Механизмы изменений. Организационные изменения и преобразующее лидерство

Организационные изменения и преобразующее лидерство

Условия и тенденции успешных изменений

Принципы изменений

Механизмы изменений

4. Возрастные особенности преобразующего лидерства

1. Условия и тенденции успешных изменений

 

Изменения, перемены, обновление, нововведения, преобразования — понятия тождественные. Развитие организации требует постоянного обновления. Только оно является единствен­но стабильным фактором бизнеса. При этом для эффективности перемен необходимо эффективное лидерство, а не менеджмент. Инициировать и осуществить перемены под силу лидеру, а не просто менеджеру, учредителю или создателю компании.

Суть преобразующего лидерства состоит в том, чтобы убеж­дать последователей в необходимости преобразований, прида­вать им необходимый импульс и формировать из последовате­лей лидеров соответствующих масштабов.

Преобразующее лидерство — это групповое лидерство, ко­торое обеспечивает динамику изменения событий и обяза­тельств вместе с группой в заданном лидером направлении. Кроме того, это активное управление эволюцией группы.

Возраст группы (молодой, средний, зрелый, на стадии упад­ка) влияет на особенности лидерства.

Большинство преобразований, реструктуризации, перестро­ек и других организационных перемен не достигает своих це­лей. Причины неудач кроются не только в сопротивлении но­вовведениям, но и в незнании предпосылок успешной работы в новых условиях. Рассмотрим наиболее важные из них.

1. Преобразующее лидерство начинается с преобразования руководителя в лидера, а группы — в команду.

2. В группе формируется климат приверженности переме­нам. Инициатор перемен четко формулирует смысл и цели пе­ремен, критерии определения будущих успехов на разных ста­диях движения вперед. Отрабатывается система обратных свя­зей для информирования персонала организации о происходя­щих изменениях. Особого искусства требует преодоление неверия части сотрудников в возможность перемен. Лидер должен уметь справляться с инерцией персонала в достижении постав­ленных целей.

3. Изменения в организации осуществляются в единстве с Развитием организационной структуры. Тенденция состоит в Формировании поддающихся адаптации — простых, плоских и — организационных образований. Адаптирующейся считается организация, которая постоянно приспосабливается к преобразованиям ради выживания в условиях динамики кон­кретной среды.

Взаимодействие подразделений внутри современной компа­нии образует сложную сеть, элементами которой, с одной стороны, являются структурные части организации, а с другой — партнеры, поставщики или представители более крупной корпорации. Характер отношений подразделений определяется проектом либо требованиями клиента. При этом главное — пре­образование вертикальных интеграции в сетевые горизонталь­ные отношения при сохранении принципа централизованного управления в сочетании с оперативной реакцией на динамику конкурентной среды. Образуются матричные структуры с мень­шим числом уровней управления, приближающиеся к горизон­тальным организационным структурам.

Модели организаций XX в. были сравнимы с машиной, так как вертикальная интеграция элементов задавала тон в опреде­лении целей и движении информации сверху вниз, обусловли­вая иерархический характер объемов власти и полномочий, на­личие норм управляемости, масштабов контроля и систем уп­равления. В современных условиях «пожизненная работа в об­мен на признание контроля по всей иерархии уже не является частью договора между работодателем и работником»¹.

4. Изменения в организации осуществляются в единстве с развитием организационной культуры. Глубинные ценности, определяемые лидерами организации, и ценности провозгла­шаемые, рассчитанные на формирование представления об орга­низации у клиентов, имеют двойственный характер. Существу­ет разница между словом лидера и делом группы, между пове­дением организации и ее декларациями. Чем меньше такая раз­ница, тем вероятнее успех. Восприимчивость организации к пе­ременам взаимосвязана с состоянием ее культуры, т.е. тем, на­сколько организационные ценности разделяются персоналом.

5. Компетентность персонала должна отвечать следующим требованиям: видение будущего, готовность к переменам, пред­приимчивость, знание производственных процессов, деловая и трудовая активность, уверенность в себе.

6. Стиль лидерства должен быть гибким и демократичным, что включает делегирование полномочий, разработку альтерна­тивных вариантов решений, взаимное доверие и сотрудничест­во, командный дух работы

В соответствии с вышеназванными предпосылками очевидна тенденция к созданию адаптирующихся организаций. При этом постоянные преобразования затрагивают структуру и ие­рархию организации, а также систему управления человечес­кими ресурсами.

Организационная структура, трансформируясь, приобре­тает следующие характеристики:

• простоту и прозрачность, поскольку организации строятся преимущественно по продуктовому принципу (вместо функцио­нального и рыночного), включают подразделения группового (бригадного) типа или команды единомышленников;

• децентрализованность небольших оперативных единиц;

• освобождение от вспомогательных или второстепенных работ, передача их на сторону (так называемый аутсорсинг);

• равновесие между функциональной компетентностью и межфункциональной эффективностью;

• расширение области деловых неформальных отношений;

• направленность на клиента;

• корреспондирование с конкурентами.

Организационная иерархия в результате преобразований обеспечивает:

• принятие решений на уровне возникновения проблемы, е. по возможности ближе к ее источнику;

• развитость системы принятия решений, определенность полномочий лиц, их принимающих;

• групповой характер методов принятия решений;

• принятие решений с учетом ценностей организации, видения будущего и целей организации, а не группы;

• ориентацию менеджмента на успех, будущее, понимание лей и стратегии, а не на контроль;

· плоскую иерархию с минимальным числом уровней уп­равления.

Управление, человеческими ресурсами в обновленном виде отличают:

• координационный солидарный стиль лидерства;

• обращенность к человеку, поскольку результат зависит от него; человек — основной источник богатства, а не исполни­тель задач;

• признание в качестве источника власти знаний и автори­тета лидера, а не должностной позиции;

• признание основными действующими единицами групп и команд, а не специалистов и менеджеров.

Западные ученые, изучавшие опыт крупнейших компаний, в частности «Форд», «Моторола», «Шелл», «Техас инструментс», «Вольво», среди тенденции организационных изменений отметили:

• ориентацию на клиента и уменьшение затрат;

• понижение уровней принятия управленческих решений-

• рост популярности межфункциональных групп;

• причисление моделирования желательной организационной культуры к основным функциям лидерства наряду с формированием миссии и личным примером.