторов "благоприятности" ситуации, критикуется его подход к интерпретации эмпирического материала.

В то же время ряд западных авторов находит существенные возможности применения этой концепции в практике управле­ния организациями. Например, речь идет об отборе и обучении руководителей, которые соответствовали бы данной ситуации. Подчеркивается также сложность и важность оценки рассматри­ваемой ситуации во всей ее полноте.

В настоящее время ни одна из рассмотренных теорий лидер­ства не получила достаточной поддержки со стороны западных авторов. Однако общепризнано, что, рассматривая вопрос эф­фективности различных стилей лидерства, следует принимать во внимание целый ряд факторов конкретной ситуации. Очевидна также необходимость соответствия между требованиями ситуа­ции и потенциальными возможностями лидера. Наряду с этим отмечается, что поведение лидера — лишь один из факторов, влияющих на его подчиненных. "Можно установить множество факторов, "заменяющих" лидерство или нейтрализующих его, — пишут Д. Фелдман и X. Арнолд. — Чтобы стать наиболее эффек­тивным лидером, менеджер должен не только выбрать такой стиль лидерства, который соответствовал бы требованиям ситуации, но также использовать имеющиеся возможности воздействия на массу дополнительных организационных факторов, влияющих на удовлетворенность подчиненных и выполнение ими своих обязанностей" (Feldman and Arnold, 1983. P. 325—326).

Исследования лидерства и руководства, проведенные отечественными психологами, также показывают необходимость многомерного подхода к этому феномену и обязательного учета специ­фики ситуации. Делаются, например, выводы о том, что разный тип групповых задач требует для их решения соответственно различных стилей лидерства (Волков, 1971), в работе каждого руководителя в той или иной степени обязательно проявляются элементы всех трех указанных выше основных компонентов стиля лидерства (Журавлев, 1983), несмотря на "тяготение" руководителя к одному из полюсов континуума "автократ" — "демократ", следует многопланово оценивать модель взаимодействия руководителя и группы (Кричевский, Рыжак, 1985).

В заключение отметим, что любая ситуация лидерства и руководства всегда происходит в определенном социальном контек­сте, характеризу