Социальная психология малой группы: структурные характеристики 3 страница

Общая картина становления лидера может быть представлена следующим образом:

1. В основе жизнедеятельности каждой группы лежит система общих целей и ценностей, связанных как с основной деятельностью,

273

так и ведущими мотивами членов группы. Это оценочная система, сквозь призму которой рассматриваются потенциальные лидерские возможности каждого члена группы.

2. Человек, который может быть выдвинут группой на роль лидера, должен олицетворять предпочитаемые группой цели и ценности, быть их носителем, активным проводником в жизнь.

3. Лидером становится тот член группы, чьи ценностные установки и целевые ориентиры, реализуемые в конкретном поведении, являются для большинства членов группы референтными.

4. Поведение, реализуемое лидером в значимых групповых ситуациях, служит источником его влияния на других членов группы, которые воспринимают его как образец, а высказываемые им оценки являются ориентиром для построения самооценки.

Дж. Пфеффер отмечал, что в современной трактовке понятия «лидер» много концептуальной нелепости. Проявляется это в различных вариантах использования термина. На житейском уровне оно часто звучит как синоним понятий «вождь», «кумир», а по причине научной небрежности его нередко объединяют с понятием «социометрическая звезда».

Лидер — не вождь, так как его роль не связана с привнесением в группу определенной идеологии и так как функции лидера ограничиваются рамками самой группы, не выходя за ее пределы (представительство в более широкой общности — функция руководителя). Лидер — не кумир, так как его эталонные функции в жизни других членов группы весьма ограниченны: они касаются только поведения в сфере совместной внутригрупповой деятельности. Лидер не определяет их поведение и систему ценностей в целом. Даже члены группы, включаясь в неформальные эмоциональные отношения, часто выпадают из сферы влияния лидера. Наконец, лидер — не социометрическая «звезда». Действительно, в литературе есть эмпирические подтверждения того факта, что высокий статус члена группы в одной структуре отношений влияет на величину статусной позиции в других структурах. Так, человек, обладающий высоким социометрическим

274

статусом, имеет хорошие шансы выйти в лидеры, а лидеры, как правило, имеют высокий рейтинг в системе эмоциональных предпочтений. Но эти зависимости не меняют главного: лидер и «звезда» — это различные внутригрупповые роли. Каждая из них нужна группе для реализации того или иного механизма, поддерживающего и обслуживающего жизнедеятельность группы. Их совпадение в одном лице — частный случай, а их существование в качестве вершин различных структур внутригрупповых межличностных отношений — закономерность.

Что же представляет собой лидерство как структура психологической власти в группе?

Р. Л. Кричевский определил лидерство как субординированность позиций участников в зависимости от их ценностных потенциалов и ценностных вкладов в жизнедеятельность группы.

В этой структуре, по сути, существует два положения: лидер и последователь, хотя и возможно разместить всех членов группы в некотором континууме в соответствии с величиной их лидерского потенциала. Однако первый подход представляется более правильным. Дело в том, что лидерство как структура реально существует в группе лишь в момент собственно совместной деятельности, выдвинувшей кого-то из членов группы на роль лидера. Конечно, у группы, имеющей значительный стаж совместной деятельности, решения общих задач, накоплен большой опыт лидирования разных людей в разных ситуациях. Можно говорить о том, что у такой группы существует лидерская структура, в которой каждый человек занимает позицию в соответствии со своими заслугами. Однако вполне возможно, что новая ситуация призовет на лидерскую роль человека, ранее не задействовавшего свой лидерский потенциал.

В системе управления разветвленной, многообразной групповой активностью существует место для сложной, разветвленной

275

структуры лидерства. Иначе говоря, в группе одновременно могут активно реализовывать свои функции несколько лидеров. Прежде всего принято различать лидерство двух типов в соответствии с двумя важнейшими видами групповой деятельности. Напомним, что группа развивает свою активность как минимум в двух основных направлениях: в направлении задачи и в направлении группового единства. Соответственно выделяют два типа деятельностей — инструментальную и экспрессивную — и два вида внутригруппового лидерства с аналогичными названиями (впервые о ролевой дифференциации лидерства было заявлено в 50-е гг. XX в. Р. Бейлзом и Ф. Слейтором).

Роль инструментального лидера преимущественно включает в себя действия, направленные на достижение стоящей перед группой цели. Роль экспрессивного лидера — поддержание внутреннего климата, групповая интеграция. Таким образом, в активно действующей группе может быть как минимум два лидера. Деятельность одного из них будет ориентирована на управление деловой активностью, деятельность другого — на управление эмоциональной. В свою очередь, инструментальное лидерство тоже дифференцируется. Групповая цель на разных этапах своей реализации требует приложения разных усилий. Необходимо нацеливать членов группы то на само действие, то на поиск оптимальных путей его выполнения, то на решение рутинных промежуточных задач. Соответственно частная инструментальная задача может вызывать к жизни лидеров разного типа: лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита, лидера-мастера. Такие разновидности лидерства были выделены Л. И. Уманским и его сотрудниками. Они же показали возможность дифференциации и экспрессивного лидерства. Например, лидер эмоционального притяжения, лидер — генератор эмоционального настроя (111).

Лидеры могут отличаться друг от друга не только функциональной ролью, но и диапазоном своих лидерских возможностей. Есть «узконаправленные» лидеры, выдвигаемые группой на эту роль в конкретный момент функционирования. Скажем, лидер — мастер

276

в определенном виде труда. А есть лидеры широкого спектра возможностей, сохраняющие свои статусные позиции даже при резкой смене групповой ситуации.

Таким образом, в группе могут существовать одновременно несколько разнонаправленных лидеров. Причем, чем выше уровень развития группы, чем многообразнее групповые цели и насыщеннее внутренняя жизнь, тем более разветвлена лидерская структура группы.

В последние десятилетия практические монопольные права на общее объяснение происхождения лидерства приобрела так называемая синтетическая теория. Лидерство рассматривается в ней как «процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер как субъект управления этим процессом» (9, с. 280—281). Преимущество этого подхода в том, что он помещает лидерство в контекст группы как целостного субъекта деятельности. Лидер перестает быть харизматической личностью, тайными силами своего «я» воздействующим на восторженные массы. Лидер — это групповая функция, роль, для выполнения которой необходимы определенные качества, но прежде всего — ценностная значимость личности, воплощение принятых в группе норм и целей. Однако синтетическая теория дает самое общее объяснение происхождения лидерства. В последнее время в зарубежной психологии предприняты интересные попытки использовать для уточнения данного вопроса некоторые современные фундаментальные положения психологии.

Так, использование теории каузальной атрибуции и соответствующих исследовательских схем дает ряду авторов возможность рассматривать лидерство как процесс причинного приписывания лидерских свойств определенному лицу (Дж. Пфеффер, Б. Калдер): «Лидерство является ненаблюдаемым качеством, которое выводится из наблюдаемого поведения по мере того, как определенные последствия ассоциируются с этим поведением» (6, с. 262). По сути дела, лидерство становится в рамках этого подхода вопросом веры членов группы: если они верят, что качество выполнения задачи соотносится с наличием лидера, они этого лидера в группе обнаруживают.

277

Кроме того, тем чаще члены группы будут ассоциировать процессы, происходящие в группе, с действиями лидера, чем проще выделить из общей совокупности человека, подходящего на эту роль. Этим, например, исследователи объясняют тот факт, что в организациях устанавливают руководящие посты, наделяют руководителей различными титулами, званиями и т. д.

Приложение к проблеме лидерства основных положений интеракционизма дает совершенно иной подход. Если для когнитивных теорий лидерство — результат некоторых внутренних психологических построений членов группы, оценивающих последствия действий друг друга, то для представителей интеракционизма этот феномен имеет исключительно социально-психологическую природу. Лидерство представляет собой результат взаимодействия двух видов: лидера с каждым последователем отдельно (в диаде) и лидера со всей группой. Кроме того, влияние лидера на результат деятельности группы может осуществляться двояко: он может воздействовать на своих последователей, а может — на ситуацию. В последнем случае, меняя параметры ситуации, он задает последователям способ интерпретации групповой ситуации и тем самым воздействует на их поведение (А. Ашур, Г. Зан, Дж. Воффорд и другие).

С пониманием лидерства как процесса межличностного взаимодействия тесно связан вопрос диагностики лидеров и лидерских структур. Какие же методы применяются сегодня в практической социальной психологии для изучения лидерских структур и процессов в реальной малой группе? Можно выделить три диагностических подхода.

Первый — применение тестовых процедур. При всем их внешнем различии по сути они являются модификациями социометрического метода. Каждый член группы ставится такой процедурой в ситуацию гипотетического выбора: «Если бы сложилась такая ситуация, кто бы...», «Оцените выраженность у членов группы таких качеств, как...», «Кого бы вы назвали, как самого...» и т. п. Создатели подобных тестов исходят из предположения, что у каждого члена

278

группы есть осознанное представление о том, кто в группе выполняет те или иные лидерские функции, и что такая структура в группе имеется.

Применение тестового метода в диагностике группового лидерства представляется малопродуктивным. Причин тому несколько. Прежде всего нет уверенности в том, что гипотетический выбор и реальный совпадут. Одно дело представлять себе, чье влияние в группе может быть в некоторой ситуации максимальным, и совсем другое — реально оказаться в данной ситуации. Сможет ли в ней занять лидирующее положение тот, кому гипотетически его приписали? Кроме того, у членов группы может быть крайне ограниченный опыт взаимодействия в ситуациях, которые потребовали лидирования от некоторых членов группы. Такого опыта может не быть вообще. В этой ситуации мы получим по результатам теста выдуманных лидеров. Наконец, существует очень серьезная проблема выбора критерия. В какую гипотетическую ситуацию нужно поставить членов группы для того, чтобы они действительно указали на лидера, а не на «звезду» или собственного близкого друга? Выбор адекватного критерия — серьезная проблема даже для изучения социометрической структуры, хотя эмоциональные отношения более устойчивы, более представлены в субъективном опыте. Действительно, на какой вопрос легче ответить: «Кто тебе больше нравится» или «Кому ты доверишь руководство своими действиями»? Выбрать правильный критерий для тестового изучения лидерства очень непросто, и если в голову исследователю не приходит ничего лучше вопросов типа «С кем бы ты пошел в разведку?», не стоит приступать к диагностике вовсе.

Второй диагностический подход — использование метода референтометрии. Это метод выявления групп и лиц, обладающих для человека ценностной значимостью. В случае, если используется тот вариант референтометрии, который выявляет референтных лиц, есть основания говорить о диагностике лидеров группы, правда, лидеров специфических. Для них существует даже особое название — референтометрические лидеры. К ним относятся члены группы, к мнению

279

которых прислушиваются, хотя при построении собственного поведения не всегда на это мнение ориентируются. Подробнее с процедурой референтометрии можно познакомиться во втором разделе.

Наконец, третий подход к диагностике лидерства в реальной малой группе напрямую связан с динамическим пониманием этого феномена. Изучать лидерство — это одновременно его создавать, давая группе опыт работы с лидером и наблюдая за происходящими процессуальными и структурными изменениями. Соответственно суть этого подхода — в создании ситуации реального взаимодействия в значимой для группы сфере жизни. Наблюдение за группой и происходящими в ней процессами может осуществляться в реальной групповой ситуации, смоделированной ситуации, игре. Важно, что у исследователя есть представление о том, что может служить признаками появления лидера, и есть реальная возможность наблюдать поведение участников в значимой групповой ситуации.

2.6. Руководство как феномен психологической власти в группе

Мы уже говорили о том, что руководство как целостный феномен выходит за пределы собственно социальной психологии и в большей степени может претендовать на его всестороннее описание психология управления. В этой работе будут представлены лишь некоторые аспекты проблемы, касающиеся психологических источников влияния руководителя, а также социально-психологических последствий такого влияния на группу.

«Руководить — значит оказывать влияние на одного человека или многих людей таким образом, чтобы они изменяли свое местоположение, свою точку зрения, направление своих мыслей или действий» (7). Источники влияния руководителя достаточно разнообразны, они значительно богаче тех возможностей, которые может задействовать лидер. Это собственно психологические силы и социальные, экономические рычаги. В самом руководстве нужно различать два аспекта: социальный, который иначе может быть обозначен как администрирование,

280

и психологический, который в отечественной литературе принято обозначать терминами «авторитет» или «лидирующий авторитет», а в зарубежной — термином «лидерство». В данном контексте все три понятия близки друг другу, так как подчеркивают психологические возможности руководителя по оказанию влияния на подчиненных.

Френч и Рэйвен выделяют 5 источников влияния руководителя на подчиненных или, как их называют сами авторы, 5 форм власти.

Первый источник влияния — принуждение. «Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то неприятности» (6, с. 300). Возможность использовать принуждения как влияние существует во всех тех многочисленных случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен у него это отобрать. У руководителя много возможностей использовать принуждение. Можно угрожать человеку потерей работы (материального источника), статуса, эмоциональной поддержки, социальной защищенности, в конце концов — жизни. Принуждение предполагает жесткую систему контроля, осуществляемого со стороны руководителя за всеми этапами и аспектами деятельности подчиненных. Сложные современные организации затрудняют организацию такого контроля, вне которого принуждение теряет свою эффективность. Но если возможности управления через принуждение и страх в последние годы в европейской и американской культуре снижаются, то этого, видимо, пока нельзя сказать о российской культуре, в которой существуют как исторические, так и собственно экономические предпосылки для управления через страх.

Второй источник влияния — вознаграждение. В каком-то смысле вознаграждение — обратная сторона принуждения, по своей сути — столь же манипулятивная техника управления.

281

Правильно организованное вознаграждение является мощным источником влияния. Но его не так-то просто правильно организовать. Трудно представить себе типичный способ вознаграждения, который устроил бы самых разных людей. Возможно, деньги, но здесь возникает другая проблема — ограниченность тех ресурсов, которые организация может выделять на эти цели. Кроме того, как отмечает М. Х. Мескон и его соавторы, «деньги и престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение» (64, с. 305).

Третий источник влияния — традиции: «В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные посты» (64, с. 305). Традиционная власть руководителя опирается на устоявшееся в культуре, ставшее частью традиционного воспитания стереотипное представление о том, что «начальник всегда прав» и «недостойного человека начальником не сделают». Многие исследователи справедливо связывают стереотипно-уважительное отношение к начальственному месту, которое свойственно европейской и американской культуре (да и нашей, несомненно, тоже) с характерными для этих культур способами поддержания высокой самооценки и удовлетворения социальных потребностей (в уважении, признании, защищенности и т. д.). Механизм примерно таков: признавая власть авторитета руководителя, я ощущаю себя принадлежным к группе, а следовательно, социально защищенным. То есть признание традиции позволяет мне удовлетворять важные социальные потребности. Присущая нашим культурам модель руководства замечательно описана М. А. Робером и Ф. Тильманом:

«Руководитель — это тот, кто внутри своей группы достиг положения, обеспечивающего ему безопасность и престиж. Именно эта роль «красит» человека, вызывает зависть и очень часто... критику.

282

Это последнее отношение весьма характерно и является нередко выражением зависти со стороны того, кому не удалось достичь такого положения.

Руководитель — это также тот, кто судит и дает оценку. Очень часто ему говорят не то, что думают, а то, что, как полагают, принято ему говорить, исходя из того, что он, как думают... думает. Эта зависимость развила у нас способность нравиться. Искусство, которое является, в сущности, лишь хитростью.

Это широко распространенное отношение к руководителю не оставляет его безразличным. Постепенно он сам начинает верить тому образу, который создали другие. Эта позиция удобна, и она вполне его удовлетворяет» (90, с. 164).

В последние годы возможности этого вида влияния также серьезно ослабевают. По словам Г. Аммельбурга, в наше время происходит транформация понимания авторитета. Мы уходим от авторитета «ex officio» (по долгу службы) к авторитету «ex persona» (основанному на личных качествах).

Четвертый источник влияния — личность руководителя, власть примера (харизма). Обсуждая этот источник влияния руководителя, очень важно правильно поставить проблему. Речь идет не о качествах личности, необходимых руководителю для успешного управления, а о его харизматических способностях как дополнительном источнике власти над подчиненными. В отношении личностных черт «настоящего» руководителя психология, кажется, определилась. Нет и не может существовать некоторый универсальный набор черт, который присущ успешному руководителю: «Ни одна группа не похожа на другую. У каждой из них свои цели, своя работа, своя величина, своя функция. Не могут быть одинаковыми качества руководителей, действующих в столь различных условиях» (90, с. 163). Харизма же — это несколько иное, в отношении руководителя ее можно рассматривать как власть, основанную на личном влиянии, на отождествлении подчиненного с руководителем.

В основе харизматического влияния — банальная истина: «Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими

283

их чертами характера и кто является их идеалом» (64, с. 308). Находясь в подчинении у такого человека, люди склонны брать пример с манеры его поведения, отношения к делу, стиля общения. М. Х. Меском называет следующие черты харизматической личности:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;

2. Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

4. Хорошие риторические способности. Они умеют говорить;

5. Восприятие восхищения своей внешностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, не впадая при этом в надменность или себялюбие;

6. Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят людьми собранными и владеющими ситуацией. Несомненно, что в основе харизматического влияния — эксплуатация каких-то достаточно глубоких социальных стереотипов и неосознаваемых культурных установок. Г. Лебон отмечал по этому поводу, что «тип героя, которого любят толпы, всегда будет типом Цезаря. Его блеск соблазняет их, его авторитет им импонирует, а его меч внушает страх» (66, с. 351). Как показывает опыт, имитировать харизму очень не просто, хотя к этому, естественно, стремятся те, для кого психологическое влияние является частью профессии: «...вместо того, чтобы искать харизму у тех, кто ею и так обладает, масс-медиа, реклама, журналисты и другие пытаются ее создавать. И иногда им это удается» (64, с. 350).

Наконец, пятый источник влияния — экспертная власть. Для подчиненного часто является очевидным и не требующим специального подтверждения факт, что руководитель обладает ценными знаниями в отношении различных рабочих проблем и вопросов. Экспертная власть характерна не только для руководителей. Если человек

284

считает, что его партнер обладает ценными знаниями в проблемной области, он склонен подчиняться его влиянию. Особенность экспертной власти в том, что она набирает силу постепенно. Если харизматические способности руководителя воздействуют сразу, то экспертную власть надо завоевать.

Возможности использования типов влияния значительно различаются для разных руководителей. Определяются они ситуацией, в которой работает группа, особенностями решаемых группой задач и сложившихся в ней взаимоотношений (в том числе — с руководителем), уровнем группового развития. Для каждого конкретного руководителя различные типы влияния индивидуальным образом переплетаются, создавая его собственный стиль руководства. Г. Аммельбург под индивидуальным стилем руководителя понимает «самобытный, свойственный только данной личности способ обращения с людьми для реализации поставленных целей и решения текущих задач. Это образ действий, с помощью которого он должен и может оптимальным образом справиться со всеми стоящими перед ним задачами» (7, с. 50). Очевидно, что изучение индивидуального стиля руководства чрезвычайно затруднено в силу личной уникальности последнего. Однако в социальной психологии существует традиция исследования некоторых типических стилей руководства, характеризующихся устойчивым сочетанием тех или иных особенностей поведения руководителя, построения взаимоотношений с подчиненными и т. д. А. А. Русалинова определяет стиль руководства как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом (группой в целом и отдельными ее представителями), формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя (49).

Начало исследований в этой области связано с именем К. Левина. В изучении социальных факторов среды, определяющих особенности развития отношений в группе, он обратился к поведению, стилю деятельности руководителя группы (лидера). Им и его сотрудниками

285

были выделены три стиля руководства (напомним, что достаточно долго они именовались также стилями лидерства): демократический, авторитарный, нейтральный. Важно, что с самого начала проблема стиля руководства рассматривалась не сама по себе, а в сочетании с вопросами эффективности деятельности группы, особенностями групповой динамики. К. Левин гораздо чаще использовал понятия «демократическая группа» и «авторитарная группа», чем «авторитарный и демократический стиль лидерства», так как последний — лишь фактор, определенным образом задающий групповую динамику и эффективность группы (53). В настоящее время существует достаточно много типологий стиля руководства. Некоторые из них пуповинно связаны с подходом К. Левина, развивая и дополняя основную идею, другие исходят из иных принципов. Таковы различные многомерные подходы, например, подход А. А. Русалиновой. В данном случае выделяется набор дихотомических стилеобразующих характеристик поведения руководителя, из которых лепится конкретный индивидуальный стиль. Среди дихотомических характеристик такие, как единоначалие — коллегиальность, директивный — побудительный характер воздействия, ориентация на положительные или отрицательные методы стимулирования и другие.

Достоинствами синтетического взгляда на проблему обладает подход, предложенный М.-А. Робером и Ф. Тильманом. Опираясь на типы, выделенные школой групповой динамики, они описывают три модели руководства — директивную, кооперативную и недирективную, каждая из которых включает описание: особенностей поведения руководителя в наиболее значимых с точки зрения управления ситуациях; предполагаемых следствий реализации модели с точки зрения групповой динамики и продуктивности деятельности, ситуаций успешного применения (90). Особое внимание ими уделяется первым двум моделям как неспецифическим и наиболее часто применяемым в конкретной управленческой практике. В целом, в основе директивной модели лежит единоначалие руководителя, в основе кооперативной — возможность активного коммуникативного обмена между руководителем и другими членами группы.

286

Ниже в таблице представлена сравнительная характеристика директивной и кооперативной моделей по ряду выделенных нами параметров управления и некоторым другим факторам. Можно сказать, что управление группой преследует определенные цели или обеспечивает выполнение данной группой ряда функций, таких, как: целеполагание (выработка группой ближайших и отдаленных целей своей деятельности); информирование (передача членам группы необходимого для их работы объема информации и сбор информации, поступающей от них); принятие решений (функция обеспечивает создание единого мнения группы по важнейшим вопросам и реализацию принятого решения); контроль за деятельностью группы в важнейших сферах ее активности (прежде всего в инструментальной и экспрессивной сферах); обратная связь (поток информации, обеспечивающий взаимопонимание членов группы по важным для группы проблемам). Кроме того, модели сравниваются по характеру коммуникативных связей внутри группы, возможностям делегирования руководящих полномочий и, что очень существенно, по отдаленным последствиям реализации каждой из моделей.

Критерии для сравнения	Директивная модель	Кооперативная модель
Целеполагание	Определяются лишь непосредственные цели деятельности группы, дальнейшие планы и задачи членам группы неизвестны	Подробное изложение ближайших и отдаленных целей группы (обрисовка перспективы развития группы для всех)
Информирование	Внешняя и внутренняя информация собирается руководителем для себя, членам группы передается минимальный ее объем, достаточный для выполнения ими исполнительских функций	Открытый и взаимный обмен информацией между руководителем и членами группы

287

Критерии для сравнения	Директивная модель	Кооперативная модель
Принятие решений	Лично руководителем или с помощью начальства. Подчиненных убеждают в необходимости выполнения данного решения через систему санкций, убеждение, использование авторитета	Совместно с подчиненными. Принятое решение является групповым или вырабатывается через консультации, взаимное информирование и работу с представителями
Контроль	Непрерывное наблюдение за деятельностью членов группы, полный единоличный контроль	Контроль за принятием общего решения и полученным результатом. На промежуточном этапе — самоконтроль
Обратная связь	В чистом виде ее нет. В опосредованной форме она поступает в виде санкций, оценок, окончательных решений, не подлежащих обсуждению	Непрерывный поток в процессе всей деятельности. Активное поощрение успехов
Характер коммуникаций	Приказы и распоряжения, идущие сверху, носят ясный и четкий характер, отличаются краткостью. Идут только сверху вниз.	Разрешаются обсуждения и замечания. Ясность задачи вырабатывается в процессе совместного обсуждения и принятия общего решения
Делегирование полномочий	Строго ограничено	Широко используется

В качестве отдаленных последствий директивной модели можно назвать следующие особенности развития группы: порождаются и закрепляются отношения в виде звезды (фронтальная или радиальная

288

сеть) между начальником и подчиненными, ограничивающие деловую инициативу членов группы; появляется опасность постоянного увеличения числа промежуточных ступеней в управлении группой, препятствующих сотрудничеству всех членов группы; увеличивается необходимость контроля за исполнителями, возникают неформальные группы общения, автономные от системы власти и построенные на принципах равноправия.

Среди важнейших отдаленных последствий кооперативной модели выделяются такие, как создание разветвленной групповой структуры, не ограничивающей информационные возможности и инициативу членов группы; высокая удовлетворенность групповым членством; уменьшение числа иерархических ступеней в управлении, рост ответственности и самоконтроля со стороны членов группы. Отметим сразу, что реализация кооперативной модели требует высокой эмоциональной зрелости и руководителя, и членов группы.