Корейский менеджмент

 

Корейский менеджмент нередко представляют как «уникальный» пример заим­ствования и копирования японской модели управления, причем не отдельных ее элементов, а практически всей системы управления. Это, в свою очередь, порож­дает вопрос об оригинальности, самостоятельности (самодостаточности) и вооб­ще о существовании корейской модели менеджмента.

Вне зависимости от ответа на данный вопрос изучение ключевых аспектов ме­неджмента в Южной Корее (далее — Корея) представляет значительный интерес по ряду причин. Во-первых, Корея наглядно продемонстрировала пример чрезвы­чайно быстрого перехода от преимущественно аграрного общества к индустри­альной экономике. Причем она стала мировым лидером в ряде важных секторов, включая как традиционные (выплавка стали, судостроение), так и новые отрасли (электроника). «Когда в середине 1950 гг. Южную Корею посетили североамери­канские экономические советники, — пишут А. С. и Н. А. Селищевы, — дела здесь обстояли хуже — некуда. Кругом нищета. Темпы ВВП не поспевали за рождаемо­стью человека. "И эти ленивые корейцы не желали работать, спали средь белого дня вдоль обочин дорог, и жирные мухи ползали по их лицам"! Американские советники вынесли вердикт: Южная Корея — безнадежный клиент. Но проходит всего несколько десятилетий — и что можно сказать про Южную Корею сегодня? Куда подевались все эти лодыри и лежебоки?»¹

Таблица 13.1. Общие факторы корейской модели экономического развития

Факторы	Аспекты
Внешние	Экономическая помощь США Роль иностранных компаний (например, японских) Выгоды экспортной ориентации на зарубежные рынки
Государство	Твердая «видимая рука» авторитарных политических режимов Тесные связи с бизнесом и банками Роль наставника, помощника
Бизнес	Модель чоболей Сочетание патернализма и предпринимательства в отношениях между собственниками и менеджментом
Ресурсы	Дешевая рабочая сила Высокая квалификация работников Регулируемость трудовых отношений
Культура	Конфуцианские традиции Групповая гармония Нацеленность на рост и культивирование духа «ты можешь сделать это»

Источник: Rowley С, BaeJ:, Sohn Т. Introduction: Capabilities to Liabilities in Korean Management // Asia Pacific Business Review, Summer 2001, vol. 7 Issue 4. — P. 4.

Во-вторых, впечатляющий рост экономики так называемого азиатского драко­на (тигра) был обусловлен рядом факторов, в том числе государственным вме­шательством в экономику, регулированием и взаимодействием (поддержкой) с крупнейшими корейскими корпорациями, чоболами (табл. 13.1). Эти могуще­ственные диверсифицированные корпорации стали известны во всем мире благодаря своим потребительским товарам И зарубежным предприятиям. Успехи ко­рейской экономики основываются на ее управленческой культуре, отдельные формы которой имеют свои корни в культурных и институциональных традици­ях страны. Корейский менеджмент в настоящее время претерпевает определен­ные изменения в результате попыток реструктуризации корпораций. Несмотря на «вестернизацию» и «яноннзацию», имеются определенные ограничения для быстрых и глубоких изменений, корейский менеджмент остается достаточно уни­кальным явлением в международных сопоставлениях.

Корейская модель менеджмента: влияние японской управленческой практики

В исследованиях по сравнительному менеджменту корейская модель в основном сопоставляется с японской моделью, реже — с американской и еще реже — с евро­пейской или китайской моделями менеджмента. Знание корейского стиля менед­жмента, его особенностей и отличий важно для зарубежных, в том числе россий­ских, компаний, ищущих деловых партнеров в Азиатско-Тихоокеанском регионе для организации совместных предприятий и стратегических альянсов.

Несколько десятилетий в первой половине XX в., до конца Второй мировой войны, Корея была японской колонией, что оказало огромное влияние на разви­тие современной корейской управленческой системы. Это влияние остается осо­бенностью организационных структур в корейских фирмах вплоть до прямого ко­пирования японских оргструктур.²

В своем экономическом развитии в 1970-1980-х гг. Корея рассматривала Япо­нию как доминантную модель. Как и японское, корейское правительство прово­дило активную политику регулирования частного сектора, оказывая влияние на процентные ставки и валютные курсы, и поддержку инвестиционных проектов предприятий. Рост экспорта был национальной экономической стратегией Ко­реи до конца 1980-х гг. Правительство в целях стимулирования экспорта гаранти­ровало значительные поощрения в виде низких процентных ставок по долгосроч­ным кредитам, экспортных субсидий и прямой поддержки при вступлении в некоторые привлекательные отрасли. Благодаря такой поддержке избранные компании стали развиваться гораздо быстрее других и осуществлять масштаб­ную диверсификацию. Образовавшиеся в результате чоболы были похожи на до­военные японские дэайбацу. Прямое и косвенное влияние Японии, а также тради­ции конфуцианства и буддизма дают основание говорить о сходстве японского и корейского менеджмента.

Я. Ли (Yangho Lee) и соавторы рассмотрели две гипотезы:

1) по мере роста размеров фирм корейская система менеджмента будет сближать­ся с японской системой и постепенно стили менеджмента крупных корейских компаний будут становиться все больше такими же, как в японских фирмах;

2) то же самое будет происходить по мере роста интернационализации (масш­табов международной деятельности, измеряемых долей экспорта в общем объеме продаж) корейских компаний. Обе гипотезы были подтверждены в исследовании, т. е. и рост и интернационализация компаний являются дви­жущими силами конвергенции стилей менеджмента между корейскими и японскими фирмами, причем скорее на региональном, нежели на глобаль­ном уровне.³

Вместе с тем одну модель от другой отличают ряд особенностей, среди которых наиболее заметными являются следующие:

• практика пожизненного найма является более гибкой в корейских фирмах, в которых увольнения работников более привычны, а работники могут ме­нять место работы более свободно по сравнению с японскими фирмами;

• топ-менеджмент в корейских фирмах склонен к авторитаризму и единолич­ному принятию важных решений;

• большинство крупных корейских фирм, входящих в состав чоболей, управ­ляется членами семей их основателей.

В ряде исследований обнаружено, что по сравнению с японцами корейцы более индивидуалистичны, ибо «Я» у них сосуществует с «Мы». Кроме того, кровное родство является серьезным основанием для занятия должностей. Такие различия могут свидетельствовать о том, что из-за индивидуалистической и иерархической особенностей культуры в корейском менеджменте не может быть достигнута та степень «группизма», которая свойственна японской модели.⁴ Этот вывод, одна­ко, расходится с оценками соотношения индивидуализма и коллективизма, полу­ченными в исследованиях Хофстеде: 18 (Корея) и 46 (Япония). В соответствии с Хофстеде получается, что для корейской культуры характерен больше как раз кол­лективизм, ассоциирующийся с семейственностью и клановостью.

К другим особенностям корейской деловой культуры относятся:

• высокая дистанция власти и авторитаризм (значение индекса Хофстеде — 60);

• высокий уровень избегания неопределенности (85).

Кроме того, исследователи отмечают относительно высокую контекстуаль-ность культуры, так как считается, что корейцы предпочитают получать инфор­мацию, полагаясь больше на личные или семейные связи либо на доступные не­формальные источники.

Конфуцианские традиции в корейской деловой культуре

Конфуцианство было официальной религией в Корее на протяжении более 500 лет, начиная с 1392 г., времен правления династии Йи (Yi), и заканчивая 1910 г., когда страна была аннексирована Японией.

В XX в. весьма заметным становится влияние христианства. В настоящее время Корея является единственной страной в Юго-Восточной Азии (за исключением Филиппин), где доля населения, исповедующего христианские религии, является весьма значительной (свыше 20%). Распространение христианства в Корее нача­лось в конце XVIII в. Значительную роль в процессах модернизации и вестерниза-ции, которые развертывались в Корее на рубеже XIX—XX вв., сыграли именно корейские христиане, прежде всего протестанты. В 1920-1930-е гг. христианство в Корее окончательно стало восприниматься как национальная религия. Причем его дальнейшему распространению фактически способствовали японцы, для ко­торых в период оккупации оно было менее опасной формой протеста со стороны корейцев. После корейской войны, когда основным союзником Южной Кореи ста­новятся США, позиции и роль христианства становятся еще более заметными. О его влиянии в послевоенный период можно было судить не только по создан­ным по западному образцу учреждениям образования и здравоохранения, демок­ратическим процессам в сфере политики, но и по распространению приемов и ме­тодов западной деловой практики. Тем не менее корейцы, которые исповедуют христианство, в душе остаются конфуцианцами. Многие характерные черты кон­фуцианского мировосприятия сохранились в корейском обществе и проявляются в национальной деловой культуре и управленческой практике.

Иерархичность. Особенностью корейской деловой культуры является иерар­хичность, основанная на традиционной конфуцианской системе межличностных отношений. Эти отношения построены по вертикальному принципу и разделя­ются на пять типов: государь — подданный (начальник — подчиненный), отец — сын, муж — жена, старший брат — младший брат, друзья. В строго иерархизиро-ванной пирамиде, с которой отождествляются общество и государство, невозмо­жен абсолютно равный статус двух общающихся, за исключением, возможно, от­ношений между друзьями.

Обычно при знакомстве друг с другом корейцы стараются узнать о том, на ка­кой иерархической ступеньке находится собеседник. Определяющими критерия­ми помимо возраста и пола являются уровень образования, род занятий, служеб­ное положение. Вежливые вопросы-ответы помогают впервые встретившимся людям определить статус друг друга в общественной иерархии и соответственно построить стратегию общения.

Иерархичность во многом способствовала корейскому «экономическому чуду», ибо дисциплинированность рабочей силы, готовность корейских работни­ков без ропота сносить лишения и без пререканий исполнять приказы руководи­телей стали одним из факторов, который обеспечил политическую стабильность

В стране и высокую производственную дисциплину. К позитивным сторонам иерархичности можно отнести также упорядоченность системы и четко работаю­щий административный механизм, так как иерархия предполагает ясное разгра­ничение сфер ответственности.⁵ С другой стороны, излишняя нерархизирован-ность становится в последнее время серьезной проблемой, ибо она во многом сковывает инициативу и творческое мышление, сдерживает карьерный рост. Если в западном обществе умный и способный менеджер может сделать карьеру достаточно быстро, обгоняя лиц старшего возраста, но менее компетентных, то в корейском обществе это практически невозможно.

Ритуализация как приверженность традициям и ориентация на внешние формы. Иерархичность имеет внешнее проявление в специфических формах речи, жестах, поведении (глубокие поклоны, особая манера приветствия, специ­альный самоуничижительный стиль в разговоре). В корейском обществе чрезвы­чайно велика сила традиций, ритуалов и норм поведения, что оборачивается в деловой культуре формализмом, чрезмерным вниманием к внешним формам. Строжайшее соблюдение всех формальностей при исполнении решения или оформлении процедуры нередко оказывается более важным, чем достигаемый ими эффект. В корейской системе аудита, например, большее внимание обраща­ется на правильность оформления документов, чем на отрицательный результат деятельности, ответственность за который может быть ниже, чем за несоблюде­ние ритуала.⁶

Действия, выходящие за рамки традиционных правил, с точки зрения корей­ских менеджеров, могут привести к «потере лица». Связанные с этим опасения делают менее вероятным принятие решений на основе собственного мнения, ко­торое может показаться отличным от мнения общества или коллектива.

Соотношение общественного престижа и материальных ценностей, мораль­ных и материальных стимулов. Несмотря на влияние западной культуры пред­принимательского типа и немалые масштабы коррупции, по-прежнему сильны конфуцианские традиции, в соответствии с которыми общественный престиж, почет и уважение не менее важны, чем материальное благосостояние. Среди пред­почитаемых форм стимулирования и поощрения значительную роль играют зна­ки внимания, почетные сувениры, грамоты, благодарности и т. п. Стремление к получению богатства любой ценой воспринимается с пренебрежением, а престиж­ная работа далеко не всегда является высокооплачиваемой. Так, многие корейские профессора стремятся перейти из менее престижных частных в более престижные государственные университеты, хотя заработная плата там на 25-35% ниже.

Трудовая этика и трудолюбие. К конфуцианскому наследию можно отнести трудовую этику корейцев. Конфуцианство всегда высоко ценило напряженный систематический труд, самодисциплину и способность к работе в коллективе. Тру­долюбие корейцев, часто рассматриваемое как черта национального характера, сделало возможным «экономическое чудо» в стране, разоренной войнами, корруп­цией, политической нестабильностью. Хотя, как отмечалось ранее, оценки иност­ранных наблюдателей в предшествующий период были прямо противоположны­ми («...ленивые корейцы не желали работать, спали средь белого дня вдоль обочин дорог...»). За пределами Кореи (например, в США, России, Казахстане, Узбеки­стане) представители корейской диаспоры выделяются своим трудолюбием.

Корейская фирма и наемный работник. Представления корейцев о государ­стве как своего рода большой патриархальной семье не только сохранились, но и оказались также перенесены и на фирму, на отношения в ней. В большинстве крупных компаний даже ведется целенаправленная пропагандистская работа, направленная на то, чтобы сформировать у работников дух единства. Эта «семей­ная» атмосфера играет двоякую роль. С одной стороны, власть руководства ком­пании является беспрекословной, сотрудники должны мгновенно выполнять любые приказы, ни при каких обстоятельствах не высказывать недовольства, с готовностью оставаться на сверхурочные работы и воздерживаться от непосред­ственного обсуждения перспективы повышения заработка. С другой стороны, компания, особенно крупная, берет на себя ряд функций но социальной защите работника, предоставляет ему различные льготы, что очень важно в стране с по­чти полностью отсутствующей системой государственного страхования, и, нако­нец, гарантирует ему пожизненную занятость: пока существует фирма, ее сотруд­ник может быть переведен с места на место, из подразделения в подразделение, но уволить его могут лишь в исключительных случаях (относится это, правда, только к квалифицированным работникам — мужчинам).

Что касается мобильности работников, то сами служащие и работники нередко меняют место работы. Поскольку понятие лояльности в Корее основано на меж­личностных отношениях, то лояльность служащих часто имеет место по отноше­нию к конкретному руководителю. Когда менеджер переходит в другую компа­нию, он может переманивать туда своих сотрудников по прежнему месту работы.

Деловая карьера. В соответствии с традиционными представлениями органи­зовано в корейских фирмах и продвижение по службе. До недавнего времени определяющую роль при продвижении играл стаж работы. Сейчас это правило все чаще нарушается, но в целом стаж остается одним из важнейших факторов, который определяет назначения и перемещения. Любой работник знает, что он по­лучит повышение и когда это приблизительно произойдет, так что поводов к под­сиживанию и взаимным интригам в коллективе остается совсем немного. Все это позволяет достичь стабильности и гармонии во внутриорганизационных отноше­ниях. Правда, платой за это является негибкость, неповоротливость корейского менеджмента, присущее ему боязливое отношение к нестандартным решениям.

Как и японские, корейские фирмы предпринимают значительные усилия по совершенствованию своего персонала на всех уровнях. Однако в отличие от япон­ской системы ротации кадров, они уделяют внимание больше формированию по­ложительных отношений, нежели получению новых профессиональных знаний и навыков. Считается, что лояльность, преданность и дух товарищества более важ­ны для фирмы и ее корпоративной культуры. Цель компании состоит в том, чтобы воспитать «всестороннего человека», или «всесторонне развитую личность». Та­кой человек обладает общими навыками и способностями, но он — неспециалист. Его приверженность к компании и ее сотрудникам не подвергается сомнению, и прежде всего он вписывается в группу. Обучение же позволяет наряду с другими методами привить такое отношение служащим во всей корпорации.⁷

 

 

Рис. 13.1. Характеристики корейского менеджмента, связанные с конфуцианскими ценностями

 

 

Стремление к бесконфликтности, гармонии. Характерной чертой корейского менталитета, которая объединяет его с японским и китайским, является стремле­ние к бесконфликтности, гармонии. Несмотря на распространенность в корей­ском обществе соперничества и столкновений разнообразных группировок, внут­ри семьи и фирмы открытого конфликта стремятся избегать всеми силами. В большинстве случаев, например, неприязнь, существующая на работе между двумя сотрудниками, не найдет выхода в открытой ссоре, а будет скрываться и подавляться. В том же случае, если разногласия приводят к открытому столкно­вению, окружающие склонны считать виновным не столько того, кто виновен по сути дела, сколько того, кто придал конфликту открытую форму, вынес, так ска­зать, сор из избы. По этой же причине в служебных и семейных отношениях ко­рейцев прямые «выяснения отношений» встречаются крайне редко.

Роль государства. Для дальневосточной культуры всегда был характерен эта­тизм, особая роль государства, которое воспринималось не как нечто чуждое, враждебное и механистическое (подход, в той или иной степени свойственный европейскому или ближневосточному сознанию), но, наоборот, как органичная сила, как естественный защитник человека. Вмешательство государства в самые разные стороны жизни считалось благом, тем более что исторический опыт одно­значно говорил человеку, выросшему в условиях дальневосточной цивилизации: слабое государство — это кризис оросительных систем, это голод, это жестокие внутренние смуты и еще более жестокие вторжения кочевников.

Этот подход, хотя и несколько поколебленный распространением западных ценностей, в целом сохранился и до наших дней. Уважительное отношение к вла­сти, законопослушность остаются и поныне заметными чертами корейского на­ционального характера. В период правления военных диктаторов (1948-1987) корейское государство было авторитарным, и в его распоряжении находился не­малый полицейский аппарат. И в нынешней Южной Корее существует развитая система органов принуждения. Достаточными являются незначительные усилия от властей для того, чтобы обеспечить выполнение официальных распоряжений. В бизнесе рекомендации правительственных органов воспринимаются как кате­горические приказы.

Современная корейская модель менеджмента

Конфуцианство является основным источником, определяющим характерные черты корейской системы менеджмента (рис. 13.1).

Собственность и менеджмент. В крупных корейских компаниях, многие из ко­торых остаются, по сути, семейными фирмами, собственность не отделена от ме­неджмента. Во главе фирм находятся либо их основатели, либо, чаше, сыновья-наследники основателей. Действующий руководитель обычно заранее решает, кому из сыновей или иных близких родственников предстоит стать его преемни­ком. Члены семей собственников занимают высшие управленческие должности. Во главе многочисленных дочерних фирм также находятся братья, племянники, сыновья и внуки основателя, имя и деяния которого в большинстве чоболов ок­ружены почти религиозным культом. Корейцы очень высоко ценят кровно-род­ственные отношения, на основе которых формируются настоящие кланы. Клано-вость обеспечивает безопасность членам семьи.

Сложная система перекрестного владения акциями дочерних компаний озна­чает, что чоболь фактически принадлежит сама себе, а все стратегические реше­ния принимаются в правящем клане. Влияние «простых» акционеров, не являю­щихся членами Семьи, ничтожно, да и «посторонние» менеджеры, как правило, не могут занимать высших постов.

Профессионализация менеджмента. В последние годы под давлением прави­тельства предпринимаются активные попытки отделить управление от владения, добиться того, чтобы в руководстве концернов было больше профессиональных менеджеров, напрямую не связанных с кланами основателей.

Профессиональные менеджеры и руководители, многие из которых учились или стажировались в США, становятся влиятельной силой. Важную роль в фор­мировании менеджерского корпуса играют личные связи, устанавливаемые по месту рождения и учебы. Распространенной практикой является привлечение руководителями компаний на управленческие должности своих школьных или университетских друзей, а также друзей детства. В некоторых компаниях среди топ-менеджмента доминируют выпускники какого-либо престижного универси­тета (Сеульского национального или Йонсей, например).

 

Таблица 13.2. Организационные факторы корейской модели менеджмента

Факторы	Аспекты
Система предпринимательства и управления	Собственность и основатели фирм Лидерство на основе авторитаризма и патернализма Клановость в менеджменте Конкурентное целеполагание
Управление человеческими ресурсами	Покорность, трудолюбие, дисциплинированность Высокая квалификация / качественное образование Долговременная занятость Саморазвитие
Структура / система	Иерархичность Связанная и несвязанная диверсификация
Культура /процесс	Ограниченный коллективизм Гармония и устойчивость Лояльность Почитание старших

Источник: Rowley С, BaeJ., Sohn Т. Op. cit.

Власть и лидерство на основе патернализма. Конфуцианские традиции под­держивают регламентацию и авторитаризм в организации. Поэтому в корейских фирмах власть концентрируется на высшем уровне управленческой иерархии, которая начинается с председателя правления, президента, и т. д. вплоть до дис­петчеров и «синих воротничков». Иерархия четко поддерживается функциональ­ным контролем со стороны штабных подразделений (планирование, финансы, персонал). Генеральный директор или основатель обычно несет личную ответ­ственность за все дела в фирме. Отношения между руководителями и подчинен­ными в чоболах отличаются высокой степенью патернализма. Считается, что ру­ководитель или управляющий лично отвечает за результаты деятельности своих подчиненных, а те, в свою очередь, отвечают соответствующим уважением и по­корностью. При этом руководитель или менеджер будет активно интересоваться личной и семейной жизнью своих подчиненных, принимать участие в похоронах или днях рождения, делать подарки по разным поводам и т. д.

Стиль менеджмента и принятия решений. Многими исследователями выделя­ются такие черты корейского стиля менеджмента, как иерархичность, авторита­ризм, централизованность. Это верно, в частности, по отношению к чеболям, где их основатели-предприниматели склонны принимать лично все основные управ­ленческие решения. Авторитарная природа процесса принятия решений в Корее позволяет фирмам действовать быстро и решительно, они не скованы необходи­мостью согласования решений с подразделениями и службами по всей вертикали иерархии. Однако такой стиль не находит адекватного понимания и восприятия со стороны всех сотрудников, а решения принимаются (могут приниматься) без достаточного объема знаний и информации.

Принятие решения, особенно если речь идет о вопросах управления финанса­ми, централизовано и строго контролируется топ-менеджерами, которые прини­мают решения в одностороннем порядке или в малых группах после консульта­ции с различными вовлеченными сторонами. В целом предпочтение отдается быстрым действиям в ущерб детальному планированию по принципу «сначала сделать, а потом исправить». Выдвижение предложений для их последующего обсуждения, пумми (pummi), выглядит как аналог японской системы принятия решений ринги. Однако пумми служит главным образом для обеспечения доку­ментации при разработке всех проектов компании и новых предприятий, а также для распространения ответственности за выполнение принятых решений. После того как решение принято, ответственность за его выполнение становится децент­рализованной.

Семейные традиции проявляются в лидерстве и принятии решений. Руково­дители корейских компаний, особенно их основатели, стремятся использовать в управлении принципы семьи или клана. В традиционной корейской семье отец является непререкаемым и уважаемым главой. Он обладает практически неогра­ниченной властью и при этом несет ответственность за благосостояние семьи, воспитание детей и обеспечение их будущего. Сохранение семейной традиции в деловом лидерстве в корейских компаниях выражается в авторитарном стиле управления.

М. Чен (Min Chen) отмечает, что «принятие решений по принципу сверху вниз является типичным... около 80% полномочий сосредоточено на высшем уровне управления и очень ограниченный объем — на среднем и низшем уровнях,...одна­ко, авторитарный стиль не является деспотическим»." Лидерство в корейских ком­паниях отражает такую ценность корейской культуры, как инва (inwha), которая означает гармонию и подобна японскому ва (та). Инва подчеркивает гармонию между неравными но должности, власти и престижу (классическое конфуциан­ское понятие). Корейские менеджеры поддерживают межличностные отношения со своими подчиненными и стараются держать в памяти их чаяния и нужды.

Коммуникация. Формальная коммуникация достигается в основном по верти­кали иерархии. В процессе вертикальной коммуникации руководители дают ука­зания, а подчиненные принимают их. Причем эти указания имеют часто общий характер, без детализации и спецификации. Подчиненные, как предполагается, должны самостоятельно определить способ их применения и выполнения. Одна­ко они могут остерегаться обращений к руководителям, когда директивы кажутся малопонятными или неоднозначными. Причина такого поведения может состоять в боязни вызвать недовольство со стороны начальника или потерять лицо.

Корейская культура представляет собой наглядный пример высококонтексту­альной культуры, в которой невербальные, пространственные и тактильные зна­ки играют важную роль в коммуникации.

М. Чен отмечает, что склонность руководителей и менеджеров оперировать в процессе коммуникации общими указаниями в сочетании с высокой дистанцией власти представляет основной источник недоразумений в корейских компаниях. Поэтому для подчиненных чрезвычайно важно уметь распознать и расшифровать намерения руководителя из его общих указаний. Близкие личные отношения с руководителями помогают подчиненным преодолевать иерархические барьеры коммуникации. Кровное родство, а также земляческие и университетские связи могут улучшить взаимное понимание и доверие, способствуя, таким образом, бо­лее эффективной коммуникация. Те, кто добиваются лучшей коммуникации, об­разуют в результате неофициальную управленческую клику в компании.⁹

Корейцы проявляют сдержанность в открытой коммуникации на формальных встречах и испытывают затруднения в высказывании собственных взглядов, осо­бенно если они противоречат суждениям других. Культурные традиции корейцев не поощряют открытость в общении, за исключением близких личных отноше­ний. Однако они оказываются хорошими собеседниками в неформальных ситуа­циях, особенно в непосредственном общении один на один с руководителем. Так что есть много возможностей для неформальной коммуникации между подчинен­ными и руководителями.