Оздоровленні підприємства
Інноваційний потенціал - це сукупність наявних підприємства інтелектуальних, технологічних, науково-виробничих ресурсів з відповідним їх інфраструктурним забезпеченням, які здатні продукувати нові знання, та створювати ефективний механізм комерціалізації останніх. Інноваційний потенціал відображає здатність і готовність будь-якої організації здійснювати реалізацію інноваційного процесу. Здатність — це наявність і збалансованість структури інноваційного потенціалу, а саме ресурсів, необхідних для інноваційної діяльності, як-от: наявність висококваліфікованих спеціалістів-учених, розробників-інженерів, інноваторів, системних організаторів, винахідників тощо; наявність матеріально-технічної бази — устаткування, обладнання, інформаційно-комунікаційних систем, забезпеченість необхідними матеріалами, реактивами, лабораторним, офісним обладнанням; забезпеченість науковою інформацією й інформацією про інновації та інноваційну діяльність у країні і за кордоном: науково-технічною літературою, літературою з питань патентів, винаходів, нових наукомістких технологій; наявність фінансових ресурсів, що забезпечують інноваційну діяльність у рамках довгострокової перспективи, виконання цільових програм та проектів, витрати на НДДКР. Готовність — це достатність потенціалу та існуючих ресурсів для здійснення інноваційної діяльності. Зміни, що дають підвищення ефективності, поліпшення результатів звичайно називають інноваціями. Можна виділити три групи основних засобів підвищення ефективності будь-якої організаційної системи:
1. Виявлення і повне використання наявних резервів за рахунок формування зацікавленості людей у повній віддачі і підвищенні ефективності.
2. Структурні зміни за рахунок зниження частки неефективних технологій і низько рентабельних видів продукції.
3. Створення і раціональне використання нових видів продукції, послуг і нових технологій за рахунок активізації інноваційних процесів.
Головна відмінність третьої групи засобів, заснованих на використанні результатів науково-технічного прогресу, - це постійно зростаючі згодом можливості багаторазового підвищення ефективності.
У випадку, якщо одночасно використовуються заходи всіх трьох груп, для підвищення ефективності, що приводить також до росту потужностей підприємства і, відповідно, обсягів випуску продукції.
Одним з основних способів виходу з кризи є виявлення й активне використання власного потенціалу підприємства. Одержання високих результатів можливо при цьому внаслідок реалізації власних ідей і проектів.
Звичайно виділяються проекти двох типів:
1. Традиційні, не потребуючих істотних змін сформованої ситуації.
2. Нові, незвичні для даного підприємства, реалізація яких зв'язана з істотними змінами.
Безумовно, в антикризовій програмі необхідно використовувати обидві групи проектів.
Сильні сторони першої групи: висока можливість реалізації, наявність кадрів, мінімальний ризик; слабкі сторони: як правило, невелика ефективність. Це, по суті, підхід через раціоналізацію. По другій групі нововведень (інновацій) можна назвати наступні сильні сторони: як правило, дуже велика ефективність і адекватність зовнішнім змінам; слабкі - невідомість, неперевіреність, відсутність технологій і кадрів і, як наслідок, - підвищений ризик.
Природно, що будь-які зміни не можуть реалізовуватися без спеціальної підготовки: якщо ця зміна, тобто щось нове, незвичне, не шаблонове, то більшість просто не представляє, що потрібно робити, оскільки ще не напрацьовані відповідні технології. У зв'язку з цим, а також з іншими факторами (звичайна інерція, консерватизм, відсутність стимулів, свідомий опір змінам через невідповідність новим вимогам, слабка пропрацьованність, підвищений ризик нововведення і т.п.) виникає необхідність особливого відношення до інновацій. Але основний результат дають інновації, тому головною задачею в багатьох випадках є підвищення їх можливості реалізації.
В усім світі в зв'язку з цим створюються для них "інкубатори", технопарки, пільгові умови і т.п.
На рівні підприємства це зводиться до необхідності реалізації двох заходів:
- навчання персоналу;
- створення спеціальної служби управління змінами.
Найбільший внесок у розвиток теорії інновації належить австрійському економістові Й. Шумпетеру, що розробив на початку XX століття власну теорію економічного розвитку. Він вважав, що основу економічного росту складають нововведення. Відповідно до класифікації Й. Шумпетера поняття "нововведення" розглядається, як:
1. Виготовлення нового, тобто ще не відомого споживачам блага або створення нової якості того або іншого блага.
2. Впровадження нового, тобто даної галузі промисловості ще практично невідомого методу (способу) виробництва, в основі якого лежить нове наукове відкриття і який може полягати в новому способі комерційного використання відповідного товару.
3. Освоєння нового ринку збуту, тобто такого ринку, на якому до тепер дана галузь промисловості цієї країни не була представлена, незалежно від того, існував цей ринок чи колись ні.
4. Одержання нового джерела сировини або напівфабрикатів так само незалежно від того, чи існувало це джерело колись чи ні.
5. Проведення відповідної реорганізації, наприклад забезпечення монопольного положення (за допомогою створення трестів) або порушивши монопольне положення іншого підприємства.
Сучасна концепція теорії інновації включає такі поняття, як "життєвий цикл продукції". Життєвий цикл продукції складається з фази НДДКР, фази технологічного освоєння, фази стабілізації обсягів виробництва і фази зниження обсягів продажів.
У початковій фазі проводяться фундаментальні теоретичні дослідження, прикладні дослідження і проектно-конструкторські розробки. Результатом їхнього проведення є нові знання і наукові ідеї. Саме вони утворять потенціал знань для інноваційної діяльності, що представляє собою інтелектуальний продукт, ринкову вартість якого оцінити досить складно.
Етап дослідно-конструкторських розробок - заключний для стадії дослідження. На даному етапі часто виготовляється перший зразок нової техніки або іншого нововведення, що є формою вираження отриманої інформації, її ілюстрацією.
Основними цілями фази технологічного освоєння виробництва є його підготовка до впровадження результатів розробок і забезпечення необхідних для цього умов. На наступній фазі здійснюється стабільне виробництво конкретних видів виробів Заключна фаза життєвого циклу продукції демонструє зниження обсягів продажів і подальше забезпечення попиту на продукцію за рахунок застосування нових технологічних рішень.
Таким чином, інноваційний процес, будучи частиною життєвого циклу продукції, включає різні стадії - починаючи від дослідження і розробки нової технології і закінчуючи доведенням її до промислового впровадження. Заключний етап інноваційного процесу, пов'язаний з освоєнням масштабного виробництва нової продукції, вимагає реконструкції виробничих потужностей, удосконалювання технології, підготовки персоналу, рекламної діяльності, на що необхідно залучення інвестицій. Поряд з тим, інвестиції продовжують носити ризиковий характер, тому що реакція ринку на цьому етапі ще не відома. Тому дуже важливий етап маркетинг, що формує попит на нову продукцію і здійснює зворотний зв'язок із споживачами зробленого продукту.
Чим вище рівень інноваційного потенціалу підприємства, тим більш успішно воно уникає можливих кризових ситуацій. Інноваційний потенціал підприємства визначається як технічними факторами, так і управлінськими, до яких відносяться:
- сформований раніше рівень розвитку виробництва;
- стан механізму і системи управління;
- тип і орієнтація організаційної структури;
- тенденції економічної й інноваційної політики;
- розуміння потреби в різного роду змінах і готовність до них персоналу.
Розрізняють два основних типи інноваційної стратегії:
-адаптивну, коли підприємство використовує нововведення як відповідну реакцію на зміну ринкових умов з метою збереження своїх позицій на ринку, тобто з метою виживання;
-конкурентну, коли нововведення використовується як відправний пункт для досягнення успіху, засобу одержання конкурентних переваг.
Особливість сучасного підходу до процесу формування інноваційних стратегій полягає у створенні системи, що забезпечує постійне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів; направленої на постійне скороченння всіх видів витрат та підвищення якісних характеристик інноваційної діяльності; з метою забезпечення конкурентних переваг на ринку.
Розроблення інноваційної стратегії передбачає прийняття стратегічних завдань (цілей), оцінку можливостей та ресурсів для їх використання; аналіз альтернатив; підготовку конкретних програм, проектів, бюджетів; оцінку сильних та слабких сторін діяльності суб'єктів з урахуванням обраних цілей.
Порядок розроблення стратегії
1. Етап розроблення цілей.
2. Етап стратегічного аналізу:
а) аналізується внутрішнє середовище й оцінюється інноваційний потенціал;
б) аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється інноваційний клімат;
в) визначається інноваційна позиція організації.
3. Етап вибору інноваційної стратегії:
а) визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові;
б) розробляються й оцінюються альтернативні інноваційні стратегії;
в) здійснюються вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.
4. Етап реалізації інноваційної стратегії:
а) розроблюються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) та план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;
б) організується стратегічний контроль процесу реалізації проекту;
в) оцінюється ефективність процесу реалізації і проводиться необхідне коригування проекту, стратегій, цілей.
Досягнення стратегічних цілей здійснюється поетапно.
При оперативному плануванні визначаються способи і методи вирішення завдань у межах тактичної поведінки підприємства, а також для швидкого реагування на не передбачувані зміни у внутрішньому й зовнішньому середовищі функціонування підприємства, тому характеризується значно більшим рівнем конкретизації та деталізації.
Процес оперативного планування складається з таких послідовних етапів:
- аналіз реалізації оперативних планів підприємства попереднього періоду;
- встановлення загальних цілей кожного підрозділу підприємства на заданий період;
- конкретизація цілей і завдань для кожного підрозділу підприємства;
- первинне складання системи оперативних планів підприємства;
- аналіз оперативних планів та їх корегування керівництвом;
- остаточна підготовка й затвердження оперативних планів.
Оперативне планування забезпечує безперебійну і взаємо узгоджену роботу всіх підрозділів підприємства щодо реалізації стратегічних планів, досягнення перспективних і поточних цілей за умови оптимального використання ресурсів для досягнення найкращого результату. Таким чином, оперативне планування стає головним інструментом для досягнення стратегічних планів шляхом періодичного адаптування стратегічних цілей до мінливих реалій.
Поряд з тим, сьогодні постає необхідність у нових видах планування, які б могли поєднувати переваги всіх традиційних видів далекоглядність стратегічного планування, дієвість тактичного й адаптивність оперативного планування. Саме тому доречно говорити про новий вид планування – адаптивне планування інноваційної діяльності, яке суттєво відрізняється від традиційних моделей планування. З огляду на це необхідне переформулювання завдань структурно-функціональних підрозділів, які формують адаптивні плани та відповідають за їх реалізацію.
Адаптивне планування інноваційної діяльності, як і традиційне, є процесом, який охоплює декілька послідовних етапів. Цей процес є систематичним і безперервним.
Перший етап адаптивного планування інноваційної діяльності підприємства передбачає визначення цілей і кінцевої мети діяльності. На цьому етапі уже важливим є чітке формування цілей, які повинні відображати загальну місію організації та напрями її розвитку. Кінцеву мету також потрібно визначати на першому етапі, оскільки вона спрощує бачення кінцевих орієнтирів діяльності, показуючи таким чином шляхи їх досягнення.
На другому етапі необхідно аналізувати чинники зовнішнього середовища, зокрема мікро оточення: покупці (споживачі), постачальники, посередники, конкуренти, держава, фінансові структури тощо. До чинників макро середовища можна віднести соціально-культурні чинники, економічні чинники, стан та зрілість ринку, міжнародне середовище, інтеграційні процеси, економічні і науково-технічні чинники.
Внутрішнє середовище доцільно аналізувати на третьому етапі адаптивного планування інноваційної діяльності, а саме: персонал підприємства, загальну організацію й стилі управління, маркетинг, виробництво, фінанси, облік та інші функціональні напрями підприємництва.
Формування переліку альтернатив інноваційної діяльності є трудомістким процесом, тому в цьому контексті адаптивне планування є важливим інструментом виявлення всіх можливих варіантів і напрямів розвитку підприємства з метою вибору оптимального.
Оцінювання ефективності та ризикованості альтернативних інноваційних проектів реалізується на п`ятому етапі адаптивного планування інноваційної діяльності, яке передбачає визначення й оцінювання певного переліку контрольних показників, що будуть відображати як можливий ефект від впровадження інноваційного проекту, так і рівень ризику, який може виникнути під час його реалізації.
На шостому етапі необхідно вибрати оптимальний проект для його подальшої реалізації. Оптимальність проекту виражається у співвідношенні двох показників - ризику і ефективності. Будь-який рівень ризикованості проекту повинен супроводжуватися відповідним рівнем ефективності.
Побудова дерева ймовірностей для обраного інноваційного проекту закладає значний рівень гнучкості й адаптивності, оскільки для кожного з планових показників визначаються межі та напрями змін під можливим впливом внутрішніх і зовнішніх чинників.
Після остаточного вибору інноваційного проекту та побудови для нього дерева ймовірностей можна формувати адаптивний план інноваційної діяльності підприємства з подальшою його реалізацією.
Адаптивне планування інноваційної діяльності підприємства повинно бути системним і безперервним процесом, що спричинює певну циклічність. Цикл починається з перевірки проекту на виконання. Якщо інноваційний проект не є завершеним, тоді необхідно знов аналізувати внутрішнє й зовнішнє середовище для виявлення нових можливостей і загроз. Якщо в процесі аналізування виявлено нові чинники впливу, тоді необхідно коригувати цілі та завдання з подальшою побудовою нового дерева ймовірностей для коригування плану інноваційної діяльності. Під час реалізації скорегованого плану потрібно знову оцінювати чинники зовнішнього та внутрішнього середовища і цей цикл повинен продовжуватися аж до закінчення реалізації інноваційного проекту.
Поява такої циклічності у моделі планування інноваційної діяльності і спричинює його адаптивність, що дозволяє оперативно виявляти потенційні можливості й загрози, ефективно адаптуватися до них, мінімізуючи ризики впровадження інновацій.
2.5 Бізнес-планування неплатоспроможного підприємства
Бізнес-план є основним зведеним документом фінансового оздоровлення, у якому аналізуються виробничі процеси на підприємстві, визначається, яким чином керівництво підприємства має намір перебороти кризову ситуацію, що виникла, намітити конкретні шляхи запобігання банкрутства. При складанні бізнес-плану підприємство повинно знайти найбільш сильні і найбільш слабкі свої сторони своєї діяльності, розвиток або подолання яких відновить його положення на ринку.
Перша задача, що вирішується при бізнес-плануванні, необхідна керівництву і всьому персоналові підприємства. Вона полягає в тому, щоб обґрунтувати правильність вибору мети, пов'язаної з виробництвом і реалізацією продукції, або ті зміни у цьому виробництві, що дозволять підприємству не тільки вийти з кризової ситуації, але і досягти стабільного положення на ринках збуту та відновити його платоспроможність.
Друга задача, що вирішується за допомогою бізнес-планування - переконати інвестора взяти участь у фінансуванні запропонованого проекту виходу з кризової ситуації. Саме для зовнішнього інвестора, а ним може бути комерційний банк, держава, будь-яка юридична або фізична особа.
Таким чином, основне призначення бізнес-плану складається в:
- обґрунтуванні стратегії виведення підприємства з кризової ситуації або стану неплатоспроможності;
- визначенні ринкових перспектив підприємства (обсягів продажів, завоювання визначених сегментів ринків та нових категорій споживачів і завдяки цьому досягти очікуваних фінансових результатів);
- визначенні джерел і обсягів фінансування прийнятих заходів, а також часу і порядку розрахунків з інвесторами.
У випадку неможливості продовження виробництва бізнес-план, мабуть, буде сприяти пошукові нового власника, що взяв би на себе ризик виведення підприємства із стану неплатоспроможності.
При розробці бізнес-плану необхідно сформулювати довгострокові і короткострокові цілі підприємства, визначити конкретні напрямки діяльності підприємства, спланувати господарську діяльність підприємства на найближчий і віддалений періоди відповідно до потреб ринку і можливостей одержання необхідних фінансових ресурсів, вибрати склад і визначити показники обсягу продажів товарів і послуг, пропонованих підприємством споживачам, оцінити виробничі і торговельні витрати по їх створенню і реалізації, розробити комплекс процедур зміни маркетингової політики підприємства для приросту валового прибутку за рахунок пошуку нових ринків збуту продукції (послуг), створення дистриб'юторської мережі та агресивної реклами конкурентних переваг продукції підприємства, розробити заходи щодо зниження витрат виробництва, скорочення дебіторської заборгованості, провести інвентаризацію майна і продаж вільних активів, технологічного обладнання, визначити напрямки удосконалювання системи організації і оплати праці, орієнтовані на зниження витрат і підвищення рівня продажів продукції і послуг центрів самостійної діяльності підприємства.
Бізнес-план фінансового оздоровлення підприємства, форма і методика розробки якого встановлені розпорядженням уряду, носить комплексний і уніфікований характер і включає у свій склад кілька розділів:
1. Загальна характеристика підприємства.
2. Короткі відомості плану фінансового оздоровлення.
3. Аналіз фінансового стану підприємства.
4. Заходи щодо відновлення платоспроможності і підтримки ефективної господарської діяльності.
5. Ринок і конкуренція.
6. Діяльність підприємства в сфері маркетингу.
7. План виробництва.
8. Фінансовий план.
Найбільш важливим розділом бізнес-плану є фінансовий план, що включає прогноз фінансових результатів діяльності підприємства, а також визначення джерел фінансування додаткових потреб (додаткових інвестицій). Залучення інвестицій вимагає проведення розрахунків інтегральних показників оцінки економічної ефективності проекту, а також визначення умов беззбиткової роботи підприємства. Даний показник дає можливість оцінити розмір одержуваного підприємством прибутку, при якому воно не несе збитків, але і не одержує прибутку.
Бізнес-планування включає в себе три етапи:
- підготовчий період – підбір виконавців, консультантів та експертів, постановка завдання і розподіл обов’язків між виконавцями, розробка календарного плану (графіка) виконання робіт, збір вихідної інформації;
- розробка бізнес-плану;
- презентація бізнес-плану – доведення основних положень бізнес плану до потенційних інвесторів.
Складанню бізнес-плану передує визначення цілей власного бізнесу взагалі і бізнес-плану зокрема. Конкретні цілі розкривають зміст і особливості планових заходів, особливості самого підприємства, специфіку його діяльності.
Бізнес-план дає змогу розв’язати цілий ряд завдань, основними серед яких є:
- обґрунтування економічної доцільності напрямків розвитку підприємства;
- розрахунок очікуваних фінансових результатів діяльності підприємства, насамперед обсягів продажу та прибутку;
- визначення джерел фінансування обраної стратегії, тобто способів концентрації фінансових ресурсів;
- підбір працівників, спроможних реалізувати даний план.
Контрольні питання до розділу
1. Приведіть основні етапи дослідження кризового стану зовнішнього середовища.
2. Як використовується трендовий аналіз при дослідження причин кризи.
3.Як проводиться дослідження ресурсного потенціалу підприємства та основних постачальників.
4.Назвіть вимоги до підготовки персоналу для антикризового управління підприємством.
5. Назвіть методи аналізу виробничого потенціалу та технологій, що використовуються на підприємстві.
6.Як організовано управління персоналом підприємства в умовах кризи?
7. Як скорочується чисельність персоналу в умовах кризи?
8. Як формується процесне управління в умовах кризи?
9. Як використовується інноваційний потенціал для фінансового оздоровлення підприємства
10. Дайте характеристику поняття інноваційний потенціал підприємства
11. Як створюється інноваційний потенціал підприємства
12.Що таке бізнес-планування?
13 Як здійснюється бізнес-планування на підприємства в умовах кризи?
14. Поясніть по яких показниках оцінюється чи перспективний бізнес-проект для впровадження на підприємстві.
