Структура собівартості банківських продуктів

На наш погляд, можна виділяти три групи витрат: прямі, непрямі і витрати, пов'язані з утриманням підрозділів, що не приносять доходу (штабних підрозділів).

Приблизний перелік прямих і непрямих витрат підрозділів банку наведений у табл. 23.

Що стосується витрат, пов'язаних з утриманням штабних підрозділів, то на цьому питанні варто зупинитися окремо.

Штабні підрозділи не займаються безпосередньо залученням і розміщенням ресурсів, однак вони забезпечують необхідні умови для діяльності всіх інших підрозділів, визначають основні напрями і пріоритети в діяльності і розвитку банку, сприяють підтримці ліквідності банку, задаючи можливий рівень ризику операцій, постачають банк потрібною інформацією про стан ринку, розробляють нові види послуг, створюють матеріально-технічну базу для роботи, правову основу для здійснення операцій і збереження комерційної таємниці. Тому фактична собівартість банківських послуг повинна визначатися з урахуванням витрат штабних підрозділів.

Таблиця 23

ПЕРЕЛІК ПРЯМИХ ТА НЕПРЯМИХ ВИТРАТ БАНКУ

До прямих витрат підрозділів належать амортизаційні відрахування за основними фондами, знос нематеріальних активів та МБП, заробітна плата і нарахування на заробітну плату співробітників, командировочні витрати

Непрямі витрати

Непрямі витрати не можуть бути прямо віднесені на діяльність конкретного підрозділу і діляться на такій основі: Пропорційно площі, яку займає підрозділ:

—утримання приміщення;

—орендна плата;

—поточний та капітальний ремонт приміщення

Пропорційно чисельності працівників підрозділу.

—податкові платежі;

—витрати на оренду автотранспорту; витрати на бланки, папір, пакувальні матеріали і т. д.;

—витрати на рекламу; на аудит; представницькі витрати; витрати на охорону;

—друкарські, канцелярські, поштові витрати, плата за телефон і т. д.

Штабні підрозділи працюють на всі інші підрозділи банку, причому в основному на ті з них, що роблять найбільший обсяг операцій і мають найбільший прибуток. Тому пропонується розподіляти витрати штабних підрозділів між функціональними пропорційно прибутковості останніх. Однак це не єдино можливий підхід до розподілу витрат штабних підрозділів. Критерієм такого розподілу може бути й обсяг витрат функціональних підрозділів. Чим більше витрат припадає на конкретний функціональний підрозділ, тим більша частина витрат на штабні підрозділи відноситься на даний функціональний підрозділ. Такий підхід обумовлено тим, що чим більше банк вкладає коштів у діяльність окремих своїх підрозділів, тим більшою повинна бути віддача від цієї діяльності. Ці підрозділи повинні приносити найбільші доходи, за рахунок яких покриваються усі витрати, пов'язані з діяльністю банку в цілому.

В умовах нинішньої конкуренції, незалежно від зроблених розрахунків собівартості, ціна на банківські послуги встановлюється насамперед на базі аналізу цін конкурентів і особливостей клієнтів, що обслуговуються. При цьому в деяких випадках ряд послуг відносяться до нерентабельних.

Немає рації встановлювати ціну на послугу вищу, ніж у конкуруючого банку, не пропонуючи при цьому значних переваг при обслуговуванні. У такому випадку дійсно варто орієнтуватися на рівень цін, що склалися в регіоні, і не намагатися компенсувати за рахунок продажу окремих послуг витрати, пов'язані з їх наданням. У випадку, якщо прямі доходи від окремих послуг не покривають витрати, пов'язані з їх реалізацією, варто проаналізувати непрямі доходи, пов'язані, наприклад, для розрахункового обслуговування, з використанням вільних залишків на рахунках в активних операціях. Якщо й у цьому випадку обслуговування залишається збитковим, можна розглянути продаж усього спектра банківських продуктів конкретному клієнту. Якщо у сукупності за всіма банківськими операціями з даним клієнтом за прямими і непрямими доходами і витратами банк має позитивне сальдо, то можна не звертати уваги на збитковість окремо взятих послуг.

Однак, незважаючи на тарифікацію послуг, орієнтовану на сформований у регіоні рівень цін і особливості клієнтури, що обслуговується, розрахунок собівартості і прибутковості (збитковості) послуг обов'язковий. Такий розрахунок необхідний для того, щоб банк має чітке уявлення про те, які продукти забезпечують прибуток, які є планово збитковими, на який розмір втрат при реалізації окремих продуктів можна піти для забезпечення комплексного обслуговування клієнта і за рахунок яких джерел збитки можуть бути компенсовані.