Ситуация 5.3 Женщины в международном бизнесе

В определённых иерархически-организованных культурах женщи­ны редко занимают высокие посты в коммерческих организациях. Особенно в Южной Корее, Японии и Саудовской Аравии мужчинам традиционно отводится более высокий статус в мире бизнеса, чем женщинам. Самые высокие посты в большинстве компаний занима­ют мужчины, которые не привыкли вести деловые переговоры с жен­щинами на принципах равенства.

Наоборот, в более эгалитарных культурах в большинстве компа­ний женщины являются преуспевающими предпринимателями или администраторами. Когда женщины делают попытку вести бизнес в традиционных, иерархических обществах, такие противоположные точки зрения на роль женщин в бизнесе могут привести к культур­ным конфликтам.

Несмотря на наличие потенциальных проблем, однако, некоторые предприимчивые женщины не желают отгораживаться от перспек­тивных рынков из-за мужского шовинизма.

Таким примером является блестящая молодая датчанка, назовём её Тоня. Тоня была высокой яркой блондинкой лет двадцати, и рабо­тала в сингапурской компании по производству ювелирных изделий. Одновременно она изучала международный маркетинг в Институте экспорта в Сингапуре. Услышав о тендерном барьере, Тоня однажды задала своим лекторам вопрос: "Какие крупнейшие рынки в мире, на ваш взгляд, являются самыми трудными для женщин?"

"Саудовская Аравия, Япония и Южная Корея" - ответил лектор без колебания.

На следующий день Тоня попросила аудиенцию у своего босса, ме­неджера по маркетингу ювелирной компании. Она вызвалась добро­вольно во время перерыва между семестрами взять на себя миссию посетить эти рынки и, тщательно подготовившись, отправилась в двух­недельную командировку в Токио, Сеул и Эль-Рияд. В следующем семестре Тоня с чувством гордости доложила на занятиях, что ей удалось успешно продать ювелирные изделия компании не на одном, а на всех трёх таких трудных рынках. Более того, её новые заказчики предложили ей работу в качестве менеджера по маркетингу!

Тендерный барьер

Хотя в иерархических культурах тендерный барьер, безуслов­но, и существует, его можно значительно снизить за счет иностранцев. Например, в Японии работают миллионы женщин в различных компани­ях, но они в основном выполняют секретарскую работу. Японки, работа­ющие в бизнесе, автоматически воспринимаются как секретарши, и от­ношение к ним со стороны преобладающего большинства мужчин соот-

3*

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

ветствующее. Таким образом, японки не обладают статусом, необходи­мым для эффективного взаимодействия и сотрудничества с теми, кто принимает решения.

Но когда те же мужчины встречают в качестве потенциального парт­нера женщину-иностранку, они прежде всего видят в ней специалиста, а потом уже - женщину. Зная, что женщины-иностранки иногда занимают важные посты в руководстве, многие японцы не возражают против со­трудничества с ними.

Барьер молодости

Совсем другое дело - барьер молодости. Самым распростра­нённым вопросом со стороны молодых участников нашего семинара, как мужчин, так и женщин, является следующий: "Если молодость считает­ся таким препятствием в проведении бизнеса за рубежом, то что же нам делать?"

Я обычно начинаю ответ, приводя пример того, что на некоторых рын­ках, например в США, молодость является преимуществом. Но, несом­ненно, в формальных, иерархических культурах молодого человека вряд ли примут всерьёз его более старшие коллеги.

Выход из положения - подождать. Но что делать в процессе ожида­ния? Молодым бизнесменам я рекомендую процедуру, состоящую из трёх ступеней (так как "заказчик - это король", то молодость не является такой уж и помехой для покупателя.)

Как преодолеть барьер молодости

с покупателем из иерархической культуры

• Вас должен представить человек в возрасте. Предпочте­
ние отдается пожилому мужчине. Такое представление всегда
может служить хорошим стартом. Но после знакомства он
должен удалиться, а вы тем временем начнёте переговоры!

• Необходимо быть настоящим экспертом в своём деле.

Это имеет значение во всём мире, так как статус в современ­ном мире определяется компетентностью и знаниями. Как толь­ко пройдёт шок от вашей молодости, заказчики из формаль­ных, иерархических культур остаются с теми же проблемами, что и их коллеги из эгалитарных обществ, а ваша подготов­ленность придаст им уверенности в том, что сотрудничество с вами будет плодотворным. Одно предостережение. Лучше демонстрировать свои знания, а не говорить о них. Ничего нет хуже молодого хвастуна.

ФОРМАЛЬНЫЕ ПРОТИВ НЕФОРМАЛЬНЫХ БИЗНЕС-КУЛЬТУР

• Надо хорошо изучить местный бизнес-протокол. Так как

вам, наверняка, придётся делать свою презентацию старшим по возрасту мужчинам, которые являются покупателями, вы будете в не очень выгодных условиях. Это как будто рядовой пытается продать что-то генералу. Таким образом, надо знать, как проявить почитание без раболепия. (Хотя здесь я хочу привести пример одного покупателя из компании Сире Рё-бак, который повесил лозунг для своих поставщиков: "Рабо­лепие - это хорошо!")

Другие факторы статуса

Хотя в иерархических культурах ключевыми факторами, опре­деляющими статус, являются возраст, тендер, занимаемое положение в компании, роль покупателя или продавца, есть всё же и другие составля­ющие, не менее важные, такие как статус семьи, уровень образования, знание "высокой культуры".

Например, в Латинской Америке и многих Европейских странах на бизнесмена, сосредоточенного на сделке, интересы которого ограничива­ются лишь деньгами, будут смотреть свысока. Более высокий статус будет занимать тот человек, который сможет вести беседы об искусстве, музыке, литературе, истории, философии и кино. Бизнесмены, которые хотят завоевать уважение на тех рынках, должны пополнить свои зна­ния по этим предметам.

Как вести бизнес в других культурах, не оскорбляя своих партнёров, является очень важным вопросом, которому мы посвятим отдельную гла­ву под названием "Международный бизнес-протокол". Но до этого рас­смотрим ещё одно культурное различие, а именно отношение ко времени культур с жёстким и гибким отношением ко времени.

ГЛАВА

ВРЕМЯ И ГРАФИКИ

Культуры с жестким отношением ко времени против культур с гибким отношением ко времени

Бизнесмены, путешествующие по всему миру, быстро начина­ют понимать, что в разных частях мира люди по-разному относятся ко времени и планированию. В обществах с жёстким отношением ко време­ни пунктуальность играет решающую роль, графики составляются очень конкретно, повестки дня заседаний меняются крайне редко. Для куль­тур, придающих большое значение времени и жёстким графикам, Эд­вард Т. Холл ввёл термин "монохронные".

Противоположными им являются "полихронные" культуры, в которых люди не настолько обращают внимание на пунктуальность и на оконча­тельные сроки выполнения работ. Полихронные культуры ценят свобод­ные графики, а также те деловые встречи, на которых одновременно рассматриваются несколько вопросов.

Рис.6.1

38

В ВЫСШЕЙ СТЕПЕНИ МОНОХРОННЫЕ БИЗНЕС-КУЛЬТУРЫ

Северная Европа и Германия

Северная Америка

Япония

УМЕРЕННО МОНОХРОННЫЕ

Австралия Новая Зеландия Россия и большинство стран Восточной и Центральной Европы

Южная Европа

Сингапур, Гонконг, Тайвань, Китай Южная Корея

ПОЛИХРОННЫЕ БИЗНЕС КУЛЬТУРЫ Арабский мир

Африка

Латинская Америка Южная и Юго-Восточная Азия

ВРЕМЯ И ГРАФИКИ

Внимательные читатели обратят внимание на некоторые интересные факты в данной таблице. Во-первых, Япония в 1960 году была отнесена Эдвардом Т. Холлом к полихронным культурам. Но сейчас японцы отно­сятся ко времени так же, как и швейцарцы.

Во-вторых, Сингапур всего 30 лет назад относился к полихронным бизнес-культурам Юго-Восточной Азии. Сегодня его можно отнести к умеренно монохронным бизнес-культурам. Как одна, так и другая страна является доказательством того, что культура, хоть и очень медленно, но меняется.

Конечно, ориентация на время отличается не только от страны к стра­не, но также и внутри одной страны. Региональные вариации, например, встречаются в Италии. Другим примером является Бразилия, где Сао Паоло является умеренно монохронным, а Рио - высоко полихронным. Точно так же люди в более индустриально развитых провинциях Южно­го Китая больше ценят время, чем в менее развитых. Если вы проводите встречу в Сеуле, она вероятнее всего начнётся вовремя, а если она зап­ланирована в маленьком городке, будет наоборот.

Европа: различия между севером и югом

Бизнесмены, занимающиеся международным бизнесом, стал­киваются с конфликтами, вызываемыми отношением ко времени и гра­фикам. Рассмотрим вначале Европу, где пунктуальность, например, рас­сматривается по-разному, в зависимости от того, где вы находитесь, в южной части континента или в северной.

Предположим, что вы - специалист по экспорту, и вам по плану необ­ходимо встретиться со своим заказчиком из Гамбурга завтра в 9 часов утра. Зная, какое внимание уделяют немцы пунктуальности, подумайте, когда вы должны прибыть в его офис, чтобы считаться пунктуальным? Ветераны немецкого рынка скажут вам: 8.55.

Если вы прибудете туда ровно в 9. 00, это тоже будет приемлемо, но прибытие за пять минут до начала покажет, что вы так же, как и ваш заказчик, считаетесь со временем.

Самое худшее - опоздать. Это говорит об отсутствии дисциплины. Некоторые немцы считают, что если вы опоздали на десять минут на встречу, значит вы на десять недель можете задержать поставки. В боль­шинстве монохронных культур пунктуальность и надёжность считаются тесно связанными понятиями.

Предположим, что ваша следующая встреча должна состояться в Мюнхене. Баварцы не так трепетно относятся ко времени, поэтому вы можете прибыть туда просто вовремя, а можете и на две минуты опоз­дать. Это не помешает вам заключить сделки на продажу. Можете быть уверены, что ваш местный коллега будет пунктуальным.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

Там, где часы замедляют ход

Но если вы перенесётесь через Альпы на встречу в Милан, правила поменяются. Там ваш заказчик или контактное лицо появится на десять минут позже и даже не подумает извиниться. Чем дальше на юг Италии вы будете продвигаться, тем менее жёстким будет ваше рас­писание. В солнечном Риме ваш местный коллега появится, не спеша, через полчаса после назначенного времени и поприветствует вас, как будто ничего не произошло.

В этом месте некоторые участники нашего семинара обычно спраши­вают: "А как же знаменитое высказывание "со своим уставом в чужой монастырь не ходят?" Означает ли это, что в Италии, например, можно расслабиться по поводу пунктуальности?

В глобальном бизнесе так не бывает. Если вы являетесь специалистом по экспорту, то правило "Со своим уставом..." перекрывается более вы­соким правилом, о котором мы уже говорили, а именно: "Продавец дол­жен проявлять уважение по отношению к покупателю". Пунктуальность является основным способом проявления уважения, даже в полихрон-ной культуре.

Полихронное отношение ко времени становится более явным по мере вашего продвижения далее на юг. К тому времени, когда вы приедете в Неаполь, опоздание на 45 минут не будет иметь особого значения. Ну, а затем, конечно, Сицилия. Как говорят мои друзья из Флоренции, если ваш сицилийский коллега вообще появится в день намеченной встречи, его можно считать пунктуальным!

Эти примеры поведения европейцев с определённой долей преувеличе­ния свидетельствуют о том, что культуры с жёсткими временными рам­ками характерны для умеренного климата, а более гибкие временные рамки - для жаркого климата. Как бы там ни было, чем ближе к эквато­ру, тем часы идут медленнее.

Ну, а теперь, дорогой читатель, предлагаю вам небольшой тест, всего один вопрос. В примере с делением Европы на южную и северную у вас не сложилось впечатление, что я снисходительно отношусь к итальян­цам, критикуя их за отсутствие пунктуальности? Если оно у вас сложи­лось, это говорит о том, что вы, очевидно, выросли в монохронной культуре, где пунктуальность, жёсткое расписание и повестки дня, окон­чательные сроки выполнения работ и непрерывающиеся заседания явля­ются жизненно важными.

С другой стороны, если у вас не сложилось впечатление, что я крити­ковал южан, вы, очевидно, выросли в полихронной культуре, то есть в том обществе, где люди не молятся часам, а больше внимания уделяют межличностным отношениям.

Следующие примеры показывают, как надо реагировать на опоздания в различных ситуациях.

ВРЕМЯ И ГРАФИКИ

Ситуация 6.1: "Ожидание в Риме 1"

Вашей новой обязанностью является расширить сбыт продукции вашей компании в южной Европе. Вы принимаете решение начать своё деловое турне с Рима, где назначена встреча с самым крупным итальянским заказчиком.

В своём электронном письме доктор Ренцо Бьянчи сообщил, что встретит вас в фойе отеля в 19.30, и выпив что-то в баре, вы пойдёте на обед в его любимый ресторан. Но доктор Бьянчи появляется толь­ко в 19.50. Он приближается, широко улыбаясь, пожимает вам руку и начинает оживлённо разговаривать, не затрудняя себя извинения­ми по поводу опоздания.

1. Что вы скажете доктору Бьянчи по поводу его опоздания?

2. Приведите свои доводы.

"Ожидание в Риме Н"

Вашей обязанностью является следить за закупками компании в южной Европе. Вы решили начать изучение торговых точек в Риме, где должны встретиться с самым крупным поставщиком Италии.

В своём электронном письме доктор Паоло Верди сообщил, что встретит вас в фойе отеля в 19.30, и выпив что-то в баре, вы пойдёте на обед в его любимый ресторан. Но доктор Верди появился только в 19.50. Улыбаясь, он вкратце объясняет причину своего опоздания по пути в бар, а затем начинает обсуждать с вами планы на обед.

Чем отличается данная ситуация от предыдущей и почему?

Уже пора...

В культурах с гибкими временными рамками люди могут опоз­дать на встречу, потому что они помогали другу или члену семьи решить какую-то проблему. А может предыдущее собрание закончилось позже, чем ожидалось. В полихронных культурах считается недопустимым за­кончить собрание только потому, что вам надо идти на другое.

У индонезийцев есть великолепное выражение для полихронного вре­мени. Они называют его "резиновым временем" - гибкие, р-а-с-т-я-ж-и-м-ы-е собрания, расписания и повестки дня. Многие индонезийцы боль­ше ценят человеческие отношения, чем обязательные расписания и ко­нечные сроки выполнения работ.

Контраст между полихронными и монохронными культурами увеличи­вается в наши дни из-за огромных транспортных проблем, с которыми сталкиваются развивающиеся страны. Во время недавнего визита в Банг­кок мне пришлось потратить три с половиной часа, чтобы добраться на встречу из одной части города в другую. А в Каире транспорт ещё хуже. Если вы не прогнозируете транспортные пробки в определённых городах

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

и не спланируете своё время соответственно, то даже немцы и швейцар­цы могут иногда опоздать на встречу на одну-две минуты.

Несколько столетий назад, когда все общества на Земле были поли-хронными, солнечные часы помогали следить за временем. Затем были изобретены часы, настоящий инструмент пыток! Когда ненавистный бу­дильник звонит в 6 часов утра, люди из монохронных культур думают, что поклонение часам не такая уж и хорошая привычка.

Полихронный культурный шок

Представьте себе, что человек из культуры с гибким времен­ным графиком впервые сталкивается с монохронной культурой. Не так давно одна деловая женщина из Малайзии полетела в США на очень важную конференцию, назначенную на 10 часов утра в понедельник. Она прибыла в Бостон в воскресенье поздно вечером, долго не могла уснуть из-за разницы во времени и на следующее утро проспала.

В понедельник она, взяв машину в прокат, с трудом смогла найти место проведения встречи, заблудилась и в конце концов прибыла после обеда, опоздав на встречу на четыре часа. Американцы, с которыми она должна была встретиться, вышли из конференц-зала и сказали: "Изви­ните, сейчас мы как раз в середине послеобеденного заседания. И до конца недели у нас все расписано... Давайте посмотрим, не устроит ли вас среда на следующей неделе?" Но так как она должна была возвра­титься в Куала Лумпур к тому времени, ей так и не удалось поменять график и провести такую важную встречу.

Вскоре после возвращения в Малайзию эта очаровательная дама из полихронной культуры приняла участие в работе нашего семинара Гло-бал Негоциатор в Юго-Восточной Азии. Во время обеденного перерыва она рассказала эту печальную историю как пример того, какими грубы­ми и непреклонными в отношении времени могут быть американцы. "Я ведь прибыла на ту встречу в Бостон, проделав долгий путь с другого конца земного шара. А они и не подумали о том, чтобы изменить свой график ради иностранного гостя, который немного опоздал. Можете ли вы этому поверить?"

Как мы уже знаем, значение слов "немного опоздала" отличается в зависимости от того, к какой культуре вы принадлежите, монохронной или полихронной.

Монохронный культурный шок

Представители монохронных культур также подвержены куль­турному шоку, когда попадают в полихронную культуру. Мне часто при­ходилось слышать жалобы представителей Северной Европы и Северной Америки на "грубое поведение" их бизнес-контактов на Ближнем Восто-

ВРЕМЯ И ГРАФИКИ

_Ке, в Латинской Америке, а также в Южной и Юго-Восточной Азии. "Они всегда заставляют меня ждать их, а затем постоянно прерывают заседа­ния, чтобы позвонить или принять незапланированных посетителей".

Многие посетители из культур с жёсткими временными рамками по­лагают, что их коллеги в Рио-де-Жанейро, Бангкоке или Касабланке пред­намеренно заставляют ждать, что это составная часть переговорного процесса. Почему вы считаете, что монохронные посетители думают именно так? Потому что в Лондоне, Стокгольме или Амстердаме если человек, с которым вы должны встретиться, заставляет вас ждать без особых на это причин, значит он проявляет свою силу. Все мы пытаемся интерпретировать поведение иностранцев с точки зрения своей собствен­ной культуры.

Следующий случай связан с молодым американским менеджером, ко­торый выполнял своё первое задание за пределами Северной Америки и Европы. Этот случай иллюстрирует то, что может случиться с монохрон-ным менеджером, который сталкивается с чрезвычайно полихронным бизнес-поведением впервые в жизни.

Ситуация 6.2: "Ожидание в Нью Дели"

Ричард, 30-летний американец, был командирован своей чикаг­ской компанией в Индию с целью открыть там офис по закупке това­ров. Основной миссией нового офиса было изучить возможности за­купки больших партий потребительских товаров в Индии: изделий из хлопка, аксессуаров и обуви, а также промышленных товаров, таких как ткани для тентов и компоненты чугуна.

Министерство иностранной торговли Индии пригласило компанию Ричарда открыть офис по закупкам, так как они знали, что это будет способствовать экспорту, даст приток иностранной валюты, в кото­рой так нуждалась страна, и обеспечит индийским фабрикам произ­водственные ноу-хау.

Офис Ричарда был фактически первым офисом такого рода в Южной Азии. Министерство иностранной торговли хотело, чтобы работа офиса была успешной с тем, чтобы привлечь и другие запад­ные и японские компании к открытию подобных закупочных офисов.

Американский менеджер решил основать свой офис в Нью Дели, потому что знал, что ему придётся часто встречаться с высокими официальными лицами. Так как индийское правительство в высшей степени регулировало всю торговлю и промышленность, Ричарду часто приходилось помогать своим поставщикам получать лицензии на импорт на полуготовую продукцию или компоненты, необходимые для производства конечной продукции, заказанной его компанией.

Для Ричарда эти встречи с представителями правительства были убийственными. Даже если он созванивался и договаривался о встре-

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

че, чиновники всегда заставляли его ждать полчаса и даже больше. Но не только это. Его беседы постоянно прерывались телефонными звонками и незваными посетителями, а также клерками, которые приносили на подпись пачки писем и документов. Из-за ожиданий и постоянных прерываний обычно уходило полдня или больше на то, что можно было сделать за 20 минут.

По истечении трёх месяцев работы Ричард начал подумывать о том, чтобы его перевели в более спокойное место - "куда-то, где можно работать". Он просто не мог понять, почему индийские слу­жащие так грубы. Почему они заставляют его ждать? Почему чинов­ники не подписывают письма и не ведут телефонные разговоры пос­ле окончания встреч, чтобы избежать постоянных прерываний?

В конце концов, открыть офис по закупкам его компании, факти­чески, пригласило правительство Индии. Так что, у него нет права на вежливое обращение со стороны официальных лиц из разных министерств, с которыми он сотрудничал?

Тридцатилетний опыт работы в полихронных культурах научил меня, представителя монохронной культуры, избегать разочарований. Вот не­которые из моих советов бизнесменам из культур с жёсткими временны­ми рамками:

• Узнайте заблаговременно, какие рынки вам предстоит посе­
тить в странах с гибкими временными рамками. Эта информа­
ция будет для вас хорошим подспорьем.

• Всегда имейте с собой какую-то работу. Вместо того, чтобы
терять время в ожидании приёма, постоянно поглядывая на
часы и бормоча про себя ругательства, можете заняться своей
работой, на которую у вас никогда не хватает времени дома.

• Прежде всего, запаситесь терпением!

Пунктуальность

Пунктуальность также имеет разные формы в зависимости от ситуации. Возьмите, например, Сингапур, где деловые встречи начина­ются за пять или десять минут до назначенного времени. По сравнению с ними, свадебные обеды начнутся на два часа после назначенного вре­мени, когда все приглашенные уже теряют сознание от голода. Многие из моих сингапурских друзей, прежде чем отправиться на свадьбу, под­креплялись дома.

Или возьмём Сао Паоло. Я привык к тому, что бизнес-конференции начинались там на 20 - 30 минут позже назначенного времени. Но когда я получил приглашение на обед на восемь часов вечера, то решил при­быть к 8.30. Для хозяйки дома это оказалось шоком: когда я позвонил в

ВРЕМЯ И ГРАФИКИ

дверь, она только выходила из душа. Так я узнал, что приглашение на 20.00 в Бразилии означает, что вы должны прибыть в 21.00, лучше бли­же к 22.00.

Но с норвежцами всё иначе. Мы с женой были приглашены наряду с другими соотечественниками в дом наших норвежских друзей в Синга­пуре. Мы все прибыли около семи, постояли возле дома, обмениваясь приветствиями, ровно до семи вечера, и тогда один из гостей-скандина­вов нажал кнопку звонка. Монохронные норвежцы всегда являются точно вовремя на любое мероприятие, деловую встречу или личное свидание.

Некоторые представители культур с жёсткими временными рамками называют латиноамериканские культуры "обществами, которые кор­мят завтраками". Мои бразильские друзья говорят мне: "Бразилия -страна завтрашнего дня, вот только завтра так никогда и не наступа­ет". Но для полихронных людей, в общем, вопрос заключается в при­оритетах. Что важнее, спрашивают они, люди или такое абстрактное понятие, как время?

Повестки дня: жёсткие и гибкие

Совещания в монохронных культурах всегда проходят по на­меченному плану. На типичных переговорах в Германии, Швейцарии или Нидерландах совещание начинается с обмена ничего не значащими фразами, а затем приступают к вопросу номер один и так далее без каких бы то ни было отклонений от повестки дня.

Во Франции или Италии обмен любезностями может несколько затя­нуться. И если вообще существует повестка дня, то могут начать с воп­роса номер пять, затем перейти к вопросу номер два, после чего пойти по нескольким направлениям одновременно. Полихронные совещания проходят по какой-то своей внутренней логике, а не по намеченному плану. Главное, что на таких совещаниях каждый имеет возможность высказаться.

Более того, за десять лет работы с итальянцами, французами, испан­цами и португальцами я понял, что в конце концов те вопросы, ради которых собирались вместе, мы решали. Более длительный обмен при­ветствиями и любезностями давал нам возможность настроиться на одну волну. А некоторые "бессмысленные отклонения" приводили к творчес­ким находкам, которые помогали достичь соглашения.

Как человек монохронный, проживший более десяти лет в Южной Европе, Латинской Америке и Южной Азии, я нахожу, что полихронизм имеет такое же право на существование, как и монохронизм. В междуна­родном бизнесе люди быстро узнают, что существует несколько путей достижения цели. Главное - выбрать самый подходящий для тех или иных местных условий.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

Графики и конечные сроки выполнения работы

Некоторые высоко полихронные культуры полностью отверга­ют жёсткие сроки выполнения работ. Многие арабские бизнесмены счи­тают, что заглядывать в будущее противоречит их религиозным убежде­ниям. Бог, а не человек определяет то, что должно случиться. Это выра­жается словосочетанием "Такова воля господня".

Если коллеги из монохронных культур будут устанавливать жёсткие сроки и навязывать их, это неизбежно приведёт к ошибкам. Вместо это­го я рекомендую следующий подход:

• Если вам нужны поставки или принятие каких-то решений к
1 марта, например, лучше назначьте своему полихронному парт­
нёру более ранние сроки, а именно 1 февраля или даже
15 января.

• В течение определённого времени до наступления окончатель­
ной даты поставки поддерживайте со своим коллегой постоян­
ный контакт, напоминая ему о себе. Личные контакты помога­
ют ускорить процесс.

Другими словами, создайте в своём графике определённый запас вре­мени и поддерживайте со своими коллегами тесные взаимоотношения.

Если в монохронной культуре опоздание считается проявлением гру­бости и неуважения, то в равной мере в полихронной культуре грубос­тью считается напоминание о том, что необходимо поклоняться Хроно-су, богу времени.

Рассмотрим ещё одно важное различие между бизнес-культурами.

ГЛАВА

НЕВЕРБАЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

Экспрессивные культуры против сдержанных культур

В главе 3 мы рассматривали проблемы вербальной коммуни­кации, с которыми сталкиваются бизнесмены. В данной главе мы рас­смотрим те трудности, которые возникают из-за различий в невербаль­ной коммуникации.

Люди из разных культур по-разному понимают язык тела, так же как и речь, устную или письменную. К счастью, невербальный язык можно выучить значительно быстрее, чем вербальный. Существует три типа межличностного общения или коммуникации:

• Вербальная коммуникация осуществляется при помощи слов
и их значений.

• Паравербальная коммуникация включает громкость высказы­
вания, значение молчания и значимость перебивания друг друга.

• Невербальная коммуникация (её также называют языком тела) -
это общение без использования слов.

Экспрессивные культуры против сдержанных культур

Различная степень экспрессивности в паравербальном и не­вербальном поведении создает для бизнесменов неожиданные проблемы. Рассмотрим такой случай.

В 1989 - 1990 годах в связи с организацией офиса в Бангкоке от амери­канской компании, в которой я работал, мне приходилось много ездить между Сингапуром и Таиландом. В мои обязанности как регионального директора по Южной и Юго-Восточной Азии входило оказание помощи нашему местному менеджеру в подборе персонала из числа тайцев.

При помощи тайского консультанта по трудовым ресурсам мы размес­тили рекламу в газетах Бангкока, просмотрели все заявления и отобрали десять молодых людей для собеседования. Собеседования с мужчинами прошли весьма гладко, но женщины-кандидаты никак не шли на кон­такт. Это представляло серьёзную проблему, потому что в Бангкоке трудно найти квалифицированный персонал для офиса и менеджмента со знани-

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

ем английского языка. И вот теперь мой подход к собеседованию, каза­лось, совсем отсекает перспективных кандидатов.

Я спросил нашего консультанта по трудовым ресурсам, в чем дело. Она подумала минуточку, а затем начала говорить вокруг да около за­данного мною вопроса, очевидно, стараясь пощадить мои чувства. (Не забывайте, что тайцы - народ, ориентированный на взаимоотношения, это культура высокого контекста, иерархическое общество. Она не хоте­ла обидеть господина, к тому же не очень старого).

В конце концов нашему консультанту удалось передать мне суть её сообщения. Дело в том, что я говорил слишком громко, моё лицо выра­жало массу эмоций, я много жестикулировал руками. Она пояснила, что тайские женщины, говорящие очень тихо, интерпретируют громкий го­лос как знак злости, а оживлённое выражение лица и жестикуляция говорила женщинам о том, что я могу быть не в своём уме.

И вот сидит перед ними злой, безумный господин, пытаясь провести собеседование по отбору кадров на работу. Не удивительно, что тайские женщины не шли на контакт и не проявляли особого интереса к предла­гаемой им работе!

Вот какую проблему создала ненужная экспрессивность. За восемь лет моего пребывания в Италии в качестве менеджера по Южной Европе и Средиземноморскому региону я постепенно становился более экспрессив­ным, чтобы меня лучше там понимали. Но в Таиланде с очень сдержанной культурой приобретённый в Италии стиль общения создавал проблемы.

На протяжении всех остальных собеседований я старался не повы­шать голос, контролировать выражение лица, за исключением улыбки, конечно, и сидеть спокойно, не жестикулируя руками. Это дало свои результаты, и мы смогли взять на работу нескольких умных молодых тайцев, мужчин и женщин, которые делают честь нашей компании.

Рис. 7.1

ОЧЕНЬ ЭКСПРЕССИВНЫЕ КУЛЬТУРЫ

Регион Средиземноморья

Южная Европа Латинская Америка

ВАРИАТИВНО-ЭКСПРЕССИВНЫЕ

США и Канада Австралия и Новая Зеландия

Восточная Европа Южная Азия, Африка

СДЕРЖАННЫЕ КУЛЬТУРЫ

Восточная и Южная Азия

Северная Европа, Германия

НЕВЕРБАЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

Рис. 7.1 показывает, какие рынки являются эмоционально экспрессив­ными, а какие - более сдержанными.

Обратите внимание на то, что страны Южной Европы и Средиземно­морья относятся к самым экспрессивным культурам в мире, а Таиланд находится на противоположном конце оси, это - самая сдержанная куль­тура. Культурный конфликт, описанный выше, легко понять. Но как уви­дим в следующем случае, проблемы могут возникать даже там, где куль­туры очень близки.