Роль персоналу в системі антикризового управління підприємством

Необхідна умова ефективності антикризового управління підприємством є включення в цей процес заходів, пов'язаних з підготовкою, відбором необхідного персоналу. Цей  процес передбачає:

      - визначення проблем трудових ресурсів (регіону) і персоналу підприємства;

- розробка на основі загальної стратегії підприємства окремої стратегії в області розподілу персоналу, з урахуванням вимог проблемно-орієнтованих програм (ресурсне забезпечення реалізації стратегій підприємства).

Для управлінських працівників на перше місце висувається задача оволодіння антикризовими методами управління.

Кризові тенденції сприймаються різними людьми зовсім по-різному (як за часом, так і по глибині сприйняття). Даний момент може мати негативні наслідки. Замість антикризових дій, зв'язаних зі стабілізацією пріоритетних виробництв, в цих умовах досить популярною стає постановка нереальних задач. Причому нерідко грандіозність проектів прямо пропорційна глибині спаду: чим глибше спад, тим грандіозніше проекти. У кращому випадку результатом рішення таких задач з'явиться імітація нових умов діяльності, у гіршому - збільшення деструктивних процесів. Тому формування помилкового стереотипу миттєвого підйому заважає реальному виживанню економіки.

Для забезпечення ефективних антикризових дій необхідно мати ясне представлення про ймовірний майбутній стан середовища, у якій існує підприємство. Формування у керівників мислення такого типу дозволяє адекватно і вчасно реагувати на кризові тенденції і є найважливішою умовою вирішення проблеми виживання підприємств.

Методи вивчення й аналізу зовнішнього середовища можна розглядати як своєрідний фільтр, через який повинна пройти зовнішня інформація, перш ніж надійти на підприємство. Якщо інформація про зовнішнє середовище охоплюється у всьому її різноманітті, то отримане представлення про неї буде відповідати дійсності. Якщо ж занадто багато чого не відслідковується або відсівається, то інформація буде відбивати дійсність у перекрученому і надмірно спрощеному виді.

Вибір методу вивчення зовнішнього середовища підприємства являє собою найбільш важливе рішення. Помилка може стати причиною стратегічної короткозорості і привести до відстрочених реакцій на зовнішні зміни в умовах діяльності підприємства. Поряд з тим існуючі на підприємствах інформаційні системи і технології роботи з інформацією слабко пристосовані до відстеження і прогнозування кризових тенденцій, тому що споконвічно були орієнтовані на стабільні зовнішні умови.

Більшість керівників починають ефективно працювати за умови, якщо прогнозна інформація узгоджується з їх минулим досвідом. Якщо ж прогнозні дані істотно розходяться з їхнім досвідом або навіть суперечать йому, керівники звичайно ігнорують їх і вважають необґрунтованими.

Сукупність раніше досягнутих успіхів приводить до формування в керівників стереотипних моделей прийняття рішень. Ці стереотипи спираються  в основному досвід минулого і серйозно перешкоджають розумінню нових реальностей, у яких існують підприємства. У результаті керівник не визнає нові реальності, що не мають зв'язків з його досвідом, доти, поки вони не почнуть впливати на підприємство.

Чим значніше попередні успіхи, тим більше імовірність, що працівник буде в значній мірі спиратися на свій колишній досвід, незважаючи на надходження зовсім нової інформації. На підприємствах це знаходить своє вираження в широко розповсюдженому чисто виробничому мисленні. Узагалі досвід, будучи важливим компонентом діяльності керівника, зберігає свою ефективність лише в якісно однорідних умовах. Якщо ж умови діяльності якісно змінюються, то модель успішності дій, що ґрунтується лише на досвіді минулого є серйозною перешкодою, що заважає пристосуватися до нової реальності.

Процеси антикризового управління пов'язані з високим рівнем невизначеності і незначним контролем за ситуацією. У таких випадках інтуїція цінується вище формальної логіки і досвіду, поряд з цим бажаними стають нестандартні і парадоксальні дії.

Своєчасна реалізація антикризових заходів вносить істотні корективи в значимість діяльності різних підрозділів. Так, при переході від орієнтації на виробництво до орієнтації на збут чільне положення, що раніше займали виробничі відділи, переходить до фінансової і маркетингової діяльності.

Відповідно виникають погрози статусові окремих служб і керівників. При цьому керівники і відділи, положення яких може постраждати в результаті впливу кризових факторів, прагнуть применшити або зовсім не визнають впливу цих факторів на діяльність підприємства. Тим самим вони намагаються зберегти своє високе положення, що завоювали в зовсім інших умовах. Звичайно такі працівники є представниками того типу мислення, що приносив успіх у минулому. Тому нерідкі випадки, коли вони створюють перешкоди на шляху антикризового мислення, будучи в повній упевненості, що діють у благо підприємства.

Отже, антикризове мислення не буде сприяти реальному виживанню підприємства, якщо керівники, що володіють таким мисленням, не будуть мати достатнього впливу в масштабі всього підприємства.

Разом з тим антикризове мислення не можна абсолютизувати. Воно ефективно лише в кризових умовах і не ефективне в умовах стабільної або зростаючої економіки. Наприклад, при стабілізації досить ефективним може бути консервативний тип мислення, орієнтований на стійкі і повторювані управлінські ситуації. В умовах росту може домінувати виробниче мислення, а при наростанні невизначеності — ринковий тип мислення, зв'язаний з адекватною реакцією на зміни кон'юнктури.

У цілому при управлінні персоналом підприємства в кризових умовах відбуваються наступні процеси:

1. Питання стратегії і контролю за її впровадженням залишаються за корпоративним центром.

2. Розробка програм, а також впровадження конкретних заходів зміщаються на рівень самостійних децентралізованих підрозділів підприємства.

Таким чином, організаційні фактори ефективності діяльності персоналу, по-перше, пов'язані з помірною децентралізацією структури управління, по-друге, припускають збалансований розподіл функцій управління персоналом на рівнях корпоративного центра, бізнес-одиниць.

Інерційність структури підприємства створює небезпеку імітації прогресивних організаційних змін при формальній трансформації раніше існуючих підрозділів у нові із збереженням колишніх методів роботи. Важливою умовою виходу з кризи для підприємства також  є визначення повноважень керівників окремих підрозділів. При цьому організаційні структури встановлюють границі взаємодій між підрозділами і визначають ієрархічний порядок прийняття рішень. Традиційно основною одиницею організаційної структури підприємства є функціональний підрозділ як сукупність працівників, що виконують однакову роботу. При чому функціональні вертикальні структури спираються на невеликі елементи процесів. У результаті процес розбивається на окремі частини, виконувані в різних підрозділах. Він не є роботою однієї людини або одного функціонального підрозділу, що беруть участь у процесі. Працівник або підрозділ несуть відповідальність за виконання однієї простої операції.

У цьому випадку:

-по-перше, ніхто не відповідає за процес у цілому і його результати;

-по-друге, такий процес піддається порушенням, тому що багато працівників змушені діяти незалежно один від одного;

-по-третє, процес, у якому задіяні працівники різних підрозділів, важко зробити гнучким.

Крім того, працівники не є організаційно і функціонально інтегрованими і знаходяться в різних підрозділах. Виникає проблема непогодженості і навіть суперечливості цілей  і дій різних виконавців.

Ефективність діяльності підприємства на різних етапах процесу може оцінюватися по зовсім різних показниках, що суперечать один одному. Таким чином, підвищення ефективності діяльності окремих підрозділів може спричинити зниження ефективності діяльності підприємства в цілому.

Проведення реінжиніринга дозволяє визначити найбільш характерні зміни в організації управління підприємством. Основні з них визначають перехід від функціональних підрозділів до процесних команд.

Після реінжиніринга змінюється організація робіт, працівники виконують свою роботу в процесній команді, а не окремо. Процесна команда - це група виконавців, що спільно виконують конкретний процес.

Таким чином, реінжиніринг замість поділу працівників по підрозділах припускає об'єднання їх у команди. Процесні команди заміщають стару структуру управління, що складається з цехів і відділів.

У залежності від виконуваних робіт найбільш часто використовуються два типи процесних команд:

1. Команда поєднує спільно працюючих людей з різними спеціальностями, що виконують рутинну і повторювану роботу. У даному випадку члени команди поєднуються на тривалий час;

2. Команда поєднує людей для рішення нестандартної і, як правило, складної задачі. Команди подібного типу створюються на час вирішення задачі і по завершенні проекту розформовуються. Причому один працівник може бути одночасно членом декількох команд, розподіляючи свій час між декількома проектами.

Для формування злагодженої працездатної команди ключовими моментами є:

     - точний опис основних цілей;

     - ретельна розробка бюджету і жорстке  виконання бюджетних обмежень;

     - ідентифікація ключових ролей і фіксація об'єктивних вимог до кандидатів;

     - ретельний підбор і детальна перевірка кандидатів;

     - безперервний моніторинг, уміння виявляти і виправляти помилки.

Кризовий стан організації змушує її керівництво вишукувати засоби стимулювання персоналу до творчої, високопродуктивної праці. Залежно від категорій працівників форми стимулювання можуть істотно відрізнятися. Причому обмеження заробітної плати може спричинити вільне перетіканням кадрів між організаціями. Це ставить перед вищим керівництвом кризового підприємства задачу балансування між мотивацією працівників до праці виходячи з мінімізації заробітної плати і попередженням їх переходу в інші організації на більш високу зарплату.

В умовах гострого дефіциту фінансових ресурсів керівництво кризового підприємства повинно, поряд матеріальним стимулюванням, використовувати широко інші засоби стимулювання праці. У загальному вигляді створення системи мотивації персоналу до антикризової діяльності зводяться до таких заходів:

- створення механізмів стабілізації обстановки в колективі в умовах кризи на основі підтримки позитивного морально-психологічного клімату;

- розширення можливостей членам колективу в розкритті творчого потенціалу, повної реалізації виробничих можливостей, професійному та посадовому зростанні;

- чітке визначення працівникам кінцевих і проміжних цілей в роботі і відповідних винагород;

- забезпечення рівного підходу до оцінки працівників, їх винагороди;

- розширення комунікативних можливостей (це пояснюється тим, що для багатьох людей досить суттєвим фактором тяжіння у великий колектив є можливість спілкування).

Для вирівнювання відносин у колективі можуть застосовуватися такі форми стимулювання:

- участь у власності (члени трудового колективу, що мають акції своєї фірми, виявляють підвищену лояльність до жорстких антикризових дій адміністрації, підтримують її у кадрових перестановках і фінансових обмеженнях)

- гнучкі системи організації праці для забезпечення максимальної зайнятості членів колективу (вони зручні при неможливості повного завантаження особливо висококваліфікованих спеціалістів і робітників, які можуть в таких умовах працювати на двох і більше роботах і не покидати кризового підприємства);

- часткова оплата дозвілля і відпочинку (це можна забезпечити за рахунок комерційної діяльності власної бази відпочинку, спортивних споруд, клубів і т.п.);

- гарантії щодо зайнятості (такі гарантії забезпечують не заяви керівників, а системи довічного найму, зайнятість пенсіонерів і т.п.);

- гарантії по зарплаті (всі працівники повинні бути впевнені в тому, що вони отримають заробітну плату сповна.

- знижки цін на власну продукцію для членів колективу (при нестачі коштів керівництво фірми може видавати працівникам свою продукцію, проте частка заробітної плати, що виплачується в не грошовій формі, не може перевищувати 20% від загальної суми заробітної плати).

У вирішенні конкретних антикризових завдань мотивація працівників може набувати стислі форми, сконцентровані на досягненні вузьких цілей.

В умовах кризи більше, ніж у рядовій ситуації, від персоналу підприємства потрібно неординарне мислення, новаторство, підприємницьке ставлення до виконуваних функцій і справах організації. Використання методів стимулювання творчої та підприємницької активності персоналу може виступати ефективним інструментом не тільки подолання кризи, а й створення базових передумов для посткризового розвитку підприємства в новаторському стилі.

Вступ організації в кризовий стан в значній мірі є причиною невідповідності її кадрового складу за якістю та кількістю змінених умов середовища. Вимушеною мірою і в той же час ефективним засобом стимулювання персоналу до антикризової активності є ротація (взаємне переміщення), набір і звільнення працівників. Саме оновлення персоналу стає головним інструментом здійснення кардинальних змін, різкого підвищення конкурентоспроможності промислових підприємств.

Для керівництва кризової організації найбільш важким в морально-психологічному та фінансовому відношенні є звільнення працівників, що стали зайвими. При необхідності великих скорочень персоналу переважно проводити цю роботу наступним порядком:

- відібрати працівників, які бажають піти у тривалу відпустку без збереження зарплати;

- щодо непотрібних працівників, почати процедуру звільнення з ініціативи адміністрації;

- окремими наказами поетапно звільняти за скороченням штатів інші групи непотрібних працівників.

У якості однієї з форм реорганізації персоналу кризового підприємства може використовуватися ротація кадрів. Вона передбачає взаємні перестановки працівників і може стосуватися як і керівників, так і робітників.

В умовах кризи прийом нових працівників (набір) обмежений. Цей захід може бути найбільш ефективним для подолання негативної економічної динаміки. Якщо набір нових працівників відбувається одночасно зі скороченням штатів і звільненням непотрібних, то це є досить сильним джерелом напруги в колективі. Проте керівництво кризового підприємства, як правило, не має ресурсу часу на послідовне здійснення звільнень і набору працівників. Така рішучість керівництва в кадрових питаннях може викликати повагу у підлеглих, виступати додатковим засобом мотивації їх ділової активності.

Навчання кадрів являє собою один з основних засобів управління персоналом. Підвищення кваліфікації працівників розширює їхній інтерес до високо результативним діяльності, виступає додатковим стимулом до праці як засобу підвищення особистого добробуту.

В умовах кризи керівництво фірми розпорядженні вкрай обмеженими коштами на професійну підготовку кадрів.

Тому поповнення складу фахівців вищої та середньої кваліфікації такі фірми змушені здійснювати шляхом прийому на роботу випускників вищих та середніх спеціальних навчальних закладів, а також шляхом перетоку працівників з інших організацій.

Організацію як спільну діяльність людей по досягненню ними цілей розглядаються як мережі взаємозалежних організаційних одиниць. Відносини між організаційними одиницями надають основний вплив на взаємодію зазначених одиниць.

Збереження ефективності взаємовідносин та запобігання неминучих непорозумінь і розбіжностей стають особливо актуальними для підприємств, що опинилися на межі банкрутства. У цьому зв'язку для підбору ефективного інструментарію підтримки відносин першочергового значення набувають питання діагностики та оцінки природи і характеру відносин, що виникають у цей період розвитку організації.

Проблеми та поведінкові тенденції можуть пояснюватися сутністю відносин:

. 1.Відносини сили і залежності. Люди, що працюють в організації, до певної міри впливають на поведінку один одного, намагаючись посилити, розширити власні можливості і здібності у цій галузі, а також посилити власні позиції.

. 2. Відносини при веденні переговорів. При прийнятті рішень про розподіл недостатніх, обмежених ресурсів працівники часто виявляються залежними один від одного в процесі отримання власної частки.

. 3 Ділові відносини. У сучасному пов'язаному виробництві працівники опиняються у становищі засобів виробництва один для одного. Таке закономірне становище кожної з груп працівників організації обумовлено, насамперед, технологічними зв'язками. У цьому зв'язку взаємозалежність груп у спільній роботі на загальні для організації цілі визначає, з одного боку, мотиви для зняття розбіжностей, а з іншого, форму обміну результатами діяльності груп всередині організації.

. 4 Соціально-емоційні відносини, які проявляються в окремі періоди у формі симпатій і антипатій.

Зазначені типи відносин мають відповідні тенденції. Належність конкретних розбіжностей до конкретної природи визначають вид втручання в конфлікт. Мається на увазі зовнішній для конфліктуючих сторін вплив, спрямований на конструктивне зняття розбіжностей. Іншими словами, розглядаємо такий тип і період в життєвому циклі організації, коли конфлікт повинен бути керованим ззовні. До числа таких періодів належить стан банкрутства підприємства.

У цьому зв'язку особлива роль в управлінні конфліктом належить консультанту, роль якого може виконувати керівник або фахівець психологічної служби відділу персоналу.

Виділимо наступні види конфліктів, поява яких найбільш часто відзначається дослідниками в організації:

· Перший - між роботодавцями та службовцями.

· Другий - між підрозділами великих організацій.

· Третій – між особистісні конфлікти.

· Четвертий – між етнічні конфлікти.

Виявлення та усвідомлення конфліктних тенденцій, що складаються в організації, вимагає від менеджера розуміння потенційних причин їх виникнення. Конфлікти можуть бути породжені трудовим процесом, викликані психологічними особливостями людських взаємин чи особистою своєрідністю членів колективу.

. Причини конфліктів, породжені трудовим процесом. Трудова діяльність передбачає взаємодію працівників, наявність відносин влади і підпорядкування, ділового спілкування. Всі ці процеси є досить складними з погляду як їх організації, так і виконання. У них з початку закладено передумови протиріч між окремими співробітниками, робочими групами або цілими підрозділами організації.

Конфлікти виникають в ході:

· - встановлення та досягнення цілей;

· - розподілу та виконання посадових повноважень і завдань;

· - розподілу ресурсів;

· - реалізація комунікацій.

В організації кожен працівник і група працівників мають свої цілі. Конфлікт може виникати також через відмінності в цілях. Так, спеціалізовані підрозділи часто приділяють більше часу своїм приватним цілям, які можуть не збігатися з цілями інших підрозділів і організації в цілому.

Окремі працівники, переслідуючи власні цілі, іноді можуть вступити в конфлікт з цілями інших індивідів або цілих підрозділів. Так, може спостерігатися невідповідність вчинків працівника прийнятим в колективі нормам і життєвим цінностям.

Відмінності в способах досягнення цілей теж можуть викликати незгоду, протиріччя і навіть конфлікти, тому що працівники часто мають різні погляди на шляхи і способи досягнення поставлених цілей.

У процесі розподілу і виконання посадових повноважень і завдань можуть виникнути конфлікти, зумовлені:

· 1. Взаємозалежністю завдань. У цьому випадку один працівник або ціла група залежать у виконанні завдання від іншої або інших.

2.·Перенесенням проблем, вирішення яких повинно було б іти по вертикалі на горизонтальний рівень відносин.

  3. Невиконанням функціональних обов'язків у системі керівництво – підпорядкування.

Однією з найпоширеніших причин конфліктів є необхідність ділити ресурси, які практично завжди обмежені. У процесі розподілу ресурсів майже неминуче створюється конфліктна ситуація.

Атмосфера, що формується в колективі в процесі роботи, багато в чому залежить від якості комунікацій між його членами. Помилкова комунікаційна поведінка - ще одна з найпоширеніших причин конфліктів, оскільки неповна і неточна передача інформації може заважати окремим працівникам або робочим групам зрозуміти ситуацію, точку зору інших.

Таким чином, трудовий процес породжує безліч можливостей і причин для розвитку конфлікту.

Причини конфліктів, викликані психологічними особливостями людських відносин:

· -в стилі і манері поведінки;

· - почуттях та емоційності;

· - сприйнятті життєвих цінностей.

Розглянемо існуючі на практиці різновиди методів управління конфліктом.

1. Відхід від конфлікту.

2. Метод бездіяльності.

Суть даного методу управління конфліктом: ніяких дій і розрахунків не проводиться взагалі.

3. Метод поступок і пристосування

Адміністрація йде на поступки за рахунок зменшення власних домагань.

4. Метод згладжування

Даний метод вирішення конфлікту, використовується в організаціях, орієнтованих на колективні методи взаємодії, а також у країнах традиційного колективізму.

5. Метод прихованих дій

Даний метод вирішення конфлікту, застосовується тоді, коли управління конфліктом потребує, на думку адміністрації, в прихованих засобах його врегулювання.

6. Метод «швидкого рішення»

Його суть: рішення по предмету і проблемі приймається в найкоротші терміни, майже миттєво.

7. Метод компромісу

Компроміс - вид угоди, в якому обидві сторони займають середні позиції в рамках наявних розбіжностей і поля проблем.

8. Метод співпраці - конкуруючі сторони діють в пошуку найкращого варіанту вирішення конфліктної ситуації

9. Метод сили - прагнення одного боку нав'язати інший своє рішення

Управління будь-якою організацією як соціальним об'єктом різного масштабу і профілю діяльності умовно поділяється на два види: управління діяльністю організації з урахуванням її взаємодії із зовнішнім середовищем і управління людьми (персоналом), що працюють в організації. Особливістю формування механізму управління організацією через управління персоналом організації є розробка оцінки праці всіх без винятку категорій працівників. Саме цій оцінці на даному етапі і належить приділити особливу увагу, в тому числі в частині узгодження цілей організації та рівня їх досягнення кожною групою (підрозділом, ланкою) і окремим працівником, використовуючи нестандартні підходи до формування її параметрів, на основі досвіду розвинених країн.

Ефективність роботи організації в цілому складається з ефективності використання кожного з організаційних ресурсів, у тому числі кожного співробітника.

Природно, що співробітники організації неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації є свої лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему регулярної оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій. Така система підвищує ефективність управління персоналом організації через:

- позитивний вплив на мотивацію співробітників;

- планування професійного навчання;

- планування професійного розвитку та кар'єри;

- прийняття рішень про винагороду, просування, звільнення.

Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації можливість приймати обґрунтовані рішення про підвищення зарплати (винагорода кращих співробітників надає мотивуючу дію і на їхніх колег), підвищення на посаді або звільнення.

Дотримання цих принципів досягається за рахунок:

- універсальності системи оцінки;  

- встановлення стандартів і норм оцінки;

    - вибору методів оцінки.

Щоб ефективно оцінити роботу співробітника, необхідно мати як кількісні показники (час, продуктивність, витрати і т.п.), так і якісні характеристики, що даються здійснюють оцінку за рівнями - добре, погано, вище середнього і т.п. Природно, що кількісні оцінки переважніше як з точки зору їх точності, так і об'єктивності відносно оцінюваного співробітника. Однак у реальному житті не завжди існує можливість використовувати кількісні оцінки для багатьох посад, тому організації часто змушені користуватися суб'єктивними оцінками.

Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваний безпосередньо керівником. Атестація включає в себе кілька етапів і по суті є безперервним процесом.

У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційна співбесіда - зустріч керівника з атестуються співробітником, в ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на перспективу.

Найбільш найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи співробітника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою.

Іншими досить поширеними різновидами методів оцінки, за якими атестуються співробітників є порівняльні методи. При їх використанні керівник порівнює одного співробітника свого підрозділу з іншими. При ранжируванні керівник вибудовує своїх співробітників в порівняльну ланцюжок - від кращого до гіршого. За результатами роботи за атестаційний період. Порівняльні методи є дуже простим способом атестації співробітників. Їх легко застосовувати і легко розуміти.

Можна виділити кілька напрямків у розвитку нетрадиційних методів.

По-перше, нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) в якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі.

По-друге, оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації.

По-третє, до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного росту і освоєння нових професій і навичок.