Заняття № 7

Критерії оціНЮВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ менеджера

Мета. Навчитись оцінювати вмотивованість менеджера на підприємстві, визначати рівень його персональної та організаційної культури, а також основних показників результативності та ефективності його управлінської діяльності.

Методичні вказівки. В існуючих методиках оцінювання діяльності менеджера можна виділити кілька основних напрямів оцінювання: вмотивованість у взаємозв'язку з умовами праці; персональна культура (функції і методи їх реалізації, стиль роботи); організаційна культура (визначення її типу та профілю); показники результатів і ефективності діяльності менеджера (економічні, фінансові, соціальні).

На трудомісткість праці фахівця впливає ряд факторів: забезпеченість інформацією, технічна озброєність, кваліфікація персоналу тощо (рис. 15).

Критерії діяльності підприємства, на які впливає працівник		Організаційні Технологічні Економічні Соціальні
Критерії, що визначають діяльність менеджера		Задоволеність потреб і вмотивованість Умови праці Власний потенціал Задоволеність працею, відносинами Своєчасна інформованість Володіння ринковою ситуацією
Обґрунтовані претензії до працівника		Рівень компетентності Рівень напруженості праці Реальність і ефективність пропозицій Виправданість (обґрунтованість ризику) Налагодженість нормативів господарства Скорочення втрат, своєчасність і якість планів
Відповідальність		Дисциплінованість або її видимість Обов'язковість, сумлінність, психологічна стійкість

Рис. 15. Критерії та показники діяльності менеджера

 

Діяльність менеджера може підлягати певним обмеженням в окремих сферах діяльності (рис. 16).

 

 

 

Рис. 16. Обмеження в діяльності менеджера

 

Другим напрямом дослідження праці менеджера (керівника) є персональна культура, до якої прийнято включати:

1) особисту культуру керівника (рівень кваліфікації, етичне виховання, зовнішній вигляд, форму звертання до підлеглих);

2) раціональний розподіл робочого часу. Раціональна організація праці керівника передбачає чітке уявлення про структуру витрат робочого часу. Планування робочого часу керівника необхідно вести за такими напрямами:

– робота з документами. Як показує досвід аналізу витрат робочого часу керівників, вони перевантажені роботою з документами та через невпорядкованість руху документів, тривалу їх обробку та погано організований доступ до директивних, облікових та інших документів можуть доходити до виконавців із запізненням або взагалі не доходити. Перегляд та підписання документа займають приблизно півхвилини. Таким чином, 20–25 днів на рік керівники зайняті винятково цими документами.

– робота з кадрами та вирішення соціально-економічних питань;

– розв’язання комерційних питань;

– наради, переговори;

3) культуру робочого місця. Часто керівники вважають, що в процесі роботи необхідно, щоб усе знаходилось „під рукою”, та з цією метою на робочому столі тримають усю наявну документацію. Однак при такому підході зменшується робоча площа стола, керівникові важко зосередитися на якій-небудь одній справі, погіршуються санітарно-гігієнічні умови тощо;

4) культуру проведення заходів. Мова йде, насамперед, про культуру проведення різного роду нарад, переговорів і бесід, на які витрачається значна кількість робочого часу. Для економії часу та підвищення результативності нарад на будь-якому підприємстві керівник повинен використовувати такі правила їх підготовки, як: чітке визначення теми наради, розробка порядку денного, підготовка до наради, своєчасне оповіщення учасників наради, вирішення організаційних питань, протокольні заходи;

5) культуру приймання відвідувачів. Вона передбачає дотримання правил і вимог при прийманні працівників з особистих й службових питань;

6) культуру в роботі з кореспонденцією. Сюди входить обов'язкова реєстрація листів, визначення строків їх розгляду, персональна відповідальність керівника за своєчасне, обов'язкове та правильне реагування на них;

7) культуру мови. Значна частина робочого часу керівника пов'язана з контактами з людьми. Тому вміння говорити (спілкуватися) є важливою складовою культури праці керівника.

Критерії ефективності управлінських рішень групуються за ознаками:

1) т ехнологічна ефективність – досягнення певних результатів, запланованих у бізнес-плані, за більш короткий термін або з меншими фінансовими витратами;

2) психологічна ефективність – досягнення психологічних цілей більшості працівників за більш короткий термін. Психологічні цілі реалізують такі потреби людини: в родині, вільному часі тощо;

3) п равова ефективність оцінюється за мірою досягнення цілей організації та персоналу за більш короткий термін, з меншими витратами ресурсів. Правові цілі реалізують потреби людини в безпеці;

4) економічна ефективність – співвідношення вартості додаткового продукту, отриманого в результаті реалізації конкретного управлінського рішення, витрат на його розробку та реалізацію;

5) соціальна ефективність – досягнення реальних цілей для великої кількості людей та суспільства за більш короткий час. Соціальні цілі реалізують наступні потреби людини в інформації, знаннях, творчій праці, самовираженні, спілкуванні, відпочинку.

Практичні завдання. 1. Оцінити ефективність роботи знайомого Вам менеджера на основі запропонованих критеріїв (табл. 19).

Таблиця 19

Критерії оцінювання ефективності діяльності менеджера

Схильність до переговорів	Не дотримується власної точки зору, невпевнений, непереконливий	Подає свою точку зору професійно, переконливо	Свою точку зору може переконливо довести	Цілеспрямовано представляє свою точку зору, не ігно-руючи контр-аргументи
Вміння організувати роботу підлеглих	Не сприяє організації робочого процесу	Ретельно вивчає мету та пріоритети, раціонально розподіляє робочі завдання	Ставить цілі, забезпечує інформування підлеглих, раціонально розподіляє завдання	Чітко ставить цілі, оптималь-но організує робочий процес, розподіляє зав-дання, досягає високої ефективності
Професіона-лізм в управлінні роботи підрозділом	Формулює завдання нечітко	Не завжди пояснює та надає необхідну інформацію та професійні поради	Чітко пояснює поставлені завдання, надає необхідну інформацію та поради	Пояснює завдання доступно, своєчасно консультує
Контроль	Контроль відсутній або є неефективним	Епізодично контролює виконання поставлених завдань	Систематично контролює виконання поставлених завдань	Контроль здійснює вміло та ненав’язливо
Оцінювання та заохочення підлеглих	Не розуміє досягнень та можливостей працівників, не знає їх особливостей, не підтримує заходів з підвищення кваліфікації, заважає самостійності працівників	Ознайомлений з досягненнями та можливостя-ми працівників, намагається оцінити можливості, підтримує заходи з підвищення кваліфікації	Ознайомлений з досягненнями та можливостями працівників, правильно оцінює можливості та досягнення, підтримує заходи з підвищення кваліфікації, стимулює самостійність	Ретельно та детально вивчає досягнення та можливості працівників, цілеспрямовано стимулює їх інтереси та здібності, ефективно стимулює до самостійності мислення та дій