Различные Виды Рукопожатий 3 страница

«Привидение». Переговорщики, использующие тактику «призрака», представляют вопрос, который имеет для них малое значение или не имеет вовсе никакого, как крайне важный для них. Позднее в переговорах этот вопрос они могут использовать в торгах за крупные уступки по вопросам, для них действительно существенным. Подобная тактика наиболее эффективна, когда переговорщики выявляют какой-то вопрос, чрезвычайно важный для противной стороны, но малозначительный для них самих. Например, у продавца может лежать на складе некоторая продукция, готовая к доставке. Ведя переговоры с агентом по закупкам, однако, этот продавец может запросить большую уступку за то, чтобы срочно выполнить соответствующий заказ для данного клиента. Продавец может пойти на уменьшение размера такой уступки в обмен на уступки по другим вопросам — скажем, в цене или объеме заказа. Другой образец тактики «привидения» — спорить так, словно вы заинтересованы в каком-то конкретном рабочем задании или проекте (хотя на самом деле у вас нет предпочтения в его пользу), а затем в обмен на большие уступки с противной стороны принять то задание, которое в действительности предпочтительно для вас (хотя вы того не показывали). Подобная тактика изначально строится на обмане и как таковая может быть трудна для реализации. В типичном случае противная сторона ведет переговоры добросовестно и принимает вас всерьез, тогда как вы пытаетесь выстроить доводы по вопросу, который намерены сделать «призраком». Это может привести к очень необычной ситуации, когда оба переговорщика могут выступать с аргументами против своих подлинных желаний: противная сторона просит крупных уступок по другим вопросам, чтобы отдать вам «призрачные» вопросы, которые вас на самом деле не интересуют, а вы тратите время, чтобы оценить предложения и выстроить аргументацию по вопросу, который, как вы знаете, не интересен вам. Может быть также очень трудно провести такой обмен с достоинством и принять предложение в совершенно противоположном направлении. И если подобный маневр нельзя осуществить, дело может кончиться тем, что вы примете неоптимальное соглашение — «призрак» может оказаться чем-то, вам в действительности не нужным, а возможно, не нужным и противной стороне. Хотя от тактики «привидения» трудно защищаться, но, хорошо подготовившись к переговорам, вы окажетесь менее уязвимы перед ней. Когда противная сторона занимает позицию, диаметрально отличную от той, которую вы ожидали, вы можете заподозрить использование «призрачной» тактики. Если вы задаете продуманные вопросы о том, почему противной стороне нужен какой-то конкретный результат, можно уменьшить эффективность тактики «призрака». Наконец, следует быть особенно бдительным при внезапных резких изменениях в позициях, занимаемых противной стороной, особенно в преддверии окончания переговоров. Это может быть сигналом об использовании «привидения». И снова, осторожно расспрашивая противную сторону о том, почему обратная позиция внезапно стала приемлемой — и не слишком убедительной из-за полной перемены противной стороной прежней позиции, — можно значительно уменьшить воздействие «призрака».

«Кусочек». Переговорщики, использующие тактику «кусочка», запрашивают о сравнительно небольшой уступке (например, 1—2 процента от общей прибыли по сделке) по ранее не обсуждавшемуся вопросу, чтобы закрыть сделку. Герб Коуэн описывает «кусочек» следующим образом: примерив в магазине готового платья несколько разных костюмов, скажите продавцу, что возьмете очередной, если к нему бесплатно добавят галстук [39]. Галстук и есть «кусочек». По словам Коуэна, обычно он получает указанный галстук. В деловом контексте подобная тактика проявляется следующим образом: после того, как на переговоры потратили значительное количество времени, когда близко соглашение, одна из сторон просит включить в сделку пункт, ранее не обсуждавшийся, который обойдется противной стороне в сравнительно небольшую сумму. Эта сумма слишком мала, чтобы из-за нее отказаться от сделки в целом, но достаточно велика, чтобы быть ощутимой для противной стороны. Здесь кроется главное слабое звено в тактике «откусывания»: многие чувствуют, что применяющая ее сторона ведет переговоры недобросовестно (как часть честного переговорного процесса все вопросы, подлежащие обсуждению, должны быть заранее включены в повестку дня). Если даже данная сторона заявит о своем величайшем смущении из-за того, что прежде забыла об этом пункте, стороне, которую «кусают», подобный процесс не доставляет удовольствия, и часто в будущих переговорах она ищет возможности отомстить. Есть два хороших способа бороться с тактикой «кусочка». Во-первых, на каждое «откусывание» отвечать вопросом: «А еще чего вы хотите?» Так следует продолжать, пока противная сторона не обозначит, что раскрыты все вопросы; тогда обе стороны могут обсудить все вопросы сразу. А во-вторых, держите наготове собственные идеи о «кусочках», которых можно запросить в обмен. Когда противная сторона предлагает выделить ей «кусочек» по одному вопросу, вы можете ответить указанием на «кусочек», желаемый для вас по другому [40].

«Цыпленок». Тактика «цыпленка» получила название по известному в 1950-х годах развлечению, показанному в фильме Джеймса Дина (James Dean) «Бунт без причины» (Rebel Without a Cause): два человека гонят на машинах навстречу друг другу или к обрыву, пока один из них не свернет, чтобы избежать катастрофы. Свернувший получает ярлык «цыпленка», а ко второму относятся как к «герою». Переговорщики, использующие такую тактику, сочетают большой блеф с угрожающим действием, чтобы вынудить противную сторону «отступить по-цыплячьи» и отдать им то, чего они хотят. В переговорах по трудовым отношениям администрация может сказать делегатам профсоюза, что если они не согласятся с текущим предложением по трудовому договору, выставленным компанией, последняя закроет данный завод и уйдет из отрасли (или переместится в другой штат или страну). Понятно, что это азартная игра с высокими ставками. С одной стороны, администрация должна хотеть осуществить свою угрозу: если профсоюз заявит, что компания блефует, а компания не выполнит заявленную угрозу, администрации не поверят в будущем. С другой стороны, может ли профсоюз рискнуть и объявить угрозу блефом? Если администрация говорит правду, компания может действительно закрыть завод и переместить производство еще куда-то. Слабость тактики «цыпленка» в том, что переговоры обращаются в серьезную игру, в которой одна из сторон или обе стороны находят трудным отличить реальность от изображаемых переговорных позиций. Действительно ли противная сторона выполнит свои угрозы? Часто мы не можем знать этого наверняка, поскольку обстоятельства должны быть очень скверными, чтобы можно было поверить в подобную тактику; но именно тогда, когда обстоятельства очень скверны, переговорщик может подвергаться наибольшему искушению применить данную тактику. Президент Соединенных Штатов Уильям Клинтон, например, и президент Ирака Саддам Хуссейн «играли в цыпленка» по поводу инспекционной программы Организации Объединенных Наций, разработанной для проверки Ирака из-за подозрений в том, что он располагает заводами по производству биологического и химического оружия. Случайным результатом этой игры с высокими ставками стало реальное ракетное нападение на Ирак. Защищаться против тактики «цыпленка» для переговорщика очень трудно. До тех пределов, однако, когда конкретное обязательство еще можно отозвать, перефразировать или игнорировать, оно может и не иметь полной силы. Вероятно, самый рискованный ответ — также применить свою тактику «цыпленка». В данной точке ни одна из сторон, боясь потерять лицо, может уже не захотеть отыграть назад. Подготовка и глубокое понимание ситуации для обеих сторон имеют абсолютно решающее значение в попытках определить где кончается реальность и начинается тактика «цыпленка». Еще один вариант — использовать внешних экспертов, чтобы верифицировать информацию или помочь изменить рамки сложившейся ситуации.

Запугивание. Множество тактических вариантов можно объединить общей классификацией как запугивание. Общее у них то, что во всех случаях речь идет о попытке принудить противную сторону к согласию посредством эмоциональных уловок, как правило — с помощью гнева или страха. Например, противная сторона может намеренно использовать гнев, чтобы показать серьезность некоторой позиции. У одного из авторов этой книги был следующий случай: «Однажды, когда я торговался за автомобиль, продавец потерял самообладание, изорвал свои заметки, предложил мне сесть и послушать его, а затем на повышенных тонах стал объяснять, что предложил лучшую в городе сделку и если я немедленно не приму его предложение, мне не следует снова обращаться к этому дилеру и отнимать у него время. Я не купил машину и больше к нему не обращался, как, подозреваю, и ни один из моих студентов на курсах по переговорам, с которыми я каждый год рассматривал эту историю! Думаю, продавец пытался запугать меня, чтобы я согласился на сделку на его условиях, и понимал, что если я обращусь еще к кому-то, его условия покажутся не столь уж привлекательными. Чего он не знал, так это того, что раньше я уже получил дополнительную информацию у его старшего бухгалтера относительно цены, по которой они купят у меня такую же машину; продавец утратил хладнокровие именно тогда, когда я уличил его во лжи!» При другой форме запугивания используют повышение видимости законности. Когда существует высокая степень законности, действуют твердые правила или процедуры для разрешения споров. Переговорщики, не располагающие такими правилами или процедурами, могут попытаться установить их, а затем навязывать переговорщику от противной стороны, придавая данному процессу видимость законности. Правила, записанные в руководствах, например, или в предварительно напечатанных официальных формах, скорее всего вызовут меньше вопросов, чем изложенные устно [41]. Длинные и подробные контракты о займе, используемые банками для потребительских займов, редко внимательно читаются до конца [42]. Чем больше видимость законности, тем менее вероятно, что противная сторона проявит желание задавать вопросы по поводу осуществляемого процесса или условий контракта. Наконец, формой запугивания может быть и вина. Переговорщики могут выразить сомнение в честности противной стороны или спросить, почему ей не доверяют другие. Цель подобной тактики — заставить противную сторону обороняться, больше заниматься вопросами вины и доверия, а не вести переговоры по существу. Столкнувшиеся с тактикой запугивания переговорщики могут реагировать в соответствии с одним из нескольких вариантов. Тактика запугивания предназначена дать запугивающему почувствовать себя сильней противной стороны и принудить контрагента к уступкам скорее по эмоциональным причинам, нежели рациональным (например, ввиду какого-то нового факта). Когда переговорщики идут на какие-либо уступки, для них важно понимать, почему они это делают. Если кто-то начинает ощущать, что ему угрожают, чувствовать, что противная сторона сильней (хотя объективно она не сильней), или просто принимает законность «корпоративной политики» контрагента, тогда вероятно, что на ход переговоров некоторое влияние оказывает запугивание. Если переговорщик от противной стороны действует агрессивно, хорошее решение — обсудить с ним переговорный процесс. Вы можете объяснить ему, что намерены вести торги честным и уважительным образом и ожидаете такого же ответного отношения. Другой хороший вариант — игнорировать попытки противной стороны запугать вас, поскольку запугивание может воздействовать на вас только если вы это допустите. Такое предложение может казаться слишком простым, чтобы быть реалистичным, однако стоит задуматься, почему некоторых из ваших знакомых запугивают властные лица, а других нет: причина часто лежит в восприятии, а не во властном лице. Еще один эффективный стратегический вариант для противодействия тактике запугивания — использовать в переговорах с противной стороной команду переговорщиков. По сравнению с отдельными лицами в действиях против запугивания у команд есть, по крайней мере, два преимущества. Во-первых, разных людей не всегда страшит одно и то же: если один конкретный переговорщик-контрагент, возможно, вызывает лично у вас испуг, то, вполне возможно, у других членов такого чувства от него не возникает. Во время переговоров в Китае один из авторов этой книги — тогда он был моложе — обнаружил, что китайская сторона часто меняет членов своей команды, и на каждом следующем заседании появляются ее все более и более пожилые участники. На очередную встречу он сам решил привести старшего коллегу, чтобы не поддаться впечатлению от возраста и опыта членов противной переговорной команды. Второе преимущество использования команды заключается в том, что ее члены могут обсуждать тактику переговорщиков противной стороны и обеспечивать взаимную поддержку, когда запугивание начинает причинять все большие неудобства.

Агрессивное поведение. Группа тактических вариантов, сходных с описанными выше как запугивание, включает в себя различные методы агрессии при отстаивании собственной позиции или при нападении на позицию контрагента. Агрессивная тактика означает непрестанные требования новых уступок («Вы можете уступить еще»), запрос наилучшего предложения на ранней стадии переговоров («Давайте не будем терять времени. Какую максимальную цену вы можете заплатить?») и требование к противной стороне объяснить и обосновать ее п редложения пункт за пунктом или строку за строкой («Какова ваша предельная цена по этому пункту?»). Переговорщик, использующий подобные методы, демонстрирует непримиримую, неуступчивую позицию и пытается вынудить противную сторону ко множеству уступок ради достижения соглашения.

Отличный ответ при столкновении с тактикой агрессивного поведения, осуществляемой противной стороной, — прервать переговоры и обсудить собственно переговорный процесс. Переговорщики могут объяснить, что они достигнут решения, основанного на потребностях и интересах, а не агрессивном поведении. И здесь по тем же причинам, которые описаны выше применительно к тактике запугивания, для противодействия тактике агрессивного поведения полезно выставить команду. Хорошая подготовка, а также понимание потребностей и интересов — и собственных, и противной стороны — облегчают защиту от тактики агрессивного поведения, поскольку проясняют границы, до которых готовы идти стороны ради достижения соглашения.

«Снежная буря». Тактика «снежной бури» заключается в том, что переговорщики перегружают противную сторону таким изобилием информации, что она испытывает проблемы определяя, какие факты — подлинные и важные, а какие представлены только чтобы дезориентировать. Подобную тактику часто используют правительства, когда предоставляют информацию обществу. Вместо того, чтобы кратко ответить на какой-то вопрос, они предоставляют тысячи страниц документов слушаний и стенограмм, которые могут содержать, а могут не содержать информацию, нужную противной стороне. Другой пример «снежной бури» — использование насыщенного специальными терминами языка, чтобы спрятать простой ответ на вопрос, заданный каким-либо неспециалистом. Любая группа профессионалов — инженеров, юристов, администраторов компьютерной сети — может применить подобную тактику и засыпать противную сторону таким количеством информации («снегом»), что она окажется не в состоянии понять смысл ответа. Часто, чтобы не показать свое замешательство уточняя «очевидное», попавший в «снежную бурю» просто кивает головой и пассивно соглашается с анализом или заявлениями противной стороны. Переговорщики, стремящиеся противостоять тактике «снежной бури», могут избрать один из нескольких альтернативных вариантов действий. Во-первых, им не следует бояться задавать вопросы до тех пор, пока они не получат понятный для них ответ. Во-вторых, если обсуждаемая проблема действительно узкоспециальная, переговорщик может предложить собрать для обсуждения технических вопросов группу технических экспертов. Наконец, переговорщики должны внимательно слушать противную сторону и определять существенную и несущественную информацию. Запрос дополнительных сведений после выделения части несущественной информации может сработать на подрыв эффективности «снежной бури». Например, если раскрыта часть неточной или несущественной информации из всего пакета «снежной бури», переговорщик может поставить под сомнение точность всего предъявленного ему («Если пункт X оказался неточным, могу ли я быть уверен в справедливости остального?»). И снова тщательная подготовка очень важна для эффективной защиты против тактики «снежной бури».

Шейнов В.П.

ИСКУССТВО ЗАДАВАТЬ ВОПРОСЫ

Вопросы или утверждения? Давно замечено, что для поддержания беседы лучше задавать вопросы, чем произносить монологи. Уже самим фактом вопроса вы показываете, что хотите участвовать в общении, обеспечиваете его дальнейшее течение и углубление. Вопросы убеждают собеседника, что вы проявляете к нему интерес и стремитесь установить с ним созидательные отношения. Накануне деловой беседы подготовьте серию несложных вопросов. Лучше задать их, чем изрекать партнеру пусть самые блестящие истины. Искусство убеждения состоит в том, чтобы подвести собеседника к нужному выводу, а не навязывать этот вывод. Вопросы, обеспечивающие продуктивный диалог, можно подразделить на пять основных групп. Именно их мы и рассмотрим со ссылкой на книгу П. Мицыча [13].

Классификация П. Мицыча. Данная классификация заимствована нами из книги Мицыч П., «Как проводить деловые беседы».

Закрытые вопросы. Это вопросы, на которые ожидается ответ "да" или "нет". Они ведут к созданию напряженной атмосферы в беседе, поскольку резко сужают "пространство для маневра" у нашего собеседника. Поэтому такие вопросы можно применять со строго определенной целью. Эти вопросы ведут мысли собеседника в одном, установленном нами направлении и нацелены непосредственно на принятие решения. Закрытые вопросы оказывают внушительное воздействие и относительно хорошо заменяют все констатации и утверждения. В этом плане наиболее впечатляющими являются так называемые двойные закрытые вопросы, например: "Следует ли назначить нашу встречу уже на эту неделю или перенесем ее на следующую?" Такая форма вопроса предлагает собеседнику и третью возможность - длительную отсрочку. В постановке подобных вопросов кроется опасность того, что у собеседника складывается впечатление, будто его допрашивают, центр тяжести беседы смещается в нашу сторону, а собеседник лишен возможности высказывать развернутое мнение. Закрытые вопросы рекомендуется задавать не тогда, когда нам нужно получить информацию, а только в тех случаях, когда мы хотим ускорить получение согласия или подтверждения ранее достигнутой договоренности (например: "Вы согласны, что..?"

Открытые вопросы. На эти вопросы нельзя ответить "да" или "нет", они требуют какого-то объяснения. Они используют слова "что", "кто", "как", "сколько", "почему". Примеры таких вопросов: "Каково ваше мнение по данному вопросу?" "Каким образом вы пришли к такому выводу?" "Почему вы считаете, что..?"

С помощью такого типа вопросов мы вступаем в разновидность диалога с упором на монолог собеседника, и, следовательно, цель передачи информации здесь не так строго реализуется, как в закрытых вопросах, поскольку мы дали нашему собеседнику возможность для маневрирования и подготовили к более обширному выступлению. В этой ситуации мы, конечно, теряем инициативу, а также последовательность развития темы, так как беседа может повернуть в русло интересов и проблем собеседника. Опасность состоит также в том, что можно вообще потерять контроль за ходом беседы.

Зеркальный вопрос. Чтобы обеспечить непрерывность открытого диалога и расширить его рамки, можно использовать зеркальный вопрос. Он состоит в повторении с вопросительной интонацией части утверждения, только что произнесенного собеседником, чтобы заставить его увидеть свое утверждение с другой точки зрения. Зеркальный вопрос позволяет, не противореча собеседнику и не опровергая его утверждений, создавать в беседе новые элементы, придающие диалогу подлинный смысл. Это дает неизмеримо лучшие результаты, чем круговорот вопросов "почему?", которые обычно вызывают защитные реакции, отговорки, поиски мнимой причинности, унылое чередование обвинений и самооправданий и в результате приводят к конфликту.

Риторические вопросы. Служат более глубокому рассмотрению проблем, а также во многих случаях для их "разбавления". На эти вопросы не дается прямого ответа, так как их цель - вызвать новые вопросы и указать на нерешенные проблемы или обеспечить поддержку нацией позиции со стороны участников беседы путем молчаливого одобрения. Важно формулировать вопросы таким образом, чтобы они звучали кратко и были понятны присутствующим. А свойственное большой аудитории молчание и будет означать одобрение нашей точки зрения. Но при этом следует быть очень осторожным, так как легко скатиться до обычной демагогии, а иногда попасть в смешное или даже неудобное положение, как это случилось на одном собрании крестьян. Выступавший предлагал повторно выбрать одного члена правления, подчеркивая его трудолюбие: "Кто вообще может сейчас, в этой сложной ситуации сравниться с ним?" Из последнего ряда кто-то выпалил: "Конь!"

Переломные вопросы. Они удерживают беседу в строго установленном направлении или же поднимают целый комплекс новых проблем. Если собеседник корректно и содержательно отвечает на такие вопросы, то ответы обычно позволяют выявить уязвимые места его позиции. Приведем примеры: "Как вы представляете себе..?", "Как вы считаете, нужно ли радикально изменять..?", "Как в действительности у вас обстоит дело с…?"

Подобные вопросы задаются в тех случаях, когда мы уже получили достаточно информации по одной проблеме и хотим переключиться на другую или же когда мы почувствовали сопротивление собеседника и пытаемся "пробиться". Опасность в этих ситуациях заключается в нарушении равновесия между нами и нашими собеседниками. Однако при настойчивом употреблении таких вопросов собеседник может низвести их до закрытых ответов "да" или "нет". Это существенно снизит наши шансы на получение информации.

Вопросы для обдумывания. Они вынуждают собеседника размышлять, тщательно обдумывать и комментировать то, что было сказано. Примерами являются следующие вопросы: "Сумел ли я вам обрисовать картину..?", "Правильно ли я понял ваше сообщение о том, что..?", "Считаете ли вы, что..?" Цель этих вопросов - создать атмосферу взаимопонимания, это часто позволяет достигнуть промежуточных результатов.

Последовательность использования вопросов. Для первого этапа, на котором поднимаются новые проблемы, характерны ответы "да - нет". На следующем этапе, когда расширяются границы областей передачи информации и производятся сбор фактов и обмен мнениями, следует задавать преимущественно открытые и зеркальные вопросы. После этапа передачи информации наступает этап закрепления и проверки полученной информации; здесь преобладают риторические вопросы и вопросы на обдумывание. И в конце, намечая новое направление информирования, мы пользуемся переломными вопросами. Чего мы добиваемся этими вопросами с точки зрения тактики? В любом случае мы избегаем или существенно снижаем опасность "беседы-ссоры". Ведь любое утверждение или констатация, особенно не подкрепленные очевидными фактами, вызывают у собеседника протест, дух противоречия и контраргументы в открытой или скрытой (внутренней) форме. Если же мы модифицируем эти утверждения и придадим им форму вопроса, тем самым в значительной степени их смягчив, то собеседник и воспримет их легче, иногда даже как свое собственное мнение (благодаря риторическим вопросам и вопросам на обдумывание).

Далее передача информации и подготовка к аргументированию проходят свободнее, легче, поскольку собеседник становится более искренним и обнаруживает свои слабые стороны до того, как мы окончательно подготовили аргументы, учитывающие его цели и пожелания. Само собой разумеется, что применение техники опроса приемлемо тогда, когда нам нужно получить от собеседника профессиональную информацию и особенно когда наша цель заключается в том, чтобы лучше узнать и понять его. Кроме того, с помощью вопросов мы максимально активизируем нашего собеседника и даем ему возможность самоутвердиться, чем облегчаем решение своей задачи. И последнее, но не менее важное: эти вопросы закрепляют промежуточные результаты нашей деловой беседы.

Классификация вопросов по Н. Энкельману. Приводимая здесь классификация взята из книги Энкельман Н.Б., «Преуспевать с радостью».

Информационные вопросы. Тот, кто задает вопросы, нуждается в знаниях, опыте и советах другого. Речь идет о сборе сведений, которые необходимы, чтобы составить представление о чем-либо. Информационные вопросы - это всегда открытые вопросы. Это значит, что вопрос касается какого-то конкретного предмета или положения вещей, при этом отвечающий, сообщая определенные сведения, дает объяснения.

Контрольные вопросы. Такие вопросы важно задавать во время любого разговора, чтобы выяснить, прислушивается ли еще к вам собеседник, понимает ли он вас или просто поддакивает. Наиболее простые контрольные вопросы: "Что вы об этом думаете?", "Считаете ли вы, так же как и я?", "Не находите ли вы, что речь идет о стоящем деле?" По реакции собеседника вы заметите, следит ли он за вашей мыслью. Если вы при ответе на контрольный вопрос выявите неприятие или непонимание, придется вернуться немного назад.

Вопросы для ориентации. Задаются, чтобы установить, продолжает ли собеседник придерживаться высказанного ранее мнения или прежнего намерения. Простейшие вопросы этого типа таковы: "Есть ли у вас еще вопросы?", "Каково ваше мнение?", "К каким выводам вы пришли?", "Поняли ли вы, какую цель мы этим преследуем?" Разумеется, после того как вы задали вопрос для ориентации, вам нужно помолчать и позволить высказаться собеседнику. Не торопите его. Он должен сосредоточиться, разобраться в своих мыслях и высказать свое суждение. Обязательно задавайте вопрос для ориентации, если вы подробно рассказываете о сложном приборе или новом виде услуг, потому что после вашей пятой фразы собеседник может отключиться. По ответу на подобный вопрос вы сразу же уясните для себя, что понял собеседник, соглашается ли он с вашими аргументами.

Подтверждающие вопросы. Задают, чтобы найти взаимопонимание. Если ваш собеседник пять раз согласился с нами, то на решающий шестой вопрос он не станет возражать. Англичане в этом смысле несколько предусмотрительнее других. Обычно любой разговор у них начинается с обмена мнениями о погоде. Если по этому вопросу достигнуто единодушие, то значительно легче переходить к решению следующих проблем. В любой разговор нужно вкраплять подтверждающие вопросы и всегда делать акцент на том, что связывает, а не на том, что разделяет. Например: "Вы, наверное, тоже рады тому, что..?", "Если я не ошибаюсь, вы считаете, что..." Читатель, надеюсь, вспомнил правило Сократа из главы 1 (раздел 1.1), которое все это объясняет.

Ознакомительные вопросы. Они должны знакомить нас с мнением собеседника. Таким образом, это тоже открытые вопросы, на которые невозможно ответить односложно, только "да" или "нет", например: "Каковы ваши цели относительно..?"

Встречные вопросы. Хотя, в общем, невежливо отвечать на вопрос вопросом, однако встречный вопрос является искусным психологическим приемом. Например, вопрос: "Сколько стоит этот станок?" Ответ: "Цена зависит от объема заказа. А сколько их вы хотите закупить?" Вопросы подобного рода ведут к постепенному сужению разговора, подводят собеседника все ближе к тому моменту, когда он скажет окончательное "да".

Альтернативные вопросы. Эти вопросы предоставляют собеседнику возможность выбора. Число возможных вариантов, однако, не должно превышать трех. Альтернативные вопросы предполагают быстрое решение. При этом союз "или" чаще всего является основным компонентом вопроса: "Какой день недели вас больше всего устроит: понедельник или вторник?", "Какой цвет вас интересует: желтый или красный?"