Простейшие методы саморегуляции стресса

1. Если вы чувствуете наступление признаков чрезмерного возбуждения, необходимо усилием воли сдерживать их. Сдерживание жестикуляции, подавление мимики, изменение темпа и интонации речи усиливает процесс торможения в мозге и понижает уровень стресса.

2. Использование специальной разминки. Энергичные физические упражнения снимают нервное напряжение. Взмахи руками и ногами, наклоны туловища, бег на месте и т. п. помогают повысить уровень возбуждения при вялости.

3. Самомассаж. При высоком уровне стресса рекомендуется сделать успокаивающий самомассаж. Потрите веки и шею. Разомните плечи. Нажмите 15-20 раз на точки под центром зрачков, между глаз и на макушке. При апатии нужно сделать возбуждающий массаж.

Советуем вам проверить на практике эти рекомендации. Отложите книгу и проверьте, какие методы саморегуляции для вас предпочтительны. Сдерживание жестикуляции, изменение темпа и интонации речи, энергичные физические упражнения и простейший самомассаж — достаточно действенные методы саморегуляции стресса.

Антистрессовые дыхательные упражнения. Это прежде всего дыхательные задержки с напряжением и расслаблением мышц. Их можно делать лежа, сидя и даже стоя.

Первое упражнение. Выполняется сидя или лежа. Делается глубокий вдох, задерживается дыхание, затем слегка напрягаются мышцы всего тела: ног, ступней, живота, рук, плеч, шеи, челюстей. Дыхание задерживается на все время, пока мышцы напряжены. Выполняющий упражнение задерживает дыхание на 5-6 секунд, а затем делает медленный выдох, расслабляя как можно больше мышцы всего тела. Упражнение повторяется 9-10 раз, скаждым разом увеличивается время задержки дыхания, выдоха и расслабления.

Второе упражнение. Стоя, сидя или лежа сделать в определенном темпе несколько медленных, ненапряженных глубоких вдохов. При вдохе слегка напрягать все мышцы, при выдохе стремиться полностью расслабиться. Выполнять это упражнение в течение 2-3 минут. Рекомендуем не просто читать, а проверять в деле эти упражнения.

Антистрессовые дыхательные упражнения достаточно эффективны. Могут использоваться, не привлекая внимания окружающих, непосредственно во время переговоров.

Аутогенная тренировка и медитации. Аутогенная тренировка основана на способности человека к активному самовнушению. Она состоит из двух частей — успокаивающей и мобилизующей. Формулы аутогенной тренировки делятся на вызывающие мышечное расслабление и успокаивание, вызывающие яркие образные представления, воздействующие на психическое состояние. Аутогенная тренировка дает хорошие практические результаты, и все же самым эффективным способом борьбы со стрессом является медитация. Прежде всего это достижение особого состояния эмоционального спокойствия и душевного равновесия. Это состояние не только позволяет эффективно защищаться от стресса, но и активизирует творческие способности человека. В частности, в этом состоянии можно планировать свою практическую деятельность, отрабатывать варианты проведения переговоров и т. п.

Аутотренинг и медитации представляют класс наиболее мощных по воздействию на психику человека методов. Эта тематика неисчерпаема. С другой стороны, изложение методов аутогенной тренировки должно проводится очень подробно, поэтому в нашей книге мы их не приводим. Цель состояла в том, чтобы напомнить читателю о существовании этих удивительных по своему воздействию методов и посоветовать изучить их самостоятельно, а еще лучше — на семинарах и тренингах, посвященных этому вопросу. Аутогенная тренировка и медитация представляют класс наиболее мощных по воздействию на психику человека методов. Особенно интересны для восстановления деловой активности различные виды медитации, которые, в частности, могут включать танцы, прослушивание музыки и многое другое, привычное и широко используемое в повседневной жизни.

Калашников Д.В. Переговорный метод управления конфликтом.

В западной социологии выделяется несколько подходов при анализе конфликта. Одни считают его стимулом социального сознания и разновидностью социального взаимодей- ствия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (Р.Э. Парк), другие - "патологией " (Т. Парсонс); результатом сопротивления и элементом в системе господства и подчинения (Р. Дарендорф).

Позитивизм считает конфликт социальной болезнью. Общество- это целое, состоящее из функционально взаимодействующих частей. Конфликт может возникнуть лишь тогда, когда целостность нарушается. Чем сильнее конфликт, тем выше социальная патология. Позитивистский подход оказал решающее влияние на трактовку конфликта как нега- тивного явления [1].

В связи с таким пониманием конфликта ведение переговоров не рассматривалось как способ его решения. Многие менеджеры и консультанты считали, что наиболее прием- лемый вариант действий по отношению к конфликту - его предотвращение. Возникает вопрос: конфликт в организации – неизбежно есть или следствие ошибок, допущенных в управлении? Думается, что однозначно го ответа в практическом плане дать нельзя. В самом деле, как можно раскрыть содержание понятия "консенсус" без термина "конф- ликт"? Оба понятия выражают разные стороны одного и того же процесса - развитие орга- низации, а попытки окончательного предотвращения или устранения конфликта - будь то межличностные отношения или межгрупповое воздействие — бессмысленны. Другое дело, когда речь идет о предотвращении крупных, затяжных конфликтов в организации.

В основе современных методик по разрешению конфликтных ситуаций лежит диалектическая теория конфликта, которая восходит, по мнению Козера, к работам Г.В.Ф. Гегеля [2].

Исходя из высказывания Г. Зиммеля, считавшего, что конфликт есть форма социа лизации, Л. Козер говорит о функциональности конфликта наряду с кооперацией. Наличие определенной степени конфликта является существенным фактором формирования групп и их устойчивости. Он присущ всем уровням жизни социальных систем и не может рас- сматриваться как девиантное поведение или патология. В этом плане конфликт не есть противоположность порядку; мир не есть отсутствие конфликта; мир состоит в созида- тельном общении с конфликтом; мир - рабочий процесс разрешения конфликтов. Разре- шение является мирным, если участники желают достичь более полной кооперации и спо- собны ее осуществить.

Р. Дарендорф в книге "Элементы теории социального конфликта" (1965), отмечает, что успешное разрешение конфликтов предполагает ряд условий: 1) конфликты вообще, а так- же отдельн ые противоречи я признавались всеми участниками как неизбежные, более того - как оправданные и целесообразн ые. Тому, кто не допускает конфликтов или рассматривает их как патологическое отклонение от некой нормы, не удается совладать с ними. Недостаточно и покорного признания неизбежности конфликтов; 2) любое вмеша- тельство в конфликт должно ограничиваться уровнем их регулирования, для чего следует отказаться от бесполезных попыток устранения его причин. Причины конфликта, в отли- чие от явных предметов, устранить нельзя. При регулировании речь всегда может идти только о том, чтобы выделить выделенные формы проявления конфликта и использовать их вариабельность; 3) конфликты обязательно канализируются.

При наличии всех предпосылок следующий шаг заключается в том, что участники соглашаются на известные "правила игры", в соответствии с которыми они желают разрешить свои конфликты [3]. В индустриальной социологии под правилами понимается ряд способов, с помощью которых контрагенты намереваются разрешать свои противоречия (см. схему 1).

Диалектический подход считает конфликт источником саморазвития социальных орга- низаций. Там, где существует общество, неизбежны конфликты. Задача состоит лишь в рациональном их обуздании. Именно диалектическая теория конфликта наиболее близка сегодняшним теоретикам управления организациями, которые признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и неже- лательное. Суть управления конфликтом в организации представляется в следующем: при- дать конфликтному процессу определенную форму, минимизировать его экономические, социальные и политические потери, максимизировать его приобретения.

Первым шагом управления конфликтом надо считать его институционализацию. При институционализированном (протекающем в пределах установленных норм и правил) конфликте последний становится как минимум предсказуемым. Неинституционализированный конфликт характеризуется отсутствием принципов и правил, представляет собой стихийный и неподдающийся контролю взрыв недовольства. Легитимизация - следующий этап управления конфликтом. Речь идет о наличии добровольного согласия, готовности людей соблюдать тот или иной порядок. Еще одна важная ступень управления конфлик- том - структурирование конфликтующих сторон. Коль скоро управление предполагает деятельность, направленную на приведение несовместимых интересов в соответствие с некоторым порядком, естественно, что возникает необходимость постановки вопроса о носителях этих интересов. Когда наличие некоторого интереса фиксируется объективно, но его субъект неясен, говорить о близкой оптимизации конфликта не представляется возможным. Напротив в перспективе следует ожидать его обострения. Если же кон- фликтующие стороны структурированы, появляется возможность их силового потенциала.

Завершающим этапом выступает редукция, т.е. последовательное ослабление конфликта за счет перевода на другой уровень. В качестве исходного инструмента для осуществления данной процедуры целесообразно использовать шкалу, описывающую все уровни напря - женности конфликта, т.е. отношения: а) сотрудничества; б) примирения; в) противодей- ствия; г) противоречия; д) непримиримые отношения. Применяются и другие варианты, самым простым является шкала: друг-союзник-партнер-сотрудник-соперник-противник [4].

Для чего нужны подобные шкалы? Во-первых, чтобы уяснить, насколько реалистична поставленная задача редукции конфликта, которая первоначальн о предполагает его перевод лишь на следующую по отношению к точке отсчета ступеньку. Перескочить через несколько ступенек практически невозможно. Во-вторых, чтобы разместить на шкале типы индивидов, групп и организаций, определить перспективу конфликтного взаимодействия между ними: с кем возможны прямые отношения, через посредника и т.п.

Многие дискуссии и заседания организаций, несмотря на то, что никто не называет их переговорами, являются таковыми. Каждый из нас, независимо оттого, хочет он того или нет, ежедневно является участником личных или деловых переговоров. Организация состоит из субъединиц, имеющих собственные интересы. Каждое важное решение в опре- деленной степени означает "перетягивание каната" между заинтересованными сторонами. Формулировка стратегии организации, смещение или нарушение последовательности собы- тий, распределение персонала, бюджета или проектов представляет собой спорные во- просы, при решении которых переговоры играют значительную роль.

В литературе употребляются два понятия, соотносящиеся к диалогу сторон. Первое "достижение соглашения", определяют как соглашение между сторонами, договариваю- щимися о том, что именно каждая даст или получит в ответ. Второе - "собственно пере - говоры". В широком смысле переговоры можно определить как специфический тип регу - лирования институционализированного конфликта. Более узко переговоры - искусство взаимодействия с человеком или группой, обладающих несходными взглядами, с целью выработать взаимовыгодное соглашение. Фраза "взаимовыгодное соглашение" является ключевой, т.к. большинство переговоров, особенно между работодателем и служащим, проводится как между противниками, по принципу, "выигрыш-проигрыш ", когда участники стараются перехитрить друг друга, заключить сделку за счет противника. Не является эффективной альтернативой и компромисс, который разочаровывает обе стороны: каждую убеждают уступить по важному для нее вопросу, дабы прийти к мнимому соглашению. Лучше подходит слово "плюрализм", т.к. оно означает, что в организации индивиды и группы имеют разные взгляды. Все они законны. Если в организации существует климат сотрудничества, то разногласия можно разрешить без конфликта. Важно помнить, что некоторые типы конфликтов только руководитель организации раз- решить не в состоянии. Необходим специальный аппарат для урегулирования, например, спорных вопросов между служащими. За руководителем остается право решать, какой конфликт передать аппарату.

Переговорный процесс можно рассматривать с позиции "коммуникатора", "посредника ", "арбитра". Остановимся на позиции руководителя в переговорном процессе.

Руководитель как представитель переговаривающейся стороны. Для руководителя переговоры - сочетание четырех видов деятельности, каждая из которых имеет определенную цель: а) достижение реальных результатов (цель - благоприятный компромисс); б) изменение или влияние на баланс сил (цель - равновесие или незначитель ное преобладание); в) поддержание конструктивного климата (цель - хорошие межличностные отношения); г) достижение процедурной гибкости (цель - переговорная актив- ность) [5].

Достижение реальных результатов предлагает обмен информацией о целях, ожиданиях и приемлемых соглашениях, умение представить собственную позицию таким образом, чтобы это выгодно влияло на другую сторону, последователь но продвигалась к компромиссу.

Для оказания влияния на баланс сил использу ется такая техника, как "борьба", обычным результатом которой является эскалация конфликта. Она должна быть в арсенале договаривающихся сторон. Короткая направленная конфронтация предпочтительнее серии стычек. Применение манипулятивных методов в этом плане - более скрытая форма воздействия на результат, усиления собственной позиции в переговорах. После чего идет представление новых фактов и альтернатив. Чем больше альтернатив имеет сторона, и чем они более привлекательны, тем сильнее ее позиция. Техника обследования позволяет выявить интересы оппонентов, задает направление дискуссии. Наконец, следует упомянуть и об укреплении взаимоотношений за счет развития одобрения и доверия.

Поддерживание конструктивного климата также требует соблюдения нескольких пра- вил: 1) отделения личности ведущего переговоры от его поведения, чревато созданием напряженности; 2) избегания таких моментов поведения, которые порождают напря- женность; 3) использования поведенческих актов, снижающих напряжение [6]. Достижение процедурной гибкости представляет собой одну из разновидностей переговорной актив- ности. Какой бы жесткой или неуступчивой ни была позиция, она может быть изменена под влиянием гибкости сторон или тактики переговоров.

Однако, прежде чем сесть за стол, следует убедить оппонирующую сторону в целе- сообразности переговоров, для чего используется ряд приемов. Следует начинать с под- держки общественного мнения. Далее полезно привлечь влиятельных лиц, способных своим авторитетом стимулировать оппонентов к ведению переговоров. Нуждается в своеобразной рекламе и сама процедура переговоров по сравнению с другими методами воздействия. К переговорам также подталкивает очевидность неизбежных издержек при продолжении сложившегося хода событий. Отсюда полезность аргументации фактами. Надо провести хотя бы одну встречу за переговорным столом, далее процесс пойдет легче.

Для проведения переговоров необходима определенная подготовка, для чего исполь- зуются разные вспомогательные средства, в частности, карта анализа конфликта (см. схему 2).

В тех же целях может быть использован более детализированный "план ведения пере - говоров". Сами переговоры проходят через различные фазы, как впрочем, и любой другой процесс. Согласно В. Мастенбруку, таких фаз четыре: (1) подготовительная; (2) перво - начального выбора позиции; (3) поисковая фаза; (4) тупиковая или финальная фаза.

Подготовительная фаза включает предварительные неформальные консультации и вы- работку альтернатив возможных соглашений.

На фазе первоначального выбора позиции стороны логически излагают друг другу свои предложения, опирающиеся на факты и доказательства. Обычно она используется для скрытой или открытой критики другой стороны.

Поисковая фаз а посвящена дискуссиям, где в центре внимания находится вопрос о том, насколько умело и настойчиво та или иная сторона отстаивает свои позиции. Это может происходить в форме давления или неограниченного поиска интегративного решения.

Тупиковая или финальная фаза предполагает, что многочисленные предложения нахо - дятся на столе переговоров, а решение вопроса - еще на "точке замерзания". Данный момент называют тупиковым. Его следует принимать как необходимый момент "игры". Он позволяет понять степень жестокости противостоящих позиций и открывает возможность для творчества в поиске принципиально новых решений.

Ключевой момент в переговорах - выработка приемлемого для сторон решения, которое может стать составной частью итогового соглашения. Р. Фишер предложил использовать специальную карту конфликта, где изложена практически каждая позиция, в той или иной степени затрагивающая расхождение конфликтующих групп (см. схему 3).

Понимание этапности переговоров не закрывает необходимости применения "технологии" действия сторон на каждой фазе. В этой связи С. Карпентер и В. Кеннеди предла гают десять основных принципов, которые могут помочь администратору сфокусироваться на продуктив ных способах преодоления различий в пе ре говорах.

Принцип I.Конфликты являются смесью процедур, взаимоотношений и содержания. Усилия по разрешению комплексных проблем только техническими средствами порождают больше конфликтов, чем спос обствуют их разрешению.

Принцип 2.Чтобы найти хорошее решение, вы должны понять проблему.

Принцип 3.Найдите время для планирования стратегии и следуйте ей. Ее компоненты: обозначение проблемы; определение взаимно удовлетворяющих процедур для проведения пере говоров; выявление тем и интересо в каждой из сторон; разработка перечня предложений для разрешения проблемы; согласие о решении; точное решение о выборе путей обеспечения выполнения соглашений.

Принцип 4.Прогресс требует позитивных рабочих взаимоотношений. Когда конфликт серьезно поляризуется, полезная и выверенная информация с недоверием попадает в "глухие уши".

Принцип 5. Пере говоры начинаются с конструктивного определения проблемы.

Принцип 6. Участвующие стороны должны помогать друг другу в созидании процесса достижение решения.

Принцип 7. Долговременные решения базируются на интер есах, а не на позициях.

Принцип 8. Процесс переговоров должен быть гибким.

Принцип 9. Подумайте, что может быть неправильным.

Принцип 10.Не грубите [7].

Последний принцип представляет возможность перейти к некоторым важнейшим правилам ведения дискуссии, которые обычно фиксируются и оформляются совместным протокол ом. В литературе предлагается неско лько рекомендаций:

Правило выслушивания. Суть в том, что ко гда кто-то высту пает, ос та льные должны внимательно слу шать его аргументацию и не прерывать говорящего замечаниями, протестами и прочими не оче нь дру желюбными действиями.

Правило равенства. Когда оппоненты усаживаются за сто л переговоров, то тем самым подчеркивают свое равенство, даже если их реальные ресурсы и силы не тождественны. Демократическая традиция общения не признает иерархических ритуалов и символов поклонения. Можно сказать так, что за столом исчезает авторитет власти, т.е. власть должности, и остается власть авторитета. В этой связи В. Мастенбр ук говорит о силе убеждения, выделя я четыре ее со ставляющих: а) ясная, хорошо структурированная манера объяснения собственной точки зрения; б) свободное и раскрепощенное поведение; в) вариативность темпа и уровня голоса, использование конкретных примеров, помощь наглядными пособиями; г) эмоциональная, слегка высокопарная передача собственной точки зрения до тех пор, пока это не стало краснобайством [6].

Процедурное правило. Здесь можно выделить несколько моментов организации взаимной дискуссии: а) сочетание пленарных заседаний с подготовительными; б) определенный порядок общения: доклад одной стороны, далее вопросы на понимание и уточнение ("Правильно ли я Вас понял?"), после чего критическое осмысление сказанного; в) очередность сообщений - на одном туре переговоров начинает одна сторона, на следующем - дру- гая, если нет взаимной договоренности; г) ограничение выступлений во времени, особенно на первых этапах доклад или изложение позиции - 20 минут, критическое выступление - 5-7 минут; д) организация перерывов (через каждый час), обеспечение питания и пр.

Правило безоценочных суждений. Речь идет о воздержании слов с негативным оттенком по отношению к противоположной стороне.

Правило переговорной комнаты. Создание благоприятной для дискуссии атмосферы зависит от правильной организации помещения. Для этого не подходит кабинет начальника, где обстановка подчеркивает властные полномочия владельца и создает атмосферу неравенства. Отсюда необходимость в выделении специального помещения [8].

Действия руководителя как посредника. Действия посредника отличаются от действий коммуникатора степенью влияния на процесс переговоров. Его роль ведется в сотрудничестве и дискуссии конфликтующих сто- рон активнее. Это, по сути, вмешательство квалифицированного специалиста, который должен уметь аргументироать свои суждения и помогать участникам, показывая возможные альтернативы поведения.

Посредник, не получающий никакого вознаграждения, используется, когда стороны не могут справиться с обстоятельствами самостоятельно. К посредничеству стороны прибе- гают на добровольной основе. У него нет административной власти. Посредник отвечает за честное ведение переговоров, но не за конкретное соглашение. Согласно К. Муру, в посред- ничестве существует 12 различных стадий. Стадия 1. Первоначальные контакты с дискутирующими сторонами: вступление в первоначальные контакты со сторонами; установление отношений доверия; установления взаимоотношений; объяснения сторонам сути будущего процесса; раскрытие процедур. Стадия 2. Избрание стратегии для ведения посредничества: помощь сторонам в освоении различных подходов к управлению конфликтом и его разре- шении; помощь сторонам при выборе подхода; координация подходов сторон. Стадия 3. Сбор и анализ неформальных данных: сбор и анализ относящейся к делу инфо рмации о людях, динамике и существе конфликта; проверка точности информации; минимизация воздействия неточной или недоступной информации. Стадия 4. Разработка детализированного плана посредничества: определение стратегии и согласованных шагов, которые помогут сторонам при соглашении; Определение случайных воздействий, вытекающих из ситуации, относящейся к особенностям конфликта. Стадия 5. Установление доверия и кооперации: подготовка противостоящих сторон психологически к участию в переговорах о существенных спорных моментах; регулирование сильных эмоций; проверка понимания и минимизации влияния стереотипов; установление признания законности сторон в спорных вопросах; установление доверия; прояснение коммуникаций. Стадия 6. Начало посреднической сессии: открытие переговоров между сторонами; установление открытого и пози- тивного тона общения; установление основных правил и норм поведения; помощь сторонам в разрядке эмоций; определение грани обсуждения и дискуссии по спорным вопросам; ассистирование сторонам в рассмотрении обязательств, наиболее острых моментов и ока- зывающих влияние факторов. Стадия 7. Определение спорных вопросов и установление повестки переговоро: определение предельно широких пределов вопросов, беспокоящих переговаривающиеся стороны; достижение соглашения по дискутируемым спорным вопросам; определение последовательности рассмотрения спорных вопросов. Стадия 8. Открытие скрытых интересов дискутирующих сторон выявление самостоятельных, процедурных и психологических интересов сторон, ознакомление сторон с интересами каждой из них. Стадия 9 Подготовка сторон к осознанию необходимости предложений Выход за пределы обязательств, вытекающих из позиций сторон или существования единственных для кажддой сторон альтернатив, разработка предложений с использованием либо занятой позиции, либо переговоров на уровне интересов Стадия 10 Определение предложений для соглашения пересмотр интересов сторон, определение интересов, которые могут быть удовлетворены имеющимися предложениями, определение издержек и преимуществ выбран ных решений Стадия 11. Завершающие переговоры - достижение соглашения с помощью большого сочетаний позиций сторон, заключительные действия по оформлению соглашений, разработка общей формулы или установление процедурных рамок достижения действительного соглашения Стадия 12 Достижение формального соглашения определение процедурных шагов для приведения соглашения в действие, формализация соглашения или создание механизма его реализации [9]

В посредничестве первоначальные контакты со сторонами обычно устанавливаются письменно Посредник объясняет цели, содержимое самого процесса, преимущества, стои- мость Оговаривается, что посредник через некоторое время попросит стороны ответить на некоторые вопросы и представить дополнительную информацию, а также обсудит заинте- ресованность в использовании этого процесса Анализ переговорной технологии пока зывает, что немногие руководители способны выполнять роль посредников Эти действия требуют специально подготовленного персонала В крупных фирмах посредники могут действовать на постоянной основе.

Арбитраж используется в тех случаях, когда не помогло посредничество Арбитраж - добровольный процесс, где участники конфликта призывают на помощь нейтральную третью сторону С тех пор, как конфликт поступил на рассмотрение арбитра, участвующие стороны занимают пассивную позицию по отношению к арбитру Решение носит советую- щий или обязывающий характер Арбитр обычно проводит слушания сторон, а затем извещает о своем решении Особенность решения арбитра заключается в том, что оно должно быть принято на справедливой основе Другая особенность арбитража в том, что арбитр безусловно находится вне конфликтных отношений Арбитраж обычно является частью правовой и судебной систем различной юрисдикции Арбитр может выступать в единственном лице или же быть групповым Решение арбитража не представляется на пуб- личное обсуждение

Переговорная процедура решения конфликтных ситуаций относится к числу одной из самых эффективных систем социальной технологии Сегодня она может с успехом при- меняться на российских предприятиях