Основные управленческие навыки

Основные управленческие навыки. Правила постановки целей. Делегирование полномочий.

 

Выполнил:

студент 1241 группы 4 курса

заочного отделения

Кадочникова С. С.

№ зачетной книжки: 121215

 

Санкт-Петербург

Пушкин

 

Основные управленческие навыки

Базовые управленческие навыки подразумевают набор способностей, которыми должен обладать идеальный руководитель. Управление по сути – это организация деятельности, труда и ресурсов для достижения успеха.

Часто на вопрос: «Что такое управление?», можно получить ответ: «Это то, чем занимаются менеджеры». Но кто такой менеджер? Менеджер несет ответственность за успешное внедрение бизнес-процессов, применяя свои управленческие навыки.

Хороший менеджер должен соблюдать фундаментальные принципы управления и обладать базовыми навыками управления[1].

Успешная организация работы и ресурсов требует тщательного планирования. Эффективное планирование предполагает предвидение, но прежде понимание целей и задач, стоящих перед компанией.

При планировании необходимо учитывать потенциальные угрозы, в целях предотвращения возможного спада эффективности бизнеса. Это подразумевает: учет возможного отсутствия ресурсов (в случае перебоев с поставками); непредвиденные задержки какого-либо бизнес-процесса во времени (например, проблемы с таможенным оформлением документов); бюджетный коллапс (кассовые разрывы и т.п.).

В идеале задача менеджера в обеспечении наличия резерва каждого плана. Менеджер должен мыслить как минимум в двух параллелях одновременно, то есть: что будет, если этот план не сработает. Наличие резервного, альтернативного варианта позволит избежать провалов, и со временем привести бизнес к организации безошибочной стратегии.

Лидерство один из важнейших навыков управления. Лидерство предполагает управление коллективом, с оценкой компетенции каждого члена команды. Включает эффективную организацию ресурсов для достижения поставленных задач.

Итог таких действий - не только полученные результаты, но и сплоченность, улучшение взаимодействия в команде и изменение внутрикорпоративной этики. Приобрести лидерские навыки можно на специальных тренингах, где проходят обучение специалисты, которым требуется развитие лидерских качеств.

Построение команды подразумевает общение с людьми – важнейшим ресурсом любой компании. Нередко командообразование ассоциируется с «веревочным курсом», позволяющим добиться повышения эмоциональной сплоченности команды.

Именно сплоченной и профессиональной команде под силу моментально подстроиться к изменяющимся условиям рынка, обеспечить успех и развитие любого бизнеса.

Для этого нужно обладать знаниями общих принципов по ее созданию:

- установка доверия к лидеру;

- создание иерархии (регламентация роли каждого);

- четкая постановка целей и приоритетов;

- формирование духа оптимизма;

- поощрение, мотивация инициативы и изобретательности.

Навыки общения с людьми одинаково важны в управлении. Так называемые мягкие навыки (от англ.Soft skills) - это коммуникация и самопрезентация. Менеджер должен быть открытым, доступным и готовым к общению всегда. Он должен уметь принимать конструктивную критику. Уметь не только слушать, но и слышать.

Другими словами, обладать навыками аудирования (справочно: аудирование – это слушание с пониманием). Освоение этого навыка поможет менеджеру лучше понимать свою команду, результатом чего станет ее уважение.

Самопрезентация (от англ. self-presentation) – действие самовыражения, ориентированное на создание нужного впечатления о себе у окружающих. В зарубежной литературе под этим термином понимают «управление впечатлением». Самопрезентация подразумевает умение быть привлекательным, морально безупречным, способным демонстрировать свою компетенцию, умение при необходимости продемонстрировать силу, или, наоборот, слабость для получения помощи.

Навыки принятия решений. Ежедневно менеджер сталкивается с принятием решений по самым разным вопросам. Для этого существуют определенные рекомендации. Вот некоторые из них:

- быть морально готовым принять решение. Иными словами, принимать его в адекватном психологическом, спокойном и сконцентрированном состоянии;

- осознавать характер принимаемого решения. Означает, что необходимо классифицировать вопросы, ожидающие решения, определяя их место на шкале личной важности. Поскольку некоторые требуют ответа прямо здесь и сейчас, а другие – только после тщательного анализа и сбора дополнительной информации;

- использовать принцип «за» и «против». Известный метод принятия решения: разделить лист пополам и выписать в один столбец плюсы, в другой – минусы. После этого решение прояснится быстрее;

- уметь слышать внутренний голос. В случае, когда предчувствия отчетливы, не стоит их игнорировать. Многие известные люди достигали успеха, руководствуясь своей интуицией;

- анализировать возможные последствия. Делать это можно на опыте предыдущих ошибок. Например - чего можно было бы избежать или, наоборот, улучшить. Таким образом, можно приобрести полезный навык и отточить методику по принятию решений в будущем.

Навыки делегирования

Эффективное делегирование – важная часть системы управления. Подразумевает под собой точное знание, какие задания можно выполнить наилучшим образом, с участием какого именно сотрудника (при наличии обязательного знания компетенции каждого в том или ином вопросе).

Делегирование имеет огромное значение в воспитании эффективных преемников. Оно способствует формированию ответственности и развитию самостоятельности подчиненных. А это благотворно влияет на эффективность бизнеса в целом.

Тайм-менеджмент

Для успешного и эффективного движения к цели, каждый руководитель должен уметь формулировать краткосрочные цели, с указанием сроков их достижения. В зависимости от наличия времени и человеческих ресурсов, менеджер должен выделить нужное количество времени для каждой задачи. Весь план должен быть выполнен в оговоренные сроки. Это достигается правильной организацией времени и увеличением действенности его использования. Заключение.

Резюме

Грамотный управленец должен быть в курсе потенциальных угроз и быть готовым к борьбе с ними. Он должен уметь правильно сформировать эффективную команду и рационально использовать навыки и знания своих подчиненных. Очень важно умение повести за собой коллектив, наметив ему цели и задачи, и придать правильное направление. Обладая вышеуказанными навыками, постоянно тренируя и совершенствуя их, каждого управленца ждет успех в любой сфере бизнеса.

Правила постановки целей

Чтобы добиться успеха, нужно ставить перед собой цели. Без целей сбивается фокус и теряется направление. Миллион долларов на банковском счете будет показателем успеха, только если перед человеком стоит цель накопить денег[2].

Постановка целей это серьезный процесс. Не достаточно просто сказать «Я хочу» и ждать, пока задуманное случится. Процесс постановки цели начинается с тщательного изучения того, чего необходимо достичь. Он состоит из четко сформулированных и продуманных шагов, определяющихся конкретной целью. Знание этих шагов, позволяет достичь цели.

Пять золотых правил

1. Ставьте цели, которые будут мотивировать вас

Когда вы ставите цели, очень важно, чтобы они мотивировали вас. Это значит, что вы должны быть уверенны в двух вещах: цели важны для вас, и есть смысл в их достижении. Если результат вас мало или совсем не интересует, ваши шансы на успех крайне малы. Мотивация – вот ключ к достижению целей.

Ставьте цели, согласующиеся с вашими приоритетами. Без этого вы рискуете иметь множество второстепенных целей, которые будут отнимать время и силы и отдалять от успеха. Достижение цели требует обязательств. Чтобы повысить вероятность успеха, вам нужно иметь чувство срочности и установку «Я должен это сделать». Без этого вы будете постоянно откладывать следующий шаг на пути достижения цели. Это, в свою очередь, принесет чувство разочарования и демотивирует вас.

Подсказка:

Чтобы быть уверенным в том, что цель мотивирует вас, напишите, почему это ценно и важно для вас. Спросите себя: «Если бы я решил поделитьс своей целью с окружающими, как бы я их убедил в том, что цель стОящая?». Используйте это каждый раз, когда начинаете сомневаться в себе, или теряете уверенность в своей способности достичь цели.

2. Руководствуйтесь принципом SMART при постановке целей.

Вероятно, вы уже слышали о принципе SMART. Но всегда ли вы применяете этот принцип? Есть много вариантов расшифровки аббревиатуры SMART, но суть остается одна – цели должны быть:

Specific – Конкретные

Measurable – Измеримые

Attainable – Достижимые

Relevant – Согласующиеся с действительностью

Time Bound – Определенные по срокам

Ставьте конкретные цели

Ваши цели должны быть ясно и четко определены. Неясные и обобщенные цели бесполезны, т.к. они не дают направления. Помните, что цели нужны, чтобы показать вам путь.

Ставьте измеримые цели

Включайте в свои цели точные цифры, даты и пр. Так вы сможете оценить результат. Если ваша цель звучит как «Зарабатывать больше», как вы поймете, что достигли успеха? Будет это однопроцентное увеличение дохода в месяц или 30%-е в год? Не имея ориентиров, вы пропустите момент достижения своей цели.

Ставьте достижимые цели

Удостоверьтесь, что поставленная вами цель достижима. Если вы поставите перед собой цель, в достижение которой вы не будете верить, это только деморализует вас и лишит уверенности в своих силах.

Тем не менее, не поддавайтесь искушению ставить перед собой легкодостижимые цели. Здесь таится двойная ловушка. С одной стороны, достижение легкой цели не принесет вам удовлетворения. С другой, появится боязнь ставить более серьезные и рискованные цели. Идеальным вариантом будет постановка сложных, но достижимых целей. Такие цели требуют от вас поднятия планки на следующую высоту и приносят наибольшее удовлетворение.

Ставьте соответствующие реальности цели

Цели должны согласовываться с тем направлением, по которому вы решили развивать ваш успех. Будь то карьера или личностный рост, не важно. В этом случае вы будете сфокусированы на вашей цели и будете планомерно двигаться к ее реализации. Поставьте перед собой непоследовательные и оторванные от реалий цели, и вы будете тратить время впустую.

Ставьте согласованные по срокам цели

Ваши цели должны иметь четкий срок завершения. Опять же, это позволяет оценить успех вашего мероприятия. Когда вы работаете с конкретными сроками, ваше чувство срочности увеличивается, и успех придет гораздо раньше.

3. Записывайте свои цели

Физический акт записывания целей делает их реальными и ощутимыми. Вы уже не сможете просто так забыть о том, что вы написали. При записи целей используйте утверждения, а не пожелания. Например, «в этом году я увеличу доход на 10 %», а не «я бы хотел увеличить доход на 10 %». Первое выражение имеет силу. Вы четко видите, чего хотите достичь, и не сможете придумать оправданий, чтобы не делать этого. Второе же не имеет четкой фокусировки на цели и дает возможность оправдаться, если вы вдруг отвлечетесь[3].

Помещайте свои цели на видные места, чтобы постоянно напоминать себе о них. Вешайте стикеры на стены, рабочий стол, монитор компьютера, зеркало в ванной комнате, дверь холодильника и пр. Пусть они постоянно вам напоминают о цели.

4. Составьте план действий

Этот шаг часто упускается в процессе целеполагания. Вы настолько сфокусированы на своей цели, что забываете записать все действия, необходимые для ее достижения. Записав каждый шаг, и отслеживая его реализацию, вы поймете, что движетесь в нужном направлении. Это особенно важно, если ваша цель долгосрочная и требует много действий для достижения.

5. Придерживайтесь его!

Помните, что постановка целей это непрекращающийся процесс, а не только средство достижения целей. Постоянные напоминания позволяют вам придерживаться заданного курса и периодически оценивать прогресс. Ваша долгосрочная цель может остаться прежней, а план ее достижения корректироваться, в зависимости от условий. На каждом этапе достижения цели нужно проверять важность и актуальность следующего шага.

Ключевые моменты

Постановка целей это гораздо больше, чем просто сказать «Я хочу, чтобы было так». Если вы определитесь, чего вы хотите, и зачем оно вам нужно, то шансы на успех значительно вырастут. Руководствуясь 5 правилами постановки целей, вы сможете с уверенностью ставить цели и наслаждаться их достижением, зная, что добились того, чего хотели.

Делегирование полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

линейные;

аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

 

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений[4].

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции[5].

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

установление целей;

принятие решений;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и их мотивация;

задачи высокой степени риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

это лучший способ обучения;

это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

боязнь потерять власть и занимаемую должность;

недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

амбициозность и завышенная самооценка;

боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче[6].

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий. Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления. Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним. Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

 

 

Список использованной литературы:

1. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: РИОР, 2010.

2. Агабекян Р.Л., Авагян Г.Л. Современные теории занятости: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

3. Тупчиенко В.А. Государственная экономическая политика. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

4. Яновский В.В. Введение в специальность: государственное и муниципальное управление: учебное пособие. – М.: КноРус, 2009.

5. Глазунова Н.И. Система государственного и муниципального управления: учебник. – М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2010.

6. Лобанов В.В. Государственное управление и общественная политика. – М.: Питер, 2004.

7. Чиркин В.Е. Система государственного и муниципального управления: для студентов вузов. – М.: НОРМА, 2008.

8. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Курс лекций. Изд. 2-е доп. – М.: Омега-А. 2004.

9. Глазунова Н.И. Система государственного и муниципального управления: учебник. – М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2010.

10. Комментарии к Федеральному закону «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и законодательству о гражданской службе зарубежных государств. – М.: МЦФЭР. 2005.

 

[1] Яновский В.В. Введение в специальность: государственное и муниципальное управление: учебное пособие. – М.: КноРус, 2009.

 

[2] Яновский В.В. Введение в специальность: государственное и муниципальное управление: учебное пособие. – М.: КноРус, 2009.

 

[3] Яновский В.В. Введение в специальность: государственное и муниципальное управление: учебное пособие. – М.: КноРус, 2009.

 

[4] Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: РИОР, 2010.

 

[5] Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: РИОР, 2010.

 

[6] Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: РИОР, 2010.