Механизмы изменений

Перемены — необходимое условие жизнедеятельности каждого человека, любой группы и организации, они воздействую, на состояние любого субъекта хозяйствования. Перемены нужно использовать, на них можно влиять, к ним следует приспосабливаться. От того, как это происходит, зависит наше будущее. По этой причине лидерство (и индивидуальное, и групповое) всегда осуществляется в условиях преобразований. Иначе говоря, преобразующее лидерство является частью любого другого, того вида лидерства. Действительно, без трансформации обстоя­тельств и преобразования отношений в соответствии с обстоя­тельствами, которые нельзя изменить, трудно продвигаться вперед по намеченному пути.

К XXI в. сформировались основные движущие силы измене­ний, ускорители перемен, с которыми тесно связаны глобализа­ция мировой экономики и преобразующее лидерство, а именно знания, технологии и рыночная активность.

Первой движущей силой являются знания. Рост объема зна­ний привел к информационному буму, в связи с чем возникла необходимость в управлении знаниями и появились разного ро­да классификаторы.

Ученые подсчитали, что с начала XX в. до 1975 г. объем зна­ний удвоился и продолжал удваиваться каждое следующее де­сятилетие. В XXI в. информационные ресурсы человечества удваиваются еще стремительнее — через два-три года. Вполне вероятно, что в будущем период сократится до года. Однако следует подчеркнуть, что такова динамика знаний всего челове­чества, а интеллектуальный багаж каждого из нас меняется, растет и обновляется не такими быстрыми темпами. При этом мы являемся не свидетелями, а самыми активными участника­ми информационного взрыва, аналога которому не было в человеческой истории. Сегодня информационная безопасность озна­чает не столько сохранение коммерческой или другой тайны, сколько защиту субъекта (прежде всего человека) от ненужной ему, лишней информации, разумеется, при полной свободе сло­ва и экономической независимости.

Вторая сила изменений — технологии. Благодаря техноло­гическому прогрессу появились компьютерные технологии, компьютерные сети, резко сократилась длительность производ­ственных циклов изготовления традиционной продукции, были созданы новые высокотехнологичные изделия. Современные технологии самым решительным образом меняют нашу жизнь, вторгаются в представления о благе, вынуждают проводить организационные и технические преобразования, существенным образм корректируют лидерские позиции предприятий.

Третий двигатель изменений — рыночная активность. Развитие рыночных отношений породило системную конкуренцию. Бурные изменения в рыночной среде происходят и разумнее и агрессивнее, и жестче во всех сферах, отзываясь новыми формами организационного развития, придавая ему циклич­ный характер.

Перечисленные факторы перемен обладают кумулятивным эффектом, т.е. взаимодействуют, все более наращивая резуль­тат. Конкуренция активизируется благодаря использованию высокотехнологичных производств информационных ресурсов. Чтобы осуществлять преобразования, необходимо знать не только принципы, но и со­ответствующие механизмы, такие как реорганизация, реструк­туризация, реинжиниринг, диверсификация, конверсия, кризис.

Реорганизация — это преобразование, которое осуществля­ется через перераспределение областей ответственности, сфер полномочий, материальных и финансовых средств с целью обеспечения эффективности производства и реализации про­дукции. На современном предприятии реорганизация может носить непрерывный характер. Она предпринимается в связи с совершенствованием технологического процесса, повышением качества изготовления продукции и переходом на новые систе­мы его обеспечения.

Реструктуризация — это преобразование, которое обеспечи­вает лучшее взаимодействие разных видов ресурсов, тем самым способствуя связи ресурсов с действиями персонала, а предпри­ятия — со своими клиентами. Реструктуризация использует в качестве инструмента так называемое «правило 80/20»: 80 % успеха предприятия на рынке обеспечиваются 20 % действий (продукции), задача состоит в том, чтобы найти эти 20 %.

Реинжиниринг — это преобразование, которое связано с пе­репроектированием и предполагает научную организацию труда с применением методов точных наук к экономическим и уп­равленческим процессам. Данный механизм изменений под­разумевает анализ текущей деятельности и наблюдение за ис­полнителями в ходе трудовых и технологических процессов с использованием таких методов, как хронометраж, фотография рабочего дня, моментные наблюдения. Результаты анализа под­вязывают резервы уменьшения затрат рабочего времени, материалов, комплектующих изделий, энергии. Но использовать их следует, руководствуясь соображениями эффективности. В реинжиниринге бизнес-процессов применяются следующие подходы:

• «переизобретение», т.е. обдумывание заново, «с чистого листа», от нуля заданной проблемы;

• переоценка ситуации — оценка по новой шкале ценностей, в новой системе координат, с использованием свежей и ин формации. Тон задают вопросы «Как изменить существующую ситуацию?» и «Есть ли лучший способ у конкурентов?»;

• переосмысление существующей ситуации, т.е. «перепродумывание» на основе предпосылок, позволяющих найти не­стандартные решения. Выбрать верные предпосылки — значит избежать традиционных ошибок.

Диверсификация — это преобразование областей деятель­ности, перепрофилирование предприятия. Например, в Герма­нии одно семейное предприятие переключилось с производства бетономешалок на разработку программных продуктов для дис­петчерских служб строящихся в Китае международных аэро­портов. Диверсификация — весьма радикальный и рискован­ный механизм изменений, но, если на предприятии сформиро­ван климат активного группового преобразующего лидерства, перепрофилирование может принести успех.

Конверсия — это преобразование по новой версии развития фирмы, своеобразное «перефокусирование», изменение направ­ления главного вида деятельности, концентрация усилий на том, что в данный момент более существенно для нее. Любое предприятие (организация) может прибегнуть к этому способу преодоления кризиса, но чаще других его используют в оборон­ной отрасли, переходя на выпуск продукции народнохозяй­ственного профиля. Конверсия сопровождается нарушением целостности предприятия как хозяйственной системы. В отли­чие от реорганизации, реструктуризации и реинжиниринга, она проводится редко. Это наиболее радикальный, а потому не­популярный механизм изменений, оправданный для условий эпохальных преобразований экономики или антикризисного управления. Данный механизм запускается преимущественно на фоне внешнего воздействия и смены лидеров на конверсион­ном предприятии. В Беларуси конверсия проводилась на ряде минских предприятий (концерн «Белмашприбор», заводы «Планар» и «Калибр» и др.). Практика показала, что эффек­тивность конверсии обусловлена квалификацией персонала и его готовностью к переменам.

Кризис — это неуправляемый процесс изменений на его на­чальном этапе, вслед за которым наступают решительные перемены.

Признаки кризиса — резкий спад производства, утрата доля на рынке, огромные убытки. С ними сталкивается практически каждое предприятие. Например, в 1980-е гг. кризис пережила компания «Форд Моторс». Она изменила ситуацию, занявшись выпуском новых моделей «ФордТаурус» и «Меркьюр Сэйбр».

Кризис как механизм изменений отличает спонтанность, однако нельзя сказать, что он наступает неожиданно. Критическая масса предпосылок нарастает постепенно, и этим процессом можно управлять.

Перечисленные механизмы изменений взаимообусловлены, каждый включает отдельные части других, все подвержены влиянию преимущественно внешних обстоятельств и направлены на изменение внутренних факторов деятельности предприя­тия. В условиях действия этих механизмов лидерство носит преобразующий характер. Однако не всякий менеджмент пред­приятия дополняется лидерством.

Механизмы изменений носят общий характер. Они действу­ют независимо от возраста группы (организации) и ее отраслевой специфики при наступлении необходимых условий, решающим из которых является наличие лидеров-реформаторов.

 

4. Возрастные особенности преобразующего лидерства

Преобразующее лидерство тесно связано с опережающим, активным управлением эволюцией группы. Это прежде всего лидерство во вновь образованных группах. Молодые организа­ции отличаются динамикой изменений благодаря стремлению их лидеров обеспечить независимость от внешней среды и тем самым сохранить целостность группы. Среда содержит различ­ные раздражители, противостоящие этому стремлению, но именно они порождают стремление к изменениям, позволяю­щим выжить, приспособиться и расти. Только изменяться необ­ходимо, опережая перемены самой среды, таково условие сохра­нения целостности организации. От стадии, на которой находится ее развитие, зависит механизм лидерства.

Стадия основания и начала развития. На начальном деятельности группы основной импульс развитию задается основателями (учредителями). Решающее значение имеют их представления о бизнесе, месте группы на рынке и ее миссии. От этого зависит выбор лидера для данной группы. Он должен быть сильнее других, обладать бесспорными лидерскими качествами, признаваемыми рядовыми членами выше их собственных. Взаимодействуя в группе, люди оценивают друг друга, выявляя тех, кто претендует на лидерство. Вначале членов группы отличает хаотичность наблюдений за происходящим. На рис. 2.4 стрелками указаны направления их действий.

Зарождение лидерства в новой группе

В процессе общения распознаются самые сильные лидеры, за ними выстраиваются другие (рис. 2.5).

Члены группы меняют направления действий, ориентируясь на возможного лидера

 

Потенциальный лидер быстрее остальных распознает качест­ва лидера (или их отсутствие) у других и признает их, если уступает сам. Через некоторое время происходит выбор лидерами группы, и все члены группы начинают следовать за ним (рис. 2.6).

**ч*.

Рис. 2.6. Выбор лидера

 

Людям свойственно следовать за более сильными лидерами в экстремальных условиях, влияющих на их судьбу и выживание группы. Наиболее наглядно это проявляется в спортивных командах при выборе капитана. В бизнесе таким образом определяется неформальный лидер. Задача учредителей — при назначении руководителя группы распознать того, кто одновре­менно сможет стать ее лидером.

В условиях относительно устойчивой внешней среды лидер­ство на стадии раннего развития группы идет эволюционным путем. При этом выделяют общую и частичную (локальную) эволюцию.

Общая эволюция предполагает включение ряда общих меха­низмов изменений, подготавливающих переход к следующей стадии развития группы, а также их творческий синтез и интеграцию с сохранением эволюционного характера изменений. Он нарушается в ситуации кризиса, если в группе (компании) появляется новый лидер.

Частичная эволюция означает адаптацию отдельных струк­турных подразделений группы как организации к их конкрет­ным средам. Так, подразделение — разработчик технологичес­ких процессов совершенствует свои исследовательские навыки, в то время как группы-производители развивают навыки мар­кетинга вместе с группами маркетинга и сбыта. В каждом слу­чае частичные эволюции отражают особенности проявления механизма лидерства. На ранней стадии развития лидерства его локальная эволюционность имеет склонность к интеграции, на основе которой формируются базовые представления о других механизмах лидерства, одним из которых является эволюция посредством внутриорганизационной терапии.

Организация как живой организм имеет потайные стороны и поводы для тревоги. Чтобы их нейтрализовать, необходимо выявлять и оценивать ее сильные и слабые стороны и, если это необходимо для выживания, изменять и модифицировать представления о самой себе. Творческий групповой пересмотр пред­ставлений о собственном развитии производится с помощью терапии, которая развивает коллективное понимание преобразований, предлагая анализ их направлений.

Результатами пересмотра, смотра становятся:

• изменение некоторых приоритетов;

• отказ от непродуктивных суждений;

• разработка новых концепций деловой и рыночной актив­ности;

• ротация лидеров и развитие группового лидерства;

• изменение направления развития организации (группы). Ключевая роль в процессе внутриорганизационной терапии принадлежит учредителям. Во многих ведущих компаниях в целях «терапевтического содействия» проводятся ежегодные собрания в подразделениях, организуются дуальные менеджмент-тренинги.

Стадия среднего возраста. Группа, ее подразделения и орга­низация в целом после трех—пяти лет существования дости­гают среднего возраста. Импульс к движению вперед на этом этапе чаще всего задает определившийся лидер. Чтобы напра­вить своих соратников в нужную сторону, он должен вначале привести группу в движение, а еще лучше ввести в состояние готовности к порыву. Суть преобразующего лидерства как раз и проявляется в том, чтобы придать этому порыву направленное движение. Известно достаточно много примеров из спорта, когда спортсмен, сконцентрировавшись перед решающим прыжком, броском или толчком, устанавливал свой личный рекорд.

В бизнесе внимание акцентируется на реализации предпри­нимательских способностей всей группы. В группе среднего возраста такие способности вполне сформированы, лидеру остается создать условия для мощного импульса. Благодаря атмосфере порыва лидеры могут восприниматься более значительными, чем они есть в действительности, а последователи — действовать успешнее, чем в обычных условиях.

Однако не всякую активную деятельность следует расцени­вать как наступательный порыв и не всякий порыв — как признак продвижения к цели. Целеустремленность группы должна иметь приоритеты. Опытные руководители обязатель­но располагают задачи по их значимости, так же необходимо поступать и лидеру, неважно — руководит ли он малым предприятием или возглавляет группу компаний.

Принцип приоритетности помогает ориентироваться во внешней среде. Фактически речь идет о принципе, описанной итальянским ученым-экономистом В. Парето (1848—1923), который решил математически обосновать взаимозависимость экономических задач. Основная идея принципа Парето состоит в следующем: из всех факторов успеха достаточно обеспечить 20 % самых важных, чтобы впоследствии получить 80 % успеха. Для этого необходимо, выбрав приоритеты, сконцентрировать все усилия на них. Так, лидер группы из десяти человек должен определить из них двух лучших (20 %) и уделять им 80 % своего времени. Составляя список из десяти дел, следует расставить дела по убыванию значимости. Два самых приори­тетных пункта дадут 80 % успеха, а остальные восемь — только 20 % успеха.

Если кто-то из сотрудников может выполнить задачу, обес­печив 80 % успеха по сравнению с результатом лидера, то опыт­ный лидер смело доверяет решение задачи такому сотруднику. Если таких людей в группе нет, лидер должен позаботиться о том, чтобы подтянуть до необходимого уровня наиболее пер­спективных членов группы, потому что это обещает отдачу.

При умелом использовании принцип приоритетности может обеспечить действиям лидера направленность на несколько приоритетов. Это позволяет сократить число действий и скон­центрировать усилия на оставшихся.

На данной стадии важно не перепутать действия с достиже­ниями, что порой случается. В группах среднего возраста преж­ние учредители нередко утрачивают статус единственных соб­ственников, меняется руководство группой, причем не только качественно, но и количественно, так что число менеджеров не из состава учредителей значительно превосходит количество руководителей, которые стояли у истоков группы. Изменяется и сама группа. Прежние приобретения воспринимаются как само собой разумеющиеся, однако формирование ее кредо и основных ценностных ориентации продолжается, дух предпри­нимательства жив и постигается философия бизнеса.

Набор механизмов изменений и лидерства на этой стадии развития группы расширяется. Новые механизмы используют­ся в сочетании с общими принципами и механизмами изменений, причем более активно — инструменты группового лидер­ства на основе консенсуса, внутренней интеграции и организационной культуры, а также развитие, персонала и прежде всего организационное развитие.

Организационное развитие в широком смысле означает взаимодействие рабочих и проектных групп, обеспечение гибкости организационных структур и динамики требований к персоналу, управление организационными знаниями, а также упорядочение штатного расписания группы. В узком смысле, с позиции лидера, организационное развитие включает процессы плановых изменений состава группы, а также планирование перемен в группе, которые затрагивают как технические, так и челове­ческие аспекты непрерывной адаптации группы к динамике внешней среды.

Если группа имеет простейшую организационную структуру, т.е. является одним из первичных подразделений организа­ции (например, бригада, участок, лаборатория, спортивная ко­манда), организационное развитие равно групповому развитию и включает командную работу над проектами, развитие времен­ного трудового коллектива, совместную подготовку проектов управленческих решений, а также объединение интересов чле­нов группы, учет мнений заинтересованных сторон. Чаще всего организационные изменения и соответствующее развитие осу­ществляются вслед или вместе с технологическими изменения­ми. Так, автомобиль вытеснил лошадь с телегой, что повлекло колоссальные изменения всей экономики и культуры. Инфор­мационные компьютерные технологии вызвали еще большие организационные изменения — от виртуальных групп до гло­бальной экономики.

Локальные технологические инновации связаны с работой конкурентных лидеров, их следствием является формирование новых представлений, убеждений и ценностных ориентации, которые создают предпосылки для нового этапа развития группы.

Стадия зрелости, или возможного распада группы. Это ес­тественное завершение жизненного цикла группы. Необходи­мые для ее выживания изменения начинают восприниматься как обуза. Со стороны это выглядит так: организация насытила свои рынки, исчерпала потенциал, ее услуги устарели.

Зрелость не отражает возраст группы или ее лидеров. Она обу­словливается позицией ее продукции на рынке (степенью мораль­ного старения), возможностями и ограничениями. Если группа продолжает развиваться быстрее, чем изменяется внешняя сре­да, то можно говорить о сохранении ее работоспособности.

Вместе с тем для стадии зрелости характерны некоторые специфические черты лидерства, теряющего или изменяющего свой преобразующий характер. Применение новых стратегии, несущих перемены, может повысить уровень неуверенности и дискомфорта, нарушить установившиеся представления о бла­гоприятном психологическом климате и удовлетворенности трудом. Влияние «свежей крови» — привлечение управленчес­ких сил из других организаций — неизбежно ведет к стилю лидерства.

Внедрение сторонних менеджеров изменяет групповое образующее лидерство. Наибольший эффект достигается, ^ совет директоров компании назначает нового исполни­тельного директора на одно из предприятий или если в резуль­тате приобретения контрольного пакета акций компании про­исходит смена всего директорского корпуса. Новые лидеры более решительно вводят в организацию новых менеджеров, заменяя ими тех, кто олицетворял прежние принципы хозяй­ственного лидерства. Идет разрушение прежних позиций груп­пового лидерства.

В 1980-е гг. американские исследователи А. Дейер и Э. Шейн обнаружили ряд особенностей, связанных с управляемыми изменениями, в случае привлечения сторонних лидеров:

• отрицательная динамика рыночных показателей и признаки надвигающегося кризиса служат предпосылками преобразований в лидерстве;

• разрушаются основы прежних методов работы и культу­ры: теряют безоговорочность убеждения, нарушаются процедуры, девальвируются символы;

• появляется новый лидер — как правило, новый для фирмы человек;

• развивается конфликт между сторонниками нового руко­водства и теми, кто остался верен прежним идеям;

• рыночные показатели улучшаются, новый лидер побеж­дает в конфликте;

• идет преобразование организации: формируются новые, убеждения, разрабатываются иные процедуры и правила.

Если улучшений не наблюдается или они происходят вопреки усилиям нового лидера и, более того, если от него исходит угроза кадровому ядру, то такой лидер дискредитирует себя; он должен уйти из команды, поскольку это не его команда. Такое | случается в спорте, причем далеко не всегда из-за плохого тренера. В бизнесе новый лидер старается оправдывать ожидания прежде всего основателей компании, хотя на стадии зрелости и фирмы их влияние уже ослабевает. К примерам того же порядка относится смена собственников в результате приватизации.

Управлять изменениями можно, внедрив в группу менеджера-преобразователя, но предварительно необходимо выяснить причины ослабления группы. Ими, в частности, являются чрезвычайные ситуации и кризисы убеждений..

Такие техногенные катастрофы, как авария на Чернобылькой атомной станции, взрыв американского космического коробля «Челленджер» или гибель атомной подводной лодки «Курск», требуют срочных изменений, которые, однако, не последуют автоматически и одномоментно. Но реакция на причины, их породившие, которые бессмысленно отрицать необходима. Она носит чрезвычайный и вынужденный харак­тер, ее цель — обеспечить соответствие требованиям безопас­ности внутренней и внешней среды.

Внутрифирменные конфликты и скандалы иногда провоци­руются самими работниками, переживающими кризис убеж­дений. Случающиеся утечки информации (вид «стукачества») сигнализируют о наличии внутренних противоречий в организации. Они способны форсировать наступление кризиса, при­вести к пересмотру культурных представлений. По мнению Э. Шейна, это вызывает настороженность коллег и побуждает руководство организации к карающим санкциям.

Даже лучшие предприятия время от времени приходят к осознанию несоответствия идеализированных представлений о себе реальному положению. Среди наиболее распространенных мифов отметим следующие:

• мы активно делегируем полномочия и проповедуем де­мократические методы управления;

• мы никогда никого не увольняем и обеспечиваем систему пожизненного найма;

• мы используем только рациональные методы принятия решений;

• личные интересы наших сотрудников всегда принимают­ся во внимание и максимально учитываются.

Если вслед за развенчанием подобных мифов происходят плодотворные изменения, это служит на пользу преобразующе­му лидерству, которое по определению представляет собой ком­бинацию механизмов убеждений, изменений и перерождений, спаянных лидером в единую программу. Когда эту программу выполняет команда, мы говорим о групповом преобразующем лидерстве.

Таким образом, лидерство на каждой стадии существования группы имеет свои особенности. На этапе создания и в начале развития группы складывается ее потенциал, устанавливается сфера компетентности, определяются задачи. Лидеры расши­ряют зоны влияния группы и формируют стиль работы. Весьма существенна роль основателей-учредителей. На стадии средне­го возраста важнейшей стратегической задачей лидерства ста­новится поиск требующих преобразований элементов хозяйственной венной деятельности (рынок, продукт, технология) и лидерства (лидер, группа, задача, ситуация, последователи). К этому времени в арсенале лидеров имеется множество рычагов для проведения преобразований, остается научиться пользоваться ими. На стадии зрелости лидерство может подвергаться переосмыслению и критике, а затем и изменениям посредством интенсивных мероприятий, корректировок стиля лидерства.