ВВЕДЕНИЕ
Эта книга должна стать практическим пособием для всех тех, кто находится на передовой линии международной торговли, для тех, кто ежедневно сталкивается с трудностями в связи с различиями в традициях и наработанной практикой ведения бизнеса в международном масштабе.
Культурные различия приносят нам разочарование, потому что они запутаны и непредсказуемы. Цель данной книги - свести до минимума запутанность и приблизиться к предсказуемости, предложив классификацию обычаев и традиций международного бизнеса согласно определённым логическим моделям.
Современные учёные полагают, что мозг человека запрограммирован мыслить в терминах моделей. Я, например, воспринимаю и запоминаю сложную информацию тогда, когда она организована в какую-то логическую систему.
Основываясь на этом, за последние десять лет я смог разработать простой метод классификации тех культурных переменных, из-за которых возникает большинство проблем при проведении международных сделок. Тысячи менеджеров и студентов факультетов бизнеса, посетивших семинар Глобал Менеджмент, говорят, что наш подход, основанный на "моделях", имеет под собой почву. Неоднократно после презентаций участники семинара подходили ко мне и говорили: "Теперь я понимаю, где я сделал ошибку в прошлом году при проведении переговоров!"
Источники
Материалом для данной книги послужили собранные за тридцать лет наблюдения как за своими собственными, так и за многообе-щавшими сделками других, которые не состоялись по той причине, что мы не знали, как вести бизнес. Все случаи основываются на реальных событиях, имевших место в течение долгих лет, которые автор провёл, занимаясь маркетингом, поисками источников снабжения, работая менеджером и проводя семинары по всему миру. Глава 10 представляет собой исключение, так как приводимые там примеры были почерпнуты из бесед с бизнесменами в залах ожидания международных аэропортов и барах отелей.
ВВЕДЕНИЕ
Особенно богатым источником материала являются 26 лет моей работы в качестве иностранного менеджера в Германии, Австрии, Италии, Бразилии, Индии и Сингапуре. Я выражаю свою признательность коллегам во Флоренции, Франкфурте, Вене, Сао Паоло, Нью Дели и Сингапуре за их личную поддержку в течение многих лет, а также за неоценимые советы, которых было так много, что все не перечислить.
Как человек, которому языки не очень легко давались, я был поражён, с какой легкостью мои сотрудники во Флоренции и Франкфурте мгновенно переключались с итальянского на немецкий или с французского на испанский или английский. Я испытывал те же чувства и в Сингапуре, где мои коллеги владели английским, китайским и его кантонским диалектом, малайским и другими языками региона.
Эта языковая виртуозность вдохновляла меня, потому что я понимал, что способность говорить на двух или более языках является важным трамплином к межкультурной компетенции. Именно межкультурная компетенция является или должна стать целью каждого эффективно работающего за рубежом менеджера и участника переговоров.
Материалом для части 2 послужили более тысячи деловых переговоров, которые я провёл в 45 разных странах. Собранные и организованные по моделям, о которых шла речь в части 1, они представляют собой зарисовки поведения во время переговоров, с которыми могут столкнуться их участники на различных рынках.
Модели были сформулированы в результате изучения трудов антропологов, а также ученых, занимавшихся вопросами международной коммуникации. Я бы хотел особо выделить труды таких авторов, как Эдвард Т. и Милдред Рид Холл, Гирт Хофстеде, Роберт Моран и Уильям Гуди-кунст. Естественно, никто из них не несёт отвественности за те недостатки, которые неизбежно могут появиться в данной книге.
В опредении тематики данной книги немаловажную роль сыграли три академических учреждения:
• Институт экспорта в Сингапуре: предоставил место для проведе
ния наших семинаров "Выходим на глобальный уровень!" и других
программ с 1994 года. Участники этих программ, как сингапурцы, так
и иностранные менеджеры, своими вопросами, комментариями и кри
тикой стимулировали мою работу. Особую благодарность хочу выра
зить исполнительному директору Нг Вей Мину и его удивительному
штату сотрудников.
• Копенгагенский колледж бизнеса имени Нилъса Брока: здесь я имел
честь выступать с лекциями несколько раз в году с 1993 года перед
талантливыми датскими студентами, готовившимися для работы в меж
дународном бизнесе. Могенс Грюланд, Эльсбет Риис-Петерсен, Хан
не Бауманн, Флеминг Стин, Дженс Графф, Джон Кнудсен, Улла Per-
ВВЕДЕНИЕ
ли и многие другие датские коллеги оказывали помощь и делились со мной своими творческими идеями.
• Институт менеджмента университета штата Висконсин: он выступил организатором популярного трёхдневного семинара "Переговоры в Тихоокеанском регионе", который посетили как новички, так и ветераны международного маркетинга из всех штатов США. Мне было очень приятно работать с профессором Линдой Горчелз и дорогим мне коллегой Джорджем Сейком в Мэдисоне дважды в год с 1994.
Благодаря двум поистине преданным мне датчанам данная книга получила своё воплощение на бумаге. Дженс Графф - друг, коллега, профессор по маркетингу и автор книг - терпеливо выслушивал мои теории по международному бизнес-поведению в течение нескольких лет.
В 1995 году Дженс познакомил меня с Лаугом Стеттингом, выдающимся мыслителем из Копенгагенского факультета журналистики. Для меня самой большой добродетелью Лауга было его терпение, очень важное качество, особенно если работаешь с таким не всегда обязательным автором, как я.
И всё же главный толчок к написанию книги был дан мне моей женой Хопи, которая все 36 лет нашей совместной жизни, полной различных событий, разделяла мою радость и разочарования.
И ещё не могу не упомянуть один источник вдохновения. А именно, благодаря Хопи и нашим шести детям - Ричарду, Лестеру, Риду, Тхору, Камале и Клио - я смог выдержать тот культурный шок и культурную адаптацию, которые приходилось преодолевать в жизни.
Переезды из одной страны в другую неизбежно были связаны с культурным шоком, сила ударов которого прямо пропорциональна культурному расстоянию между двумя странами. В нашей жизни переезд из Европы в Индию был связан с самым сильным культурным шоком.
Повторные шоки и адаптация делают вас чувствительным к культурным различиям - вначале, конечно, к различиям, которые разделяют культуры. Но мы также увидели, что благодаря неоднократным адаптациям смогли обнаружить и мириады одинаковых черт, которые нас объединяют.
|
Часть первая
|
ГЛАВА
МОДЕЛИ
КРОСС-КУЛЬТУРНОГО ПОВЕДЕНИЯ
В БИЗНЕСЕ
На страницах данной книги вы найдёте ответы на следующие вопросы:
Уменьшило ли наличие электронной почты, видеоконференций и конференций по интернету необходимость международных бизнес-поездок и личных встреч?
Из-за какой досадной ошибки высокие исполнительные представители компании Саудовской Аравии вынуждены были прекратить многообещающие переговоры с Калифорнийской фирмой?
Где именно совершил ошибку менеджер по экспорту из Дании, непреднамеренно оскорбив заказчика из Мексики, вследствие чего потерял очень денежный контракт?
Как случилось, что компания из Северной Америки, занимавшаяся импортом, не смогла реализовать 96 000 хлопчатобумажных сорочек из-за того, что на них были несоответствующие этикетки?
Какую ошибку допустила всемирно известная европейская пивоваренная компания, в результате которой её Вьетнамские партнёры внезапно прервали переговоры о строительстве совместного предприятия?
Какие важные правила протокола были нарушены представителем Канады, когда он глубоко оскорбил потенциального заказчика из Египта?
Каким образом преодолевают кросс-культурные различия во вкусах такие глобально знаменитые компании, как Макдональдс?
Меняются ли бизнес-культуры?
МОДЕЛИ КРОСС-КУЛЬТУРНОГО ПОВЕДЕНИЯ В БИЗНЕСЕ
Два железных правила ведения международного бизнеса
Почему глубокое понимание и знание обычаев в проведении бизнеса является особенно важным для людей, занимающихся вопросами экспорта? Потому что Железное правило № 1 гласит:
• В международном бизнесе продавец должен приспосабливать
ся к покупателю.
Если вы являетесь покупателем в международной сделке, культурные различия не представляются столь важными, если, конечно, вы не ставите себе цель получить от неё максимум!
А если вы не являетесь участником сделок купли-продажи? Предположим, что вы приехали за границу вести переговоры о совместном предприятии, об установлении стратегического союза? Кому в данном случае придётся приспосабливаться? Именно здесь вступает в игру Железное правило №2:
• В международном бизнесе гость должен соблюдать местные
обычаи.
Значит ли это, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят? Нет. Я не разделяю этот старый взгляд, но и не советую полностью копировать поведение местных жителей. Будьте самим собой.
Но "быть самим собой" включает знание местных особенностей, почитаемых в данной местности обычаев и традиций.
Если данная книга подготовит читателей к выполнению двух Железных правил, значит она достигнет поставленной цели. Начнём с рассмотрения моделей кросс-культурного поведения при ведении бизнеса.
• Внимание на сделке/внимание на взаимоотношениях.
В этом и состоят различия в культуре ведения бизнеса. Если внимание сосредоточено на сделке (ВС), то участники думают в основном о выполнении задания, а если внимание сосредоточено на взаимоотношениях (ВВ), то участники скорее думают о людях.
Когда экспортёры, сосредоточенные на сделке (ВС), пытаются вести бизнес с людьми, сосредоточенными на взаимоотношениях (ВВ), в таких случаях возникают конфликты. Многие представители ВВ считают, что ВС являются напористыми, агрессивными и тупыми. В свою очередь, ВС считают, что ВВ - лишены чёткости и конкретности, что они непостижимы.
• Неформальная /формальная культура
Проблемы возникают в тех случаях, когда перекрещиваются пути представителей относительно эгалитарной культуры, в которой считается,
КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ
что все люди равны, с путями представителей обществ со строго иерархической организацией. Неформальное поведение одних оскорбляет чувства высокопоставленных представителей иерархических культур точно так же, как сосредоточенность на своей важности представителей формальной культуры может оскорблять чувства представителей эгалитарной культуры.
• Культура с жесткими временными рамками / культура
с гибкими временными рамками
Некоторые общественные группы поклоняются часам и почитают точность. Другие - снисходительно относятся ко времени и графикам, они более сосредоточены на окружающих людях.
Конфликт возникает тогда, когда бизнесмены, относящиеся к первой группе, считают представителей другой группы ленивыми, недисциплинированными и грубыми, в то время как их считают высокомерными, заключёнными в рамки обязательных сроков.
• Эмоционально экспрессивные / эмоционально сдержанные
культуры
Общение экспрессивных людей в корне отличается от общения людей сдержанных. Это относится как к вербальному общению, так и к невербальному. Эти различия могут привести к недоразумениям, которые в свою очередь влияют на процессы переговоров, сделки, поиски ресурсов, торговлю и менеджмент. Различия между данными видами культур являются причиной коммуникативного непонимания.
Перейдём ко второй главе, в которой рассмотрим "Великий раздел".
|
ГЛАВА
"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ"
МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ
Ориентир на сделку против ориентира на взаимоотношения
Независимо от того, проводится ли маркетинговое исследование или переговоры на международном уровне, влияние на успешный исход дела оказывают различия между теми, кто сосредоточен на сделке, и теми, в центре внимания которых находятся установление и поддержание взаимопонимания.
Большинство мировых рынков ориентированы на взаимоотношения: это касается арабского мира и большинства стран Африки, Латинской Америки и Азиатско -Тихоокеанского региона. То есть это те рынки, на которых деловые люди совершают сделки через разветвлённые сети личных контактов.
Сосредоточенные на взаимоотношениях бизнесмены (ВВ), предпочитают иметь дело с семьёй, друзьями и лицами или группами, которых они хорошо знают, которым можно доверять. При проведении сделок с незнакомыми людьми, особенно с иностранцами, они испытывают определённые неудобства, дискомфорт.
Опираясь на эту ключевую культурную ценность, ориентированные на взаимоотношения фирмы обычно хотят узнать о своих потенциальных партнёрах как можно больше, прежде чем вести с ними дела.
В отличие от них, ориентированный на сделку подход характерен для немногих стран в мире. Сторонники такого подхода (ВС) в основном сосредоточены в Северной Европе, Северной Америке, Австралии и Новой Зеландии, в странах, где люди относительно открыты во время ведения бизнеса с иностранцами.
"Великий раздел" между мировыми культурами влияет на проведение бизнеса с самого начала и до конца любых коммерческих взаимоотношений. Даже первые шаги, которые мы делаем навстречу потенциальному покупателю, зависят от того, к какому виду культуры они принадлежат, к ВВ или ВС.
КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ
Установление контактов
Так как принадлежащие к ВВ люди относительно открыты во взаимоотношениях с иностранцами, экспортеры на таких рынках обычно могут устанавливать прямые контакты с потенциальными клиентами.
Рис. 2.1
КУЛЬТУРЫ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА СДЕЛКЕ
Северная Европа и Германия
Великобритания
Северная Америка
Австралия и Новая Зеландия
УМЕРЕННО СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА СДЕЛКЕ
Южная Африка Южная Европа
Центральная и Восточная Европа
Чили, Южная Бразилия, Северная Мексика
Гонконг, Сингапур
КУЛЬТУРЫ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ
Страны арабского мира Африка, Латинская Америка и Азия
Возьмём для примера Соединённые Штаты. Большинство американцев готовы обсуждать возможности ведения бизнеса с людьми, которых они практически не знают, очевидно, в связи с тем, что они воспитываются в очень мобильном обществе, состоящем из эмигрантов.
Успех телемаркетинга является доказательством такой открытости. Ежегодно американцы приобретают товаров и услуг на миллиарды долларов у совершенно незнакомых людей, причём половину этого составляют продажи, совершаемые между компаниями. Не удивительно, что Америку называют страной бесстрастных звонков.
В противоположность этому, телемаркетинг не даёт таких результатов на рынках, ориентированных на взаимоотношения. Например, "телемаркетинг" в Японии предусматривает телефонные звонки существующим заказчикам или клиентам, то, что в ориентированных на сделку компаниях называлось бы взаимоотношениями с клиентами. В Японии звонок незнакомцу считался бы очень странным поведением.
Конечно, даже в Америке чем крупнее сделка, тем больше покупатель хочет знать о продавце. Но дело в том, что в ориентированных на взаимоотношения культурах продавец может устанавливать первичный контакт с предполагаемым покупателем без предварительных отношений и
"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ
связей. Посредничество в знакомстве или рекомендации хотя и могут помочь, но не имеют особого значения.
В этом состоит первое существенное отличие рынков разных культур, а именно ВС и ВВ.
Рис. 2.2 Установление контактов: ВС и ВВ культуры
Прямые контакты ВС ВВ Непрямые контакты
США Япония
В двух словах можно сказать, что организация деловых встреч в США является относительно быстрым и лёгким делом, если у вас есть нужный товар или услуга, которую вы можете предложить, и если ваше маркетинговое исследование было точным, потому что Америка представляет собой в основном ориентированный на сделку рынок. Но бесстрастные звонки редко срабатывают в бизнес-культурах, ориентированных на взаимоотношения, таких как Япония.
Лучше всего вступать в контакт с партнёрами по бизнесу из ВВ культур во время международных торговых выставок. Именно там покупатели ищут поставщиков, экспортёры ищут импортёров, а инвесторы занимаются поисками партнёров по организации совместных предприятий. Бизнес-поведение на таких выставках сосредоточено на сделках, потому что большинство посетителей посещают их с целью быстрого установления контактов.
Другим способом знакомства с потенциальными партнёрами на ВВ рынках является посещение интересующих вас стран в составе официальных торговых миссий. Во всём мире в настоящее время правительства и торговые ассоциации продвигают экспортные товары своих стран, организованно посещая новые рынки. Организатор торговой миссии договаривается о встрече для заинтересованных сторон и обеспечивает им официальное знакомство, представляя друг другу. Такие официальные представления помогают растопить лёд, прокладывая путь к деловому сотрудничеству.
Но предположим, что на ближайшие несколько месяцев не намечается никакой выставки товаров и не планируется выезд с торговой миссией. Существует ещё один проверенный способ установления контактов с кандидатами в дистрибьюторы из стран, ориентированных на взаимоотношения: можно обратиться за помощью к доверенному посреднику.
Непрямой подход
Запомните, сосредоточенные на взаимоотношениях фирмы (ВВ) не ведут никаких дел с незнакомцами. Чтобы сблизиться с ними, лучше всего организовать знакомство через третье лицо или организацию. Тре-
КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ
тья сторона устанавливает мост между вами и лицом или компанией, с которой вы хотите вести переговоры.
Идеальным посредником является высокопоставленное лицо или организация, известная обеим сторонам. Очень хорошо, если вы в дружеских отношениях с ушедшим в отставку государственным деятелем, который к тому же знаком с вашими потенциальными кандидатами. Но такие случаи встречаются очень редко в современном мире международной торговли.
Второе место принадлежит коммерческому отделу посольства вашей страны. Представители посольств имеют высокий статус в культурах, ориентированных на взаимоотношения, кроме того, продвижение экспорта - это их работа.
Следующим звеном в оказании посредничества в знакомстве являются торговые палаты и торговые ассоциации. А какую роль играют банки? Если вы хотите вести бизнес с Кореей, а у вашего банка нет там солидного представительства, то лучше поискать международный банк, у которого оно имеется.
А может один из ваших приятелей по игре в гольф работает в компании, которая имеет процветающий офис в Шанхае, Сеуле, Токио или Рияде. Возможно, он замолвит за вас словечко. К хорошим посредникам также можно отнести грузоперевозчиков как по морю, так и авиа, а также фирмы, занимающиеся вопросами международного права и бухгалтерского учёта.
Признавая важность установления знакомств через третью сторону для своей культуры, сосредоточенной на взаимоотношениях, японская организация внешней торговли (ЯОВТ) также готова предоставлять такие услуги иностранным компаниям с хорошей репутацией.
Фактически, быть должным образом представленным партнёру в Японии является настолько важным, что в последнее время появились консалтинговые фирмы, основной функцией которых является знакомить иностранцев с японскими компаниями. Конечно, услуги таких фирм обойдутся вам дороже, чем другие методы знакомств.
Использование "гуанси"
В мире, ориентированном на взаимоотношения, всё делается через родственников, друзей, контакты и связи - другими словами, через взаимоотношения. Там принимают в счёт того, с кем вы знакомы. Китайцы называют такие полезные связи "гуанси", словом, хорошо известным во всей Восточной и Юго-Восточной Азии.
Конечно, знакомство с нужными людьми, нужные связи помогают и в обществе, ориентированном на сделку. Всё зависит от степени знакомства. Даже в чрезвычайно ориентированных на сделку культурах, таких как США, для совершения сделок люди используют "блат" или "влияние".
"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ
Но всё же существуют ключевые различия. На ориентированных на взаимоотношения рынках заложить основу деловых отношений можно лишь только при условии, что вы знакомы с нужными людьми или если вы можете организовать с ними знакомство. Попробуйте организовать совместное предприятие в Китае, например, без "гуанси", или используя чужое "гуанси".
Вывод: на рынках, ориентированных на взаимоотношения, планируйте установить знакомство со своим потенциальным партнёром не напрямую, а косвенно, то ли через торговую выставку, торговую миссию или при помощи третьей стороны.
Непрямой подход является решающим для всего делового мира, основывающего свою деятельность на взаимоотношениях, хотя в этой главе мы часто ссылаемся лишь на Японию.
Случай, который произошёл в Сингапуре в начале 1990-х годов, показывает важность контактов и знакомств для достижения успеха на рынках, ориентированных на взаимоотношения, где бизнесмены не ведут дела с незнакомцами.
Ситуация 2.1: "Экспорт в Тайвань: гуанси в действии"
Вы - недавно принятый на работу менеджер по маркетингу в сингапурской фирме "Великолепные краски", выпускающей краски для кораблей и разных судов. Это - быстрорастущая компания, во главе которой стоят три молодых директора, получивших образование на Западе.
В прошлом году, благодаря директору по маркетингу, фирма совершила свою первую продажу товаров за рубеж, а именно, была продана большая партия краски в Австралию и Новую Зеландию. Директор Тан достиг такого успеха, вначале отправив информацию потенциальным дистрибьюторам, сопроводив её письмом с просьбой о назначении встреч, а затем и сам познакомился с каждым заинтересованным кандидатом в их соответствующих офисах.
После этого господин Тан провел переговоры и подписал соглашение с той компанией, которая, по его мнению, более всего подходила ему на этом рынке. На весь этот процесс ушло четыре месяца, и в данное время объём сбыта уже превысил все ожидания.
После такого успеха вас взяли на работу и поставили задачу расширить экспорт на другие рынки Тихоокеанского региона. Директор пригласил вас, чтобы обсудить маркетинговые исследования, которые показывали, что Тайвань представляет собой очень перспективный рынок с большим спросом и незначительной местной конкуренцией. Вы получили задание организовать там сеть дистрибьюторов, используя тот подход, который дал такие хорошие результаты в Австралии и Новой Зеландии.
КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ
После поиска по базам данных вы собрали информацию о фамилиях и контактных адресах тайваньских импортеров, агентов, представителей и оптовых покупателей, занимающихся поставками красок. Далее, вы разослали своим потенциальным партнерам брошюры и другую информацию о своей продукции, а также в сопроводительном письме попросили назначить вам встречу, чтобы обсудить дальнейшие вопросы. Вы, очевидно, ожидали получить ответы от пяти-шес-ти компаний.
Ко всеобщему удивлению, прошло шесть недель, но ответов так и не было. На совещании, где определялись стратегические вопросы, господин Тан заметил, что Тайвань испытывает определённые трудности в переписке по-английски, после чего вы отправляете ещё одно письмо, на сей раз на китайском языке. Но и в течение следующих двух месяцев не поступает ни одного ответа от предполагавшихся дистрибьюторов.
Отсутствие результатов на таком прогрессивном рынке, каким является Тайвань, очень расстроило господина Тана. Он срочно созывает совещание, на котором предлагает вам выступить со своим предложением по решению данного вопроса. Готовясь к этому совещанию, вы размышляете, помешивая чай в чашке: "Где я допустил ошибку? Ведь эта же стратегия дала такой хороший результат в Австралии! Почему нет результата в Тайване? Что делать дальше?"
А что, если вы — покупатель?
Так как за активный поиск зарубежных заказчиков несут ответственность экспортёры, можно предположить, что для импортеров-покупателей установление контактов и связей не так уж и важно. Но покупатели, работающие в глобальном масштабе, быстро определяют пределы таких предположений.
Прежде всего, многие покупатели активно ищут поставщиков.
Во-вторых, у экспортеров должен быть определённый уровень доверия к своим покупателям. Даже гарантийные письма не являются абсолютным гарантом платежей, а если настаивают на авансе наличными, то это уже ограничивает рыночный потенциал. Именно поэтому возникает необходимость в установлении контактов и знакомств, которые играют неоценимую роль как для покупателей, так и для продавцов.
Фактически, именно благодаря покупателю я и увидел "Великий раздел", т.е. разницу между бизнес-культурами, ориентированными на сделку и ориентированными на взаимоотношения. Проработав несколько лет в одной Чикагской компании менеджером по экспорту, я перешёл в фирму Сире Рёбак, в которой провёл более четверти века на должности менеджера по международным закупкам, разъезжая по всему миру и координируя деятельность компании по поиску источников товаров в глобаль-
"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ
ном масштабе. Моя работа была связана с развитием конкурентоспособных источников поставки товаров в Латинской Америке, Центральной и Восточной Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе, на Ближнем Востоке и в Африке.
В самом начале я понял, что в тех странах, которые я позже назвал ориентированными на взаимоотношения, самым благоразумным было организовать знакомство с потенциальными поставщиками. Прежде чем ехать на фабрику и задавать вопросы возможному продавцу, лучше потратить некоторое время на установление взаимоотношений с руководством этой фабрики.
Это в корне отличалось от работы, которую мы проводили в тех странах, которые я позже стал называть ориентированными на сделку. На этих рынках мы могли провести оценку нескольких фабрик в день. Мы приезжали, отказывались от кофе, чтобы сэкономить время, проверяли оборудование, получали представление о том, как налажен процесс производства, задавали ряд огнемётных вопросов и спешили на следующую фабрику.
Но вскоре я понял, что этот подход не давал результатов в странах, ориентированных на взаимоотношения. Там наша спешка и сосредоточенность на выполнении задания не давали возможности получить нужную информацию. Нам удавалось посетить одно или два производства в день. Мы проводили время, распивая чай, кофе или прохладительные напитки с руководством. На Балканах это означало, что надо было в ответ угощать сливовицей в 6.30 утра. Мы ждали, проявляли интерес, демонстрировали свою готовность узнать как можно больше об их компании. Это время обычно окупалось тем, что мы получали более полную и надёжную информацию.
Позже, когда я снова занялся международной торговлей и маркетингом, значение "Великого раздела" стало мне более очевидным. Но прежде чем продолжить, мне хочется привести пример того, какую роль могут играть контакты или связи, или гуанси как для покупателей, так и для исследователей международных рынков.
Сделки в Дакке
Примерно в 1989 году мы решили, что пора открыть офис по контролю за качеством продукции в Бангладеш, который в то время быстро развивался как экспортёр одежды. Эту задачу довелось выполнять мне как базировавшемуся в Сингапуре региональному директору, отвечавшему за Южную и Юго-Восточную Азию.
Во-первых, надо было организовать официальную юридическую регистрацию. Это очень трудно, потому что для открытия офиса в Бангладеш требуется согласование нескольких министерств и ведомств.
Чтобы получить регистрацию, мы провели беседы с несколькими мест-
КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ
ными юридическими, бухгалтерскими и консалтинговыми фирмами. Они сообщили нам, что на процесс согласования и одобрения может понадобиться около года и что это обойдётся в 10 000 долларов, намекнув на "особые расходы" - взятки ответственным официальным лицам. Не желая мараться взятками, мы решили на время отказаться от своей идеи.
Затем, через несколько недель мне позвонил один из моих деловых знакомых из Гонконга и попросил об одолжении: "Мой старый друг из Бангладеш ложится завтра на сложную операцию в больницу Маунт Элизабет. Бедняга будет в Сингапуре один-одинёшенек. Будь добр, зайди к нему и передай от меня наилучшие пожелания скорейшего выздоровления".
Старый друг оказался очаровательным начитанным джентльменом, который возглавлял два разных министерства в предыдущем правительстве Бангладеш, а в данное время был консультантом в Дакке. Во время беседы с ним о том, о сём я упомянул о нашем желании установить долговременные отношения с поставщиками в его стране. После операции я приехал проведать его, прихватив с собой пару романов.
Двумя днями позже бывший министр позвонил, чтобы поблагодарить меня, и предложил свою помощь. "Планы вашей компании, очевидно, помогут в продвижении экспортных товаров Бангладеш. Если хотите, я организую регистрацию вашего офиса в течение месяца. Можете ли вы оплатить мне стоимость авиабилета, 900 долларов?" Я быстро согласился, и через три недели наш офис в Дакке приобрёл статус юридического лица. Это была самая быстрая регистрация за всю историю Бангладеш.
Как мы это сделали? Так как бывший министр был лично знаком со всеми официальными лицами, причастными к делу, он просто ходил из одного ведомства в другое, пил с ними чай, и они подписывали все регистрационные документы без задержки. И без никаких "лишних расходов".
Этот случай показывает, что в культурах, ориентированных на взаимоотношения, как для продавца, так и для покупателя важно иметь нужный контакт. В следующей главе мы рассмотрим, как строить отношения, имеющие чрезвычайную важность, с культурами, ориентированными на взаимоотношения.
ГЛАВА
ЧТО ВНАЧАЛЕ -
СДЕЛКА ИЛИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ?
На рынках, ориентированных на сделку, можно приступить к делу сразу же после нескольких первых минут знакомства. Всё, что вам нужно узнать о вашем потенциальном партнёре, можно узнать в течение нескольких дней, а не недель или месяцев, как это принято в таких строго ориентированных на взаимоотношения странах, как Китай и Саудовская Аравия.
Ориентированные на сделку бизнесмены общаются во время приёма пищи, за коктейлем, во время игры в гольф. Но в процессе "выбивания" соглашения за столом переговоров они также устанавливают и взаимопонимание.
Конечно, бизнесменам из ориентированных на сделку культур хочется узнать как можно больше друг о друге до подписания дистрибьюторско-го соглашения. Но это позже. А пока обе стороны изучают друг друга, обсуждая цену, условия оплаты, количество, качество, сроки поставок и все другие вопросы, связанные с международным дистрибьюторским соглашением. Они обсуждают деловые вопросы с самого начала и узнают друг друга в процессе дискуссий.
Более близкое знакомство
В таких странах, как Япония, Южная Корея и Тайвань, для установления и развития крепких взаимоотношений порой требуется время, терпение, а иногда и железные нервы. В Южной Азии совместная выпивка может ускорить процесс установления взаимоотношений, но только для мужчин. Хотя в настоящее время и наблюдаются некоторые исключения, всё же женщины не подходят для этой роли.
Более близкое знакомство с местными коллегами зависит от страны. В арабском мире вместо выпивки на стол ставят блюдо с дымящимся рисом и ягнёнком. Бразильцы и мексиканцы любят говорить об искусстве, музыке, литературе и фильмах. Ну и ещё есть же гольф. Во многих странах сегодня он скорее поможет установить взаимопонимание, чем порция шотландского виски.
Да, установление доверия и взаимопонимания со своим клиентом важно во всём мире, а не только в странах, ориентированных на взаимоотношения.
КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ
Вся разница в том, что в арабских странах, Африке, Латинской Америке и почти во всей Азии климат доверия надо установить до начала деловых переговоров. На рынках, ориентированных на взаимоотношения, вначале заводите дружбу, затем ведите дело.
Установление личных взаимоотношений
На ВВ рынках взаимоотношения, которые вы устанавливаете со своими коллегами, будут в дополнение к официальным иметь и сильный личностный компонент. Вашему клиенту захочется узнать, что вы лично, как и ваша компания, заинтересованы в успехе общего дела.
Именно из-за этого личностного компонента и важно постоянно поддерживать отношения на протяжении всей сделки. Если вы получили повышение по службе или вас перевели на другой участок работы, позаботьтесь о том, чтобы лично представить своему партнеру нового сотрудника, назначенного на ваше место.
Чиновничество на рынках, ориентированных на взаимоотношения
На деловые переговоры с представителями культур, ориентированных на взаимоотношения, уходит больше времени, чем с представителями культур, ориентированных на сделку. Это объясняется двумя причинами. Во-первых, для организации непрямого подхода требуется время. Затем наступает длительный процесс установления доверия и развития личных взаимоотношений.
Во время переговоров с представителями государства и компаниями государственного сектора на рынках, ориентированных на взаимоотношения, в игру включается третий фактор - инерция бюрократии, чиновничества. Конечно, официальные лица всюду проявляют осторожность. Они считают для себя более безопасным отложить решение вопроса или отказать вам, чем дать согласие. Более того, чиновники часто замедляют решение вопросов. В культурах, ориентированных на взаимоотношения, из-за подозрения по отношению к незнакомцам, особенно иностранцам, официальные лица часто не могут решиться продвигать дела.
Именно поэтому у фирмы Фольксваген ушло девять лет на переговоры с правительством Китая о строительстве автозавода. А почему Макдональдсу понадобилось 12 лет, чтобы договориться с бывшим Советским правительством об открытии своего первого пункта питания в России?
Сосредоточенные на сделке исполнители должны запастись терпением, прежде чем начнут вести дела с чиновниками на рынках, ориентированных на взаимоотношения.
ЧТО ВНАЧАЛЕ - СДЕЛКА ИЛИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ?
Значение непосредственного контакта
Произошедшая в телекоммуникации революция позволяет быстро вести переписку с бизнес-партнёрами, находящимися в разных концах мира. Телекс, факс, электронная почта и видеоконференции дают нам возможность находиться в постоянном контакте с иностранными партнёрами.
Но все эти технологические чудеса не умаляют значение и важность непосредственных контактов с заказчиками и партнёрами из культур, ориентированных на взаимоотношения. Бизнесменам из этих стран значительно труднее обсуждать проблемы по телефону или в письмах. Им лучше лично встречаться со своими поставщиками и партнёрами намного чаще, чем в этом возникает необходимость в культурах, ориентированных на сделку.
Эта особенность приобрела особую значимость после событий 11 сентября 2001 года в Соединённых Штатах. Большое количество корпоративных клиентов и участников семинара Глобальный маркетинг выразили озабоченность по поводу риска в международных авиарейсах. Они хотят знать, можно ли заменить личные встречи с клиентами и партнерами по бизнесу конференциями по телефону и видеоконференциями.
Я считаю, что им нужно напомнить о том, что хотя современные технологии и могут в основном заменить личные встречи с коллегами из ориентированных на сделки культур, но клиенты из культур, ориентированных на взаимоотношения, будут надеяться на личную встречу, особенно для обсуждения важных вопросов. Здесь уместно привести случай, участниками которого являются экспортёры из США и дистрибьюторы из Малайзии.
Ситуация 3.1: "Получение платежей в Малайзии"
За период с осени 1997 года по осень 1998 стоимость малайзийской денежной единицы рингита по отношению к американскому доллару упала почти на 70 %. Для малайзийских импортеров такая резкая девальвация означала, что стоимость товаров, на которые имеются накладные в американских долларах, в течение года увеличилась более чем в три раза.
Девальвация рингита вызвала серьезные проблемы у Pax-Тел, большой компании в Куала Лумпуре, занимавшейся импортом и дистри-бьюторством телекоммуникационного оборудования. Ещё в 1996 году владелец и управляющий директор, мистер Абдул Рахим бин Мох-син, успешно провел переговоры на условиях оплаты по открытым счетам с двумя американскими экспортными компаниями по торговле телекоммуникационным оборудованием.
КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ
К ноябрю 1997 года Pax-Тел должна была около 130 000 американских долларов Гробер Экспорте, экспортной компании по менеджменту, и вдвое больше этой суммы - Кинг Тулз, компании по маркетингу оборудования и услуг.
Мистер Рахим объяснил обоим кредиторам в ряде факсов, электронных писем и через телефонные звонки свою трудную финансовую ситуацию. Он сказал, что хотя в долларовом исчислении стоимость его закупок и увеличилась в три раза, его местные малайзийские клиенты не готовы платить ему больше той суммы, о которой они договорились во время переговоров. Рахим попросил отсрочки платежей в надежде, что рингит вскоре возвратится к своему прежнему курсу.
Компания Кинг Тулз ответила по электронной почте в декабре 1997 года, предоставив отсрочку в 90 дней, но потребовав от Рах-Тел полную оплату по истечении этого срока.
Компания Гробер Экспорте вначале ответила несколькими телефонными звонками и электронными письмами. Затем представители компании Гробер лично посетили Куала Лумпур, один - в ноябре 1997 года, другой - в мае 1998. В течение нескольких дней после этих визитов Рах-Тел телеграфировала американскому банку о 35% суммы, которую они были должны, таким образом признав 70% долга. Затем Рахим уплатил остальную сумму в сентябре 1998 года, таким образом, уплатив весь долг компании Гробер, хотя и со значительной задержкой.
На декабрь 1998 года компания Кинг Тулз так ничего и не получила в счет долга от компании Рах-Тел. На этом они решили списать всю сумму как долг, не подлежащий возврату.
Мы задали нашим участникам семинара вопрос, почему малайзийский дистрибьютор уплатил Гроберу, а не Кинг Тулз. Участники, имеющие опыт ведения переговоров на рынках, ориентированных на взаимоотношения, быстро отвечают, что огромную роль в этом сыграли два визита представителей компании Гробер Экспорте в Куала Лумпур. Один из ветеранов международного маркетинга сказал: "Если надо обсудить что-то важное или трудное с представителями стран, ориентированных на взаимоотношения, это лучше делать лично".
Роль контракта
Во избежание недоразумений, а также для решения вопросов ориентированные на сделку бизнесмены полагаются на письменные соглашения. Когда возникают недоразумения и споры, американские бизнесмены, в особенности, используют безличный юридически обоснованный подход, основанный на контракте.
ЧТО ВНАЧАЛЕ - СДЕЛКА ИЛИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ?
У меня есть друг-американец, который говорит: "Если взять всех наших 862 496 юристов и выстроить в один ряд... Ой! Только представьте себе это!"
Многие компании США приходят на переговоры с пространным проектом контракта и с юристом. Они начинают обсуждать предлагаемый контракт, статью за статьёй, консультируясь с юристом каждый раз, когда в этом возникает необходимость.
Такой подход имеет смысл в Америке, стране, в которой больше всего в мире проходит судебных разбирательств. Но он может быть контрпродуктивным в культурах, ориентированных на взаимоотношения, в которых бизнесмены больше полагаются на личные взаимоотношения, чем на юристов или детализированные контракты.
В странах со строгой ориентацией на взаимоотношения лучшим подходом считается держать юристов в тени до самой последней стадии дискуссии, совещаясь с ними во время перерывов.
Недоразумения между культурами, ориентированными на сделку и взаимоотношения, возникают и из-за разного, скорее противоположного восприятия контракта. Например, корейский партнёр может высказать желание пересмотреть условия контракта по мере изменения условий, даже если соглашение было подписано в Нью-Йорке всего месяц назад. Корейцы полагают, что их близкие отношения с американскими партнёрами должны помочь в пересмотре контрактов и в проведении повторных переговоров.
Представители Нью-Йорка, с другой стороны, скорее всего воспримут просьбу об изменении условий контракта как знак, сигнализирующий о том, что их корейский партнёр - ненадёжный, вероломный и несамостоятельный. Культуры, ориентированные на взаимоотношения, для предотвращения трудностей и решения проблем полагаются в основном на взаимоотношения, а культуры, ориентированные на сделку, полагаются на письменное соглашение.
По мере того, как всё больше и больше компаний по обе стороны "Великого раздела" делают бизнес в глобальном масштабе, можно надеяться, что такие недоразумения будут медленно исчезать. А тем временем, однако, исполнителям следует обращать большое внимание на кросс-культурные различия, которые могут разрушить даже самые многообещающие международные торговые сделки.
ГЛАВА
КОММУНИКАЦИЯ
ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ".
Прямые высказывания против непрямых
Культуры, ориентированные на сделку и на взаимоотношения, отличаются также и по методам коммуникации. Ориентированные на сделку участники переговоров ценят прямые, откровенные, однозначные высказывания, а их коллеги, ориентированные на взаимоотношения, предпочитают непрямой, с подтекстом и полутонами стиль. Мой опыт свидетельствует о том, что эта разница в коммуникации является самой большой причиной недоразумений между бизнесменами обеих культур. Недоразумение возникает потому, что представители разных культур ожидают от процесса коммуникации разных результатов.
Гармония против ясности
Всё зависит от приоритетов. Для бизнесменов, ориентированных на сделку, в общении с другими главное - чтобы их поняли: они обычно говорят то, что имеют в виду, и имеют в виду то, что говорят. Немцы и датчане, например, известны своей откровенностью и прямотой.
Представители культур, ориентированных на взаимоотношения, отдают приоритет поддержанию гармонии и ровных межличностных отношений. Так как сохранению гармонии в рамках группы уделяется особое внимание, бизнесмены таких культур следят за тем, что они говорят и делают, чтобы не смущать и не оскорблять других.
Рис. 4.1. Кросс-культурные различия в коммуникации
I
Прямой язык ВС _____________________ Непрямой язык ВВ
За последние 35 лет я заметил, что чем ближе к концу континуума расположена культура, ориентированная на взаимоотношения, тем более осторожны и обходительны люди в использовании языка. С другой стороны, чем ближе расположены к концу континуума ВС, тем более они откровенны и недвусмысленны. (Интересно, однако, заметить, что если немцы и немецкоязычные швейцарцы во многом считаются менее
КОММУНИКАЦИЯ ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ"
ориентированными на сделку, чем американцы, они явно более прямы в своём вербально коммуникативном поведении).
Если две стороны, принимающие участие в переговорах, принадлежат к противоположным полюсам, то, например, при взаимодействии американцев и японцев могут происходить интересные вещи. Например, я имел удовольствие вести переговоры с японскими компаниями с 1971 года и не могу вспомнить, что хотя бы раз слышал слово "нет".
Большинство представителей Японии, Китая и Юго-Восточной Азии, с которыми я сталкивался, кажется, относятся к слову "нет" как к ругательству. Чтобы не оскорблять собеседника, они могут пробормотать: "Это будет трудно", "Это надо ещё изучить". Популярными вариантами также являются: "Может" и "Это будет неудобно". Образованные и много путешествовавшие японцы знают, что лучше избегать этого каверзного слова. Именно поэтому японский политик Шинтаро Ишихара озаглавил свою знаменитую книгу в 1989 году "Япония, которая может сказать нет".
Один из наших сыновей, хорошо владеющий японским языком, работал в большой японской компании в Токио. Он встречался с японскими девушками, и хотя он в этом и не признаётся, мне думается, что он, возможно, слышал "нет" один или два раза!
Ситуация 4.1 иллюстрирует противоположные подходы к деловой коммуникации со стороны культур, ориентированных на сделку и на взаимоотношения.
Ситуация 4.1. "Двуязычные ярлыки"
Один из крупнейших импортёров одежды Северной Америки Грейт Нортерн Аппарел из Торонто решил, что пора начинать импорт мужских рубашек из Китая. От своего партнера в США вице-президент Пит Мартин слышал о фирме Эвергрин Гарментс, крупном производителе в Гуаньчжоу, которая специализируется на поставках своих товаров на рынок США.
После длительной переписки Пит Мартин вылетел в Гуаньчжоу для окончательного согласования договора на закупку 8000 дюжин рубашек. Переговоры с компанией Эвергрин проходили в дружеской обстановке. Целая неделя ушла на то, чтобы обе стороны согласовали состав ткани, размеры и расцветки, упаковку и доставку, цену, условия оплаты и другие детали огромной сделки.
Уставший от таких длительных переговоров, Пит с нетерпением ждал подписания договора. На этом этапе, однако, Пит вспомнил, что компания Эвергрин ещё не экспортировала свои товары в Канаду, поэтому может и не знать требования относительно ярлыков. Он объяснил им, что вся одежда, продаваемая в Канаде, должна иметь ярлыки с указанием состава ткани, инструкций по стирке на двух языках, французском и английском.
■ /ЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ
Эта новость вызвала озабоченность китайской стороны. Они предпочитают вести дела только на китайском и английском языках. Управляющий директор господин Вонг ответил с улыбкой: "Господин Мартин, боюсь, что нам будет трудно поставить ярлыки на французском и английском. Этот вопрос требует дальнейшего изучения".
Пит Мартин ответил, что ярлыки на двух языках, французском и английском, - это требование закона Канады: "Вы должны понять, что по этому вопросу у нас просто нет выбора - это закон".
После короткого совещания со своей командой господин Вонг снова сказал с улыбкой: "Господин Мартин, мы рассмотрим вашу просьбу. Конечно, у нас будут трудности, но компания Эвергрин приложит все усилия для решения этого вопроса". С чувством облегчения по поводу разрешения последних вопросов Пит подписал контракт о покупке и попрощался с господином Вонгом и его командой.
Через семь месяцев Питу позвонили из отдела по контролю за качеством со складов Грейт Норден: "Господин Мартин, у нас возникла проблема. Из Китая поступили 96 000 рубашек. На них имеются ярлыки на двух языках - но ведь они на английском и китайском!"
Пит Мартин окаменел. Он думал, что Эвергрин согласились поставить ярлыки на английском и французском. Как можно было объяснить, почему поставленные рубашки были снабжены не теми ярлыками, о которых договорились?
Невербальный отказ
Представители культур, ориентированных на взаимоотношения, могут очень тонко, незаметно сказать "нет" языком тела. Некоторые арабы поднимают брови в знак вежливого отказа на просьбу, это невербальный эквивалент американского выражения "Не пройдёт!".
У многих народов пощёлкивание языком "цк-цк" означает отрицательный ответ.
Японцы и тайванцы часто улыбаются и меняют тему разговора или просто не говорят ничего. Я узнал, что молчание во время переговоров с представителями Восточной Азии часто означает: "Забудь, дорогой, и прости!"
Миф о непостижимом представителе Востока
Некоторые участники переговоров, ориентированные на сделку, думают, что отсутствие прямоты со стороны другой культуры является преднамеренным и используется, чтобы запутать их или увести от основной темы. А на самом деле, именно различия в коммуникации и породили миф о том, что "Восток - дело тонкое".
КОММУНИКАЦИЯ ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ"
Но тонкости словесного высказывания и отсутствие прямоты - это только часть айсберга. Для представителей культур, ориентированных на сделку, люди из Восточной и Юго-Восточной Азии кажутся непостижимыми и потому, что они скрывают свои эмоции, особенно отрицательные. В этих культурах демонстрация нетерпения, раздражения, разочарования или злости нарушает гармонию. Это считается грубым и оскорбительным.
Таким образом, они маскируют отрицательные эмоции, оставаясь невозмутимыми, или лишь улыбаясь в ответ.
Создаётся впечатление, что тайцы, например, всё время улыбаются. Они улыбаются, когда им хорошо, улыбаются, когда им весело, улыбаются, когда нервничают, улыбаются даже, когда злятся. Тайцы улыбаются, потому что если бы они открыто проявляли злость или недовольство, то они потеряли бы уважение окружающих.
Коммуникация и "уважение друг к другу"
В культурах, ориентированных на взаимоотношения, т.е. в странах Восточной и Юго-Восточной Азии, если кто-то из участников переговоров выходит из себя, то страдают обе стороны, так как теряют уважение друг к другу. Тот, кто проявил отрицательные эмоции, теряет к себе уважение, так как вёл себя по-детски. А если злость и недовольство проявлены открыто, то он этим самым заставил и своего партнёра пережить такие же чувства, что неизбежно приводит к утрате уважения. В таких случаях исход переговоров будет плачевным для обеих сторон.
Приведу пример. Рассмотрим, что произошло во время переговоров в Хо Ши Мине, на подготовку которых ушло много времени. В течение нескольких месяцев представители крупнейшего пивоваренного завода из Северной Европы вели переговоры с вьетнамской компанией из государственного сектора по поводу соглашения о строительстве совместного пивоваренного завода в центральной части Вьетнама.
К концу особо трудного дня руководитель европейской команды не мог больше скрывать своё раздражение. Вначале он весь покраснел. Дрожа от злости, он так сжал кулаки, что поломал надвое карандаш, который держал в руке.
Услышав этот звук, вся комната внезапно замерла. Через минуту вся вьетнамская делегация встала, как один, и покинула зал заседаний. На следующий день в штабквартире европейской пивоваренной компании получили факс, состоявший из трёх строчек, в которых говорилось, что вьетнамцы никогда в жизни не сядут за стол переговоров с "таким грубым, высокомерным человеком", каким является глава европейской делегации.
Что делать? На этот сложный объект ушли месяцы болезненных переговоров. Во имя спасения дела европейцы решили отозвать своего
КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ
невыдержанного менеджера и заменить его стоиком, известным тем, что у него было невыразительное, бесстрастное лицо. А ещё через несколько месяцев было подписано соглашение, в результате которого в центральном Вьетнаме начали производить такие сорта пива, как лагер и пилзнер, которыми наслаждаются не только вьетнамцы, но и гости этой страны.
Что должен был сделать глава европейской делегации, чтобы предотвратить фиаско? Когда я задал этот вопрос участникам семинара в компании Глобал Менеджмент, то в ответ услышал: "Выйти и прогуляться!". Вот именно. Объявить перерыв. Выпить прохладительный напиток. Пройтись прогуляться. Сделать что угодно, чтобы расслабиться и остыть.
Если у вас краснеет лицо, это значит, что вы себя не контролируете. Но можно устроить перерыв и до подобного взрыва.
Когда представители Запада связывают понятие "уважение" с представителями Восточной и Юго-Восточной Азии, это, фактически - культурная универсалия. Итальянцы называют это "честью", испанцы - "достоинством", англо-саксонцы - "самоуважением". Никому в мире не понравится грубое и оскорбительное поведение. Мы чувствуем себя дискомфортно, когда на нас сердятся или когда мы смущены, когда нас критикуют или над нами насмехаются.
Действительно, люди в странах, ориентированных на взаимоотношения, особенно тонко чувствуют изменения настроения, возможно, потому что эти культуры ориентированы на группу. Собственный имидж и самоуважение во многом зависят от того, как вас воспринимают другие. Именно поэтому бизнесменам надо всегда думать о том, как будут истолкованы их вербальные и невербальные сообщения в культурах, ориентированных на взаимоотношения.
Недоразумения между культурами
У посетителей, приезжающих в Юго-Восточную Азию из культур, ориентированных на сделку, сокрытие отрицательных эмоций может иногда вызывать замешательство, конфуз. Когда мы с женой переехали из Германии в Сингапур в 1988 году, то решили попробовать изучать китайский язык по уикендам. Мы договорились, что нам будет преподавать язык Стефани, приятная молодая женщина, недавно иммигрировавшая из Тайваня.
Мои занятия прервались в конце того же года, когда в связи со смертью матери я вынужден был улететь в Висконсин на похороны. К сожалению, не успел я возвратиться в Сингапур, как позвонил мне брат и сообщил о смерти отца. Можете себе представить, каким тяжким для меня было то время.
После вторых похорон я возвратился в субботу, и Стефани зашла узнать, почему я пропустил почти целый месяц занятий. Смертельно
КОММУНИКАЦИЯ ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ"
уставший от дороги и разницы во времени, я выпалил ей, что у меня умерли родители.
На какую-то долю секунды лицо молодой женщины было поражено, она тяжело вздохнула. Затем внезапно Стефани громко рассмеялась прямо мне в лицо. И продолжала хихикать в течение нескольких секунд.
Умом я понимал, что люди из некоторых азиатских стран скрывают свою нервозность, смущение или сильный стресс за улыбкой. Я также знал, что мне надо было сообщить свои печальные новости не так прямолинейно. В конце концов, Стефани была китаянкой, воспитанной в духе конфуцианства: она почитала своих родителей. Для неё внезапное осознание того, что она, вероятно, могла потерять обоих родителей почти одновременно, было ужасным шоком.
Тем не менее, моя реакция на её смех была скорее эмоциональной, чем рациональной. У меня было ощущение, что меня ударили в живот. Хотя я и понимал умом, что произошло, мне было трудно относиться к Стефани так, как раньше, до этого случая. Через несколько недель я бросил занятия, и нам пришлось искать нового преподавателя китайского языка.
Коммуникация "низкого контекста" и "высокого контекста"
Мы уже видели, что участники переговоров из культур, ориентированных на взаимоотношения, стараются использовать непрямые высказывания для того, чтобы избежать конфликтов и конфронтации. Вежливая коммуникация азиатов, арабов, африканцев и латиноамериканцев помогает сохранять гармонию. Смысл того, о чем они говорят за столом переговоров, чаще можно уловить скорее из контекста, чем из самих слов. Американский антрополог Эдвард Т. Холл, великолепный специалист в области кросс-культурной коммуникации, для этих культур ввёл термин "высокий контекст".
С другой стороны, когда говорят европейцы, жители Северной Америки, Австралии и Новой Зеландии, смысл их высказываний - открытый, прозрачный, он содержится в самих словах. Их можно понять во время переговоров и без контекста. Холл назвал эти культуры культурами "низкого контекста".
Китайцу, занимающемуся бизнесом в Амстердаме, эта разница сразу бросается в глаза, так же как и шведу или немцу, пытающимся установить деловые отношения в Пекине. Это объясняется тем, что Китай находится на оси культурного континуума ВВ в зоне высокого контекста, а Швеция и Германия - в самом конце зоны низкого контекста оси ВС.
Менее очевидными являются те различия, которые находятся очень близко на оси континуума. Посмотрим, например, на Великий Китай, т.е. Китайскую Народную Республику, Гонконг (отличающийся в куль-
КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ
турном плане от всего Китая) и Тайвань. Сюда относится и Сингапур; хотя население этого гигантского города только на 77 % состоит из китайцев, культура деловых отношений всё же остаётся ориентированной на Китай.
Рис. 4.2. Великий Китай
Гонконг Китай
ВС/низкий контекст ,,___,______,___ ВВ/высокий контекст
Сингапур Тайвань
Рис. 4.2 показывает, что если Китай - материнская культура - всё ещё находится в зоне высокого контекста в конце оси континуума ВВ, то Тайвань, Гонконг и Сингапур расположены на разных от него расстояниях.
Бизнесмены, занимающиеся бизнесом в этих трёх частях китайской культуры, отмечают, что их можно охарактеризовать и как явно более ориентированными на взаимоотношения и непрямой язык, чем Австралию, и в то же время более ориентированными на сделку и прямой язык, чем их партнёры из Китайской Народной Республики.
Опытные бизнесмены, имеющие опыт работы в Тихоокеанском регионе, знают, что гонконгцы и сингапурцы более охотно вступают в прямой контакт, чем китайцы КНР, им требуется меньше времени для установления взаимопонимания, они также склонны к использованию прямых высказываний.
Не менее интересными являются результаты новейших исследований датского ученого, который отмечает подобную дробную градацию в кросс-культурном бизнес-поведении среди представителей культур, ориентированных на сделку, с низким контекстом. Проф. Малин Джурсаа из Копенгагенского факультета бизнеса провела изучение 50 датских, немецких и британских бизнесменов и опубликовала свои данные в июньском номере журнала European Management Journal за 1994 год.
Хотя указанные три европейские культуры безошибочно относятся к культурам с низким контекстом, но и они отличаются друг от друга, и эти различия могут создавать проблемы для бизнесменов, работающих на этих рынках. Британцы, например, явно ориентированы на сделку и характеризуются низким контекстом более, чем арабы, мексиканцы или корейцы, но если сравнивать их с датчанами и особенно немцами, то они, британцы, более ориентированы на взаимоотношения и характеризуются высоким контекстом.
КОММУНИКАЦИЯ ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ"
Рис 4.3
Дания
ВС/низкий контекст .________,_____._________ ВВ/высокий контекст
Германия Великобритания
Из продолжительных интервью с деловыми людьми этих трёх культур проф. Джурсаа узнала, что для немцев личные взаимоотношения в Великобритании имеют большее значение, чем у себя дома. Интервью также показало, что британцы больше используют непрямые высказывания, с подтекстом и намёками, чем датчане. Далее, датчане отметили, что они приступают к делу быстрее, чем британцы, но медленнее, чем немцы.
Исследования Холла, Джурсаа и многих других ученых подтверждают то, чему многие деловые люди научились из личного опыта: различия в кросс-культурном деловом поведении создают невидимые барьеры в международной торговле.
Различия в вербальном и невербальном поведении могут вызвать культурные столкновения, но опытный переводчик может часто сгладить языковые проблемы. Именно это и происходит, когда переводчику требуется несколько минут, чтобы перевести на японский или китайский то, что сказал выступающий представитель культуры, ориентированной на сделку, в двух коротких предложениях. Частью работы переводчика является завуалировать и облачить в нужные одежды вежливого общения открытые, прямые заявления выступающего.
Другой чертой непрямой коммуникации высокого контекста в некоторых традиционных азиатских культурах является чрезвычайное нежелание сообщать плохие новости. Здесь уместно привести пример из индонезийской практики.
Ситуация 4.2: "Нежелание сообщать плохие новости"
Анита является менеджером по поиску источников товаров фирмы Блю Джинз, крупного импортера-оптовика одежды из джинсовой ткани деним. Её тревожит запоздалая поставка 6000 модных джинсовых жакетов, заказанных у фирмы Бали Джинз, поставщика из Индонезии. Товар отгрузили на прошлой неделе, но пока она о товаре ничего не слышала.
В прошлом году Бали отправил два небольших заказа, оба из которых поступили в срок и без особых дефектов качества. Основываясь на этом положительном опыте, Анита в этом сезоне заказала 500 дюжин жакетов по очень хорошей цене.
В этот раз поставка товаров вовремя очень важна, так как если они придут с опозданием, то главные заказчики её компании аннулируют заказ, заставив компанию Блю Джинз справляться с товаром
КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ
на свое усмотрение. Так как это очень модные жакеты, фирма может понести большие финансовые убытки в дополнение к тому, что потеряет своих постоянных клиентов.
Фирма Бали Джинз ответила на два последних факса Аниты без задержки, оба раза сообщая, что продукция находится "под контролем". Но факт остается фактом: товар задерживается.
В то время, как Анита сидит расстроенная в своем офисе, туда заглядывает ее ассистент с факсом от мистера Субото, менеджера по маркетингу компании Бали Джинз, в кот
