Методи обґрунтування управлінських рішень

 

Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур необхідних передусім для їх обґрунтування.

Це:

v діагностика проблеми;

v визначення можливих способів її розв’язання;

v оцінювання варіантів і вибір найвигіднішого.

Для їх здійснення використовуються відповідні методи.

 

I. Методи вивчення проблеми (діагностування). Йдеться про застосування методів, що дають змогу достовірно і повно описати проблему і виявити чинники, що призвели до неї. Вибір методів залежить від характеру та змісту проблеми, термінів і коштів, виділених для її вивчення. Зокрема, значного поширення набули дві групи методів: методи економічного аналізу та прогнозування. Їх застосовують з метою об'єктивного оцінювання поточного стану фірми і передбачення «що буде далі, якщо нічого не змінювати».

Методи економічного аналізу. Ґрунтуються на вивченні аналітичних залежностей, що визначають співвідношення між умовами і результатами вирішен­ня задачі, поданими у вигляді формул, графіків, діаграм (наприклад, залежність між ціною на товар та попитом на нього; залежність рівня продуктивності праці від кваліфікації персоналу або рівня оплати праці тощо).

Розрізняють кілька способів та прийомів економічного аналізу:

1) Метод абсолютних, відносних та середніх величин. Аналіз показників, економічних явищ, процесів, ситуацій починається з визначення абсолютних величин. Їх використовують як базу для розрахунку середніх та відносних величин.

2) Метод порівняння. Ґрунтується на зіставленні явищ, виділенні в них спільного та відмінного. Порівнюються звітні і планові показники, кращі та середні дані тощо.

3) Метод групувань. На основі простих (за однією ознакою) та комбінованих (за декількома ознаками) групувань будуються відповідні групові таблиці, зручні для аналізу.

4) Індексний метод. Базується на відносних показниках, які відображають відношення рівня даного явища до рівня його в минулому або до рівня аналогічного явища, який розглядається як базовий.

5) Балансовий метод. Використовують за існування балансової узгодженості між показниками; у факторному аналізі — для перевірки правильності визначення впливу факторів на результативний показник.

6) Способи елімінування (виключення). Передбачають виключення впливу всіх факторів, крім одного, вплив якого необхідно визначити. До способів елімінування відносять:

- спосіб ланцюгових підстановок;

- спосіб абсолютних різниць;

- спосіб відносних різниць;

- інтегральний спосіб.

Аналіз беззбитковості. Цей метод дає змогу визначити, за якого співвідношення обсягів продукції та її ціни підприємство може здійснювати свою діяльність беззбитково. При його проведенні використовують поняття «сума покриття»; вона розраховується як різниця між виручкою від реалізації та змінними витратами і використовується для відшкодування (покриття) умовно-постійних витрат:

 

Виручка від реалізації – Змінні витрати = Величина покриття

Величина, що залишається після покриття умовно-постійних витрат, становить прибуток підприємства.

Методи прогнозування. Вони передбачають використання накопиченого досвіду, поточних припущень щодо визначення перспектив організації. Їх поділяють на кількісні та якісні.

1) Кількісні методи прогнозування. Застосовують, коли діяльність організації в минулому мала певну тенденцію, яку можна розвинути у майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей.

2) Якісні методи прогнозування. Передбачають прогнозування майбутнього експертами:

- думка журі;

- спільна думка працівників збуту — досвідчені торгові агенти вміють передбачати майбутній попит, оскільки тісно співпрацюють зі споживачами;

- модель очікування споживачів — базується на результатах опитування клієнтів організації щодо майбутніх потреб, нових вимог.

ІІ. Методи визначення способів розв'язання проблеми (генерування ідей). На цьому етапі також відбувається накопичення інформації, однак змінюється підхід до її аналізу. Замість пошуку причин, що зумовили проблему, відшукується інформація, яка могла б допомогти її вирішити. Для цього можна скористатися різними джерелами: від спеціальних наукових досліджень і розробок — до інформації, що надходить від споживачів або є результатом аналізу діючих фірм. Зокрема, у споживачів часто виникає ідея щодо нового продукту чи послуги. Тому організаціям слід виробити методику зворотного зв'язку, виявляючи думку споживачів щодо їх товару чи товарів-аналогів. Ідеї щодо вдосконалення технології виготовлення продукту можуть з'явитися в процесі ретельного моніторингу дій конкурентів та інших фірм на ринку.

Евристичні методи. Ці методи активізують та інтегрують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фантазію особистості, тому їх називають активізуючими. Вони можуть бути індивідуальними або груповими.

Індивідуальні евристичні методи:

1) Метод інверсій передбачає використання нестандартних підходів до вирішення нової проблеми. Наприклад, подивитись на функції об'єкта з іншого боку, перевернути об'єкт «догори ногами» тощо.

2) Метод ідеалізації ґрунтується на уявленні про ідеальний спосіб розв'язання проблеми. Прикладом його використання у менеджменті є система контролю за якістю виконуваних робіт американського менеджера Лі Якокки.

3) Метод вільних асоціацій використовується, коли проблема не може бути вирішена в межах існуючого переліку рішень. У цьому разі слід її переформулювати. Наприклад, вибрати якесь слово, поняття, спробувати «викликати» певний образ, який може стати стимулом для несподіваних вільних асоціації, що сприятимуть виникненню ідеї вирішення проблем.

Групові евристичні методи:

1) Метод «розумової атаки» полягає у наданні кожному учаснику права подавати найрізноманітніші ідеї вирішення проблеми, незалежно від їх обґрунтованості та здійснимості. Всі пропозиції фіксуються без критики!

2) Метод «конференції ідей» відрізняється від методу «розумової атаки» тим, що допускає доброзичливу критику у формі репліки чи коментарю: існує думка, що така критика допоможе поліпшити ідею.

3) Метод 635 є різновидом письмової розумової атаки. Група із шести учасників формулює проблему і шукає способи її розв'язання. Кожен учасник заносить у блокнот три пропозиції (для цього йому відведено 5 хв.) і передає його сусіду. Той враховує пропозиції попередника і вносить три власних і т.д. Процес закінчується, коли у блокнот внесено пропозиції усіх. Метод дає змогу отримати до 90 пропозицій.

4) Метод ключових запитань доцільно застосовувати для накопичення додаткової інформації в умовах проблемної ситуації. Запитання підказують напрям пошуку та шляхи розв'язання проблеми.

5) Метод морфологічного аналізу є методом психологічної активізації творчого процесу. Його сутність полягає в об'єднанні в систему методів виявлення, підрахунку і класифікації всіх обраних варіантів певної функції досліджуваного об'єкта.

Експертні методи. В їх основі — системність і цілісність знань експертів щодо проблеми, явища яке досліджують. Експертні оцінки розглядаються як особливий вид кількісних і якісних характеристик окремих сторін соціально-економічних і психологічних явищ і процесів. Визначаються на основі індивідуальних або колективних суджень, висловлених експертами. Серед цих методі виділяються:

1) Метод номінальної групової техніки побудований за принципом обмеження міжособистісних комунікацій-усі члени групи на початковому етапі свої думки щодо способу розв'язання проблеми викладають письмово. Відтак кожен учасник доповідає про суть свого проекту, після чого запропоновані варіанти оцінюються усіма (також письмово) методом ранжирування. Ідею, що отримала найвищу оцінку, приймають за основу рішення.

2) Метод Дельфи використовують за умови, коли групу експертів неможливо зібрати разом. Це багаторівнева процедура анкетування з повідомленням результатів кожного туру учасникам, що працюють окремо один від одного. Експертам пропонують питання і формулювання відповідей без аргументації. Наприклад, у відповідях можуть бути числові оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляють з метою одержання середньої і крайньої оцінок. Експертам повідомляють результати першого туру, вказуючи оцінки кожного. За відхилення оцінки від середнього значення експерт її аргументує. У наступному турі експерти можуть змінити свою оцінку, пояснюючи причини коригування. Результати опрацьовують і повідомляють експертам знову. Тури повторюють, доки оцінки не стануть стабільними. Ітеративна (лат. iteratio — повторення) процедура опитування з повідомленням результатів оброблення та їхньою аргументацією спонукує експертів критично осмислювати свої судження. При опитуванні зберігається анонімність відповідей експертів, що виключає конформізм.

Логіко-формалізовані методи прийняття рішень Найчастіше їх використовують для обґрунтування рішень, пов'язаних з інвестуванням коштів у проект, що може мати різні альтернативи технічного чи організаційного вирішення. До них належать метод побудови «дерева рішень», платіжна матриця, аналіз чутливості, метод Монте-Карло та ін.:Розглянемо лише деякі з них:

1) Метод побудови «дерева рішень» ефективний для типових управлінських завдань, коли відомі умови реалізації та прогнозні результати. Дає змогу охопити всі можливі варіанти вирішення проблеми. Його доцільно поєднувати з експертними методами, оскільки деякі його етапи потребують оцінювання фахівцями у відповідних галузях. В основі методу — модель процесу, що може розгалужуватися залежно від умов реалізації.

2) Аналіз чутливості – техніка аналізу проектного ризику, яка показує, як зміниться значення чистого дисконтованого доходу при заданій зміні вхідної змінної за інших умов.

Теоретико-ігрові методи. Вони дають змогу дещо спростити картину зовнішнього середовища. До них, зокрема, відносять теорію ігор, метод сценаріїв, моделі «чорної дошки».

1) Теорія ігор використовується для знаходження оптимального рішення деяких ігрових завдань (наприклад, прогнозування реакції конкурентів на зміну цін, пропозиції додаткового обслуговування, модифікацію старої і освоєння нової продукції тощо). Передбачається, що гра складається з ходів, які виконуються гравцями почергово або одночасно. Сукупність ходів гравців від початку і до закінчення гри називають партією.

2) Метод сценаріїв застосовують при обґрунтуванні багатоходових складних управлінських рішень. Передбачає прогноз розвитку подій за трьома сценаріями: оптимістичним, песимістичним і найвірогіднішим.

 

ІІІ. Методи оцінювання варіантів рішення і вибір найвигіднішого варіанта. Передбачають вони формування критеріїв вибору, за якими здійснюватиметься оцінювання запропонованих проектів і вибір найкращого. Якщо проблема структурована і може бути вирішена за допомогою математичного програмування, то найчастіше критерієм вибору є цільова функція, яку слід оптимізувати (наприклад, мінімум часу, максимум доходу). Цей метод є ефективним лише за наявності чітко сформульованої мети.

Управлінські рішення, як правило, приймаються за умов високої невизначеності, дефіциту інформації, тому суб'єкт управління не завжди може об'єктивно встановити критерії оцінювання та пріоритети їх важливості. З огляду на це на практиці часто використовують моделі, які дають змогу приймати не оптимальні, а задовільні рішення. Така спрощена модель описує найважливіші характеристики проблеми, використовуючи обмежену кількість критеріїв. Перевага зазвичай надається тому рішенню, яке вже суб'єктам управління відоме і дало прийнятні результати.

Під час вибору остаточного рішення слід обов’язково враховувати не тільки позитивні, а й негативні наслідки його реалізації, що можуть стосуватися різних сторін діяльності фірми.

Вибираючи остаточне рішення, менеджери мусять зважати і на фактори невизначеності та ризику, які притаманні ринковій економіці, тобто оцінити можливість реалізувати рішення.