Результаты положения компаний на рынке

Компания	Объем продаж, %	Эффект кривой опыта
1-я	5	1
2-я	5	1
3-я	10	0,80 х (1 х 0,80)
4-я	10	0,80 х (1 х 0,80)
5-я	10	0,80 х (1 х 0,80)
6-я	20	0,64 х (0,80 х 0,80)
7-я	40	0,512 х (0,64 х 0,80)
Итого	100

 

Итак, у первых двух компаний себестоимость единицы продукции (объема продаж) равна 1 ед.; у третьей, четвертой и пятой объем реализации в два раза больше первых, себестоимость будет равна 0,8 ед.; у шестой компании – 0,64 ед.; и у седьмой – 0,512 ед. Тогда текущие отраслевые издержки будут равны [(5х1) х 2 + (10 х 0,8) х 3 + (20 х 0,64) + (40 х 0,512)]: 100 = 0,6728.

То есть компании с долей рынка менее 20% будут иметь издержки выше среднеотраслевых и соответственно что бы выжить, должны получать меньшую, по сравнению с лидерами, прибыль. В противном случае они будут испытывать трудности в конкурентной борьбе за клиента, если покупатели чувствительны к цене.

Таким образом, если объем продаж фирмы растет быстрее среднерыночного, можно быстрее приобрести производственный опыт, снизить издержки и получить повышенную прибыль, и соответственно, чем сильнее проявляется эффект опыта, тем большее стратегическое значение имеет доля рынка, которую занимает компания, и тем более она имеет преимуществ перед конкурентами по низким издержкам.

О необходимости принимать во внимание ускоренное развитие, в том числе через слияния и поглощения, при формировании стратегии развития российских торговых сетей, свидетельствует следующее.

Вместе с тем стратегия понижения издержек не должна становиться выше соображений поддержания высокого качества товаров и услуг. Что бы стратегия низких издержек – стремление фирмы снижать издержки и продвигаться ниже по кривой опыта – была успешной, нужно иметь достаточно потребителей, которые предпочитают дешевизну товаров его качеству, сервису и другим характеристикам.

Кроме того, фирма должна будет следить за тем, что бы не потерять способность реагировать на изменения технологий, поведение покупателей, показателей конкурентов, а так же ей надо стараться не опоздать с переходом на более перспективные технологии.

Тем не менее, именно перечисленные ниже факторы являются основой существования стратегии ежедневных низких цен, которая присуща торговле в формате дискаунтеров и гипермаркетов.

Конкурентные преимущества магазинов, поддерживающих ежедневные низкие цены, создаются за счет следующих факторов:

- низкого уровня издержек, базирующегося на эффекте масштаба и эффекте опыта;

- выгодного местоположения магазина, хотя растущая мобильность населения в последние годы снижает значимость этого фактора как средства защиты от конкуренции;

- продажи товаров под собственными (частными) марками;

Розничный торговец с собственными брендами может формировать преданность потребителей за счет отличий от своих конкурентов и проводить устойчивую ценовую стратегию

- сегментации покупателей внутри магазинов с целью оценить потенциал потребителей разных сегментов аудитории и удовлетворять их потребностям;

- обеспечение технологического превосходства, которое труднее преодолеть конкурентам.

В целом стратегия лидерства в низких издержках в результате приходит к росту производительности труда и соответственно повышению уровня прибыли.

Большей частью ростом продуктивности торговли товарами народного потребления розничная торговля обязана одной компании. В 1987г. Wal-Mart занимала всего 9% рынка розничной торговли, но её продуктивность была на 40% больше продуктивности конкурентов.

 Новшества, введенные ею (как «революционные», так и незначительные), являются сейчас промышленными стандартами, а именно: создание крупного или так называемого big-box-формата осуществление политики «ежедневных скидок», электронный обмен информацией с поставщиками.

Всё это позволило существенно уменьшить издержки и ощутимо увеличить число потребителей. К 1995г. Компания занимала уже 27% рынка розничной торговли и повысила уровень продуктивности до 48%.

В течение этого же периода времени Wal-Mart подняла уровень собственной продуктивности ещё на 22%.

История компании Wal-Mart-яркий пример устойчивости традиционной экономики на фоне волн подъёмов и спадов «новой экономики».

Успешный рост продуктивности этого торгового предприятия в основном наблюдался благодаря управленческим приёмам.

Усовершенствование обучения менеджеров и кассиров, которые способны работать в нескольких отделах одновременно, а также детальное изучение спроса потребителя и идеально продуманная логистика повысили уровень продуктивности на 20%.

Однако внедрение информационных технологий как элемента системы внедрения бизнеса все же было неотъемлемой частью успеха Wal-Mart на рынке розничной торговли.

Этот процесс компания начала проводить гораздо раньше и интенсивнее, чем компании - конкуренты. Она одной из первых начала использовать компьютеры (1969); штрихкоды (1980); e-commerce (1985); беспроводные аппараты сканирования (конец 80-х).

Такой путь введения информационных технологий принесёт всем своим новым последователям не меньше прибыли, чем предшественникам. Основные риски, связанные со стратегией низких цен в торговле, обусловлены следующим:

- инфляцией, удорожающей ресурсы;

- сравнительно небольшим разрывом в ценах с основными конкурентами и возможностью демпинга с их стороны;

- быстрым изменением предпочтений и вкусов покупателей, в т.ч. и по качеству товаров и уровню обслуживания

Классическим примером проведения политики лидерства на низких издержках (совместно со стратегией дифференциации) является стратегия английской компании Marks & Spencer PLC.

С целью завоевания лояльности покупателей компания использовала целый спектр приемов для сокращения затрат. В магазинах M&S охотно одевались жители и гости Великобритании. В середине 1970-х гг. компания вышла на рынки континентальной Европы, открыв магазины во Франции и Бельгии. Началось триумфальное шествие сети по миру.

Однако в 1998-2001гг. интерес покупателей к М&S начал падать. Причина - слишком консервативный подход компании к ассортиментной политике: магазины пользовались репутацией поставщиков одежды для пенсионеров.

 По ассортименту M&S начала сильно проигрывать более продвинутым конкурентам: британским сетям универмагов Next и Debenhams, шведской Hennes & Mauritz (H&M) упомянутые сети предлагали, возможно, не слишком добротный, но очень модный товар. В результате в целях исправления ситуации MarKs & Spencer проводит в настоящее время радикальную реструктуризацию сети и пересматривает конкурентную стратегию.