Аутсорсинг персонала

 

Аутсорсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года).

Состояние системы образования во многом определяется социально-культурными условиями жизни общества. В частности, планирование, успешное функционирование и развитие сети образовательных учреждений напрямую связано с демографической ситуацией.

Основная цель аутсорсинга СыктГУ — снижение затрат при условии улучшения качества. Привлечение аутсорсеров позволяет обеспечить:

— сокращение численности работников СыктГУ. Это приведет к экономии расходов по заработной плате, оплате отпусков, страховых взносов, обучению и повышению квалификации, подбору новых кадров в случае увольнения и др.;

— уменьшение затрат по содержанию имущества;

— ликвидацию причин, ухудшающих качество оказываемых услуг (болезнь сотрудников, внутренние конфликты и др.);

— повышение эффективности управления;

— привлечение к выполнению отдельных работ и оказанию услуг квалифицированных специалистов.

Это позволяет избавиться от налаживания вспомогательных процессов, осуществления рутинной работы и сконцентрировать внимание на основной деятельности учреждения.

Однако перед тем как передать выполнение отдельных функций аутсорсеру, учреждению следует обязательно взвесить все за и против и учесть все требования законодательства.

Прежде всего, при переводе выполнения отдельных функций аутсорсеру следует определить их конкретный перечень. Например, можно передать функции по организации горячего питания учащихся, уборку помещений и территории.

Затем нужно оценить целесообразность и эффективность такой передачи. Следует сопоставить затраты, которые учреждение несло бы, если бы выполняло определенные функции самостоятельно, с затратами, которые они будут иметь по оплате этих услуг аутсорсерам.

При этом перевод на аутсорсинг отдельных функций будет целесообразным, если затраты учреждения будут значительно выше, чем расходы по оплате услуг, оказываемых аутсорсерами.

Экономию расходов можно определить, однако на начальном этапе выполнения переданных аутсорсеру функций заранее удостовериться в эффективности того, что будет предоставлено по аутсорсингу, достаточно сложно. В этом случае учреждение рискует получить оказание услуг несоответствующего качества.

Немаловажным моментом является выбор аутсорсера. В Письме Минобрнауки РФ N 03-66 определены обязательные и факультативные требования к претендентам:

а) обязательные:

— непроведение ликвидации претендента, отсутствие решения суда о признании претендента банкротом и об открытии конкурсного производства;

— неприостановление деятельности претендента в порядке, предусмотренном КоАП РФ, на день рассмотрения заявки;

— отсутствие у претендента задолженности по начисленным налогам, сборам и иным обязательным платежам в бюджеты любого уровня или государственные внебюджетные фонды за прошедший календарный год, размер которой превышает 25% балансовой стоимости активов претендента за последний завершенный отчетный период;

б) факультативные:

— отсутствие в реестре недобросовестных поставщиков сведений о претенденте;

— наличие у претендента соответствующей лицензии (в случае осуществления лицензируемой деятельности);

— обеспечение победителем торгов исполнения обязательств по контракту (предоставление безотзывной банковской гарантии, передача в залог прав внешнего исполнителя по договору банковского вклада (депозита), осуществление страхования риска ответственности за нарушение обязательств по контракту). [9]

Лишь взвесив все за и против и придя к положительному решению о передаче части функций аутсорсеру, учреждение организует работу по размещению заказа на их передачу.

Взаимоотношения образовательных учреждений или муниципалитетов с аутсорсерами строятся на основе государственных или муниципальных контрактов. Порядок их привлечения и требования, которым они должны отвечать, установлены Федеральным законом от 21.07.2005 N 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» (далее — Закон о госзаказах).

Передача хозяйственных функций образовательных учреждений может осуществляться (Письмо Минобрнауки РФ N03-66):

а) путем проведения торгов в форме конкурса, аукциона, в том числе аукциона в электронной форме на основании Закона о госзаказах. В ходе конкурсного отбора претендент должен представить подробный план своей будущей деятельности по эффективному хозяйственному обеспечению деятельности образовательных учреждений, в котором определяет этапы выполнения работ, сроки реализации, прописывает пути взаимодействия и направления партнерской деятельности, раскрывает эффективные механизмы своих полномочий, выстраивает и прописывает перспективы взаимодействия с представителями бизнеса при негосударственном финансировании и многое другое.

Размещение заказов путем аукциона возможно только в отношении товаров (работ, услуг), перечень которых утвержден Распоряжением Правительства РФ от 27.02.2008 N 236-р (например, услуги по уборке помещений);

б) без проведения торгов (ст. 55 Закона о госзаказах). Передача внешнему исполнителю (единственному поставщику (исполнителю, подрядчику)) хозяйственных функций образовательного учреждения возможна в случаях, если:

— поставка товаров, выполнение работ, оказание услуг относятся к сфере деятельности субъектов естественных монополий;

— оказываются услуги водоснабжения, водоотведения, канализации, теплоснабжения, газоснабжения (за исключением услуг по реализации сжиженного газа), подключение (присоединение) к сетям инженерно-технического обеспечения по регулируемым ценам (тарифам), заключается договор энергоснабжения или купли-продажи электрической энергии с гарантирующим поставщиком электрической энергии;

— представлена только одна заявка на участие в конкурсе либо в аукционе;

— осуществляются поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг на сумму, не превышающую установленный ЦБ РФ предельный размер расчетов наличными деньгами в Российской Федерации между юридическими лицами по одной сделке (в настоящее время это 100 000 руб.). При этом общая сумма заказов на поставку одноименных товаров, выполнение одноименных работ, оказание одноименных услуг, которые заказчик вправе размещать в течение квартала, не может превышать вышеуказанную сумму. [9]

В отношении образовательных учреждений пп. 14.1 п. 2 ст. 55 Закона о госзаказах предусмотрено, что они могут осуществлять поставки одноименных товаров, выполнение одноименных работ, оказание одноименных услуг без проведения торгов на сумму, не превышающую в течение квартала 400 000 руб. По итогам размещения таких заказов могут быть заключены контракты, а также иные гражданско-правовые договоры в соответствии с ГК РФ;

— осуществляется размещение заказа на оказание услуг нескольким государственным или муниципальным заказчикам по участию в мероприятии, проводимом для государственных или муниципальных нужд, и организатором такого мероприятия выбран поставщик (исполнитель, подрядчик) в порядке, предусмотренном Законом о госзаказах. [9]

Например, правительство субъекта РФ принимает решение о передаче образовательными учреждениями некоторых хозяйственных функций, не связанных непосредственно с образовательным процессом, на аутсорсинг (внешнему исполнителю). Для реализации данного решения администрация каждого поименованного в постановлении муниципального образования проводит конкурс и выбирает исполнителя, который будет взаимодействовать с образовательными учреждениями этого муниципального образования. Договоры с исполнителем образовательные учреждения заключат уже без проведения конкурса.

Автономные образовательные учреждения заключают договоры с внешними исполнителями в соответствии с Федеральным законом от 18.07.2011 N 223-Ф3 «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц». [9]

В заключаемом с аутсорсером договоре о возмездном оказании услуг оговариваются отношения, определяющие:

— предоставляемые услуги, выполняемые работы;

— фиксированную цену либо порядок расчета стоимости;

— параметры качества;

— сроки промежуточных этапов и итоговой сдачи работ;

— порядок расторжения договора.

Следует заметить, что договоры, оформляющие отношения в рамках аутсорсинга, носят длительный характер; услуги, оказываемые в рамках этих договоров, — повторяющиеся, а не разовые.

Основные факторы применения аутсорсинга в практической деятельности образовательного учреждения — это, прежде всего:

- желание руководства образовательного учреждения сосредоточиться на основных видах деятельности;

- необходимость повышения качества выполнения вспомогательных услуг и улучшение обслуживания персонала;

- дороговизна и недостаток высококвалифицированных кадров по обслуживанию созданной инфраструктуры;

- ограниченность финансовых и материальных ресурсов, диктующая необходимость в снижении издержек эксплуатации и технического обслуживания оборудования и систем инфраструктуры;

- необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности инфраструктуры.

Смысл аутсорсинга сводится к простой формуле: организация получает возможность сосредоточить все ресурсы на основных видах деятельности, передав остальные (поддерживающие, сопутствующие) функции надежному и профессиональному партнеру. В теории в аутсорсинг выводятся непрофильные виды деятельности образовательного учреждения. Однако на уровне администрации учебного заведения необходимо определить, какие виды деятельности являются непрофильными, какую непрофильную деятельность целесообразно и эффективно переводить на условия аутсорсинга, определить критерии перевода на эти условия бизнес-процессов образовательного учреждения.

Определение принципов и критериев перевода бизнес-процессов образовательного учреждения (ОУ) на условия аутсорсинга является сложной многоплановой и многофакторной задачей, приемлемое решение которой может быть получено только исходя из имеющегося практического опыта привлечения подрядных организаций и оценок квалифицированных экспертов, работающих в сфере образования.

Московским государственным институтом международных отношений разработана система критериев для выбора кандидатов и количественной оценки целесообразности перевода бизнес-процессов ОУ на аутсорсинг. Предложена формализованная схема оценки важности этих критериев для принятия управленческого решения о переводе на внешний подряд бизнес-процессов ОУ. В ее основу положены методология экспертных оценок и идеи теории нечетких множеств и отношений, разработанной известным американским ученым Л. Заде. [10]

В результате для оценки приоритета, важности, взвешивания отбираемых критериев перехода бизнес-процессов на аутсорсинг выбрана пятибалльная шкала, представленная в таблице 1.

Таблица 1. Шкала важности критериев перевода бизнес-процессов на условия аутсорсинга [10]

Тип важности критерия	Обязательный О	Решающий Р	Важный В	Желательный Ж	Факультативный Ф
Kоличественная оценка важности KО (балл)

 

Исходя из проведенных исследований и анализа экспертных предпочтений при принятии решений о переходе конкретных видов деятельности образовательного учреждения на условия аутсорсинга предложена исходная система, включающая семь выбранных критериев оценки бизнес-процессов, оцененных по пятибалльной шкале, как представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Система критериев оценки пригодности бизнес-процессов к переходу на аутсорсинг [10]

i	KOi	Kритерии оценки бизнес-процесса	Тип важности критерия	Балл
	KO1	Профильность	О
	KO2	Эффективность	Р
	KO3	Критичность	В
	KO4	Ответственность	В
	KO5	Контролируемость	В
	KO6	Трудозатратность	Ж
	KO7	Специфичность	Ф

 

Здесь критерий эффективности отражает потенциальный экономический эффект от перехода бизнес-процесса на аутсорсинг. Критичность относится к оценке возможности возникновения нештатных катастрофических и аварийных ситуаций в образовательном учреждении при переводе бизнес-процесса на аутсорсинг. Контролируемость обозначает возможность обеспечить со стороны учебного заведения надлежащий контроль за качеством выполнения работ выбранным подрядчиком. Трудозатратность относится к количеству человеко-дней, затрачиваемых персоналом ОУ на проведение конкретного бизнес-процесса. Специфичность характеризует степень распространенности данного бизнес-процесса и наличия квалифицированных кадров для его проведения в регионе. Ответственность процесса относится к возможным последствиям от ненадлежащего проведения внешним подрядчиком аутсорсинга для деятельности всего образовательного комплекса.

Определена нечеткая лингвистическая шкала значений для всех рассматриваемых критериев и соответствующие им числовые характеристики по шестибалльной шкале, согласно таблице 1.2.

Таблица 1.2 Значения и числовые характеристики критериев оценки бизнес-процессов [10]

Значение критерия j	Максимальное	Высокое	Среднее	Номинальное	Низкое	Отсутствует
Числовая оценка 3Kj

 

Исходя из принятых выше за основу критериев и оценочных характеристик для определения целесообразности перевода конкретного бизнес-процесса ОУ на аутсорсинг разработана формализованная процедура, которая сводится к следующим этапам численных расчетов:

1. Составляется перечень непрофильных и вспомогательных бизнес-процессов {Bi} — потенциальных кандидатов для передачи их внешнему подрядчику.

2. Производится отбор среди рассматриваемых бизнес-процессов { Bi } для проведения аутсорсинга такие процессы Bi*, i = l, 2,... к, оценка пригодности которых Ф(Bi*):

 

, где(3.1)

 

Знак + или – перед KOi определяется в зависимости от положительного или отрицательного влияния критерия на решение о переходе на аутсорсинг;

KOi — значение важности j-гo критерия для процесса;

3 Kj (Bi) — значение j-гo критерия для процесса Bi;

ПЗ — выбранное экспертным путем пороговое значение.

3. Если оценка пригодности бизнес-процесса для аутсорсинга превышает установленное экспертное значение порога ПЗ, тогда целесообразно провести тендер, определить внешнего подрядчика и перевести этот вид деятельности на аутсорсинг. [10]

Учитывая элементы субъективности предложенной процедуры, результаты отбора кандидатов на аутсорсинг должны быть подвергнуты дополнительному неформальному анализу группой квалифицированных экспертов, руководителей и специалистов ОУ. По результатам анализа возможна определенная переоценка важности критериев и числовых оценок, после чего процедура отбора бизнес-процессов для аутсорсинга может быть повторена.

 

Заключение

Основной стратегией аутсорсинга служит принятие управленческого решения: либо самостоятельно заниматься основной и вспомогательными видами деятельности, либо передать второстепенные функции сторонним компаниям. Это актуально для имеющихся в производстве товаров и вдвойне важно для новых видов продуктов, которые необходимы рынку и востребованы им. Аутсорсинг позволяет высвободить ресурсы и направить их на стратегически значимые виды деятельности.

Кроме того, делегирование второстепенных функций уменьшает внутреннюю бюрократию, упрощает структуру, ускоряет процесс принятия решений. Также в качестве выигрыша от аутсорсинга рассматривается возможность привлечения партнёров. Таким образом, существует несколько причин, по которым компания может развивать аутсорсинг деловых операций:

- стремление повысить эффективность (снизить стоимость бизнес-процессов или издержек производства);

- высвободить ресурсы, связанные с неосновной деятельностью;

- получить выгоду от связей с поставщиками;

- быстрее развивать ключевой бизнес;

- повышать организационную гибкость и оперативность;

- возможность производить более качественную продукцию;

- ускорять приобретения ресурсов и навыков.

Конкуренция является питательной средой для аутсорсинга. Знание и использование его преимуществ дает шанс руководителям российских предприятий занять лидирующие позиции на рынке.

Однако нельзя забывать о том, что реализуя стратегию аутсорсинга, компания рискует вывести из-под контроля многие виды деятельности и лишиться собственных ресурсов и возможностей. Реализация стратегии аутсорсинга также приводит к изменению бизнес-модели компании, что требует организационных изменений.

Теоретически можно представить себе картину, когда почти все сотрудники организации - «чужие», а большинство бизнес-проектов отдано на откуп сторонним организациям. Но тогда возникает вопрос: «А что же представляет собой сама организация?» Ответом на этот вопрос является создание организации нового типа - виртуальной.

В центре многообразия субподрядчиков обязательно должен находиться мозг организации, который на корпоративном уровне управляет этими, на самом деле бесценными, активами. К ним относятся название (имидж) организации, торговая марка (бренд), клиентская база, корпоративная культура, интеллектуальная собственность.

Подводя итоги, можно смело сказать, что аутсорсинг помогает компании приобрести массу преимуществ перед конкурентами. В первую очередь это умеренная стоимость готовых изделий, что очень важно в настоящее время.

Аутсорсинг дает возможность постоянного увеличения производства под воздействием сбыта, без вложений средств, для расширения производственных мощностей. Всегда можно разместить заказ у нескольких поставщиков услуг. Не ограничивает возможности моделирования в применении специального оборудования.

Для того чтобы определить целесообразность применения аутсорсинга в конкретном виде деятельности, на уровне администрации ФГБОУ ВПО СыктГУ необходимо определить, какие виды деятельности являются непрофильными, какую непрофильную деятельность целесообразно и эффективно переводить на условия аутсорсинга, определить критерии перевода на эти условия бизнес-процессов образовательного учреждения, и, основываясь на нормативно-правовых документах, подсчётах выгод и убытков, учёте рисков, принять решение: прибегнуть к аутсорсингу или обойтись своими силами.

 

Список литературы

 

1. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. М.: Прогресс, 2011.

2. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. М.: Экономика, 2012.

3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2013.

4. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 2011.

5. Ковалев С.В. Работа с персоналом: Системный подход: Контроллинг; Стратегия трудовых отношений; Обеспечение лояльности персонала и др.: Практ. пособие. - М.: Альфа-Пресс 2008. - 248 с.

7. Официальный сайт ФГБОУ ВПО СыктГУ // [электр. ресурс URL: http://www. syktsu.ru]

8. Официальный сайт кафедры экономической теории и корпоративного управления ФГБОУ ВПО СыктГУ // [электр. ресурс URL: http://koet.syktsu.ru]

9. Официальный сайт «Консультант плюс» // [электр. ресурс URL: http://www.consultant.ru]

10. Сафарова Е.И. Аутстаффинг, аутсорсинг, лизинг персонала: новые технологии в бизнесе. - М.: ЭКСМО, 2010. - 343 с.

10. Табулов М.Ф. «О критериях перевода бизнес-процессов хозяйственной деятельности образовательного учреждения на аутсорсинг // [электр. ресурс URL: http://www.jeducation.ru/3_2006/102.html]