Размеры фирмы и выбор стратегии

Компании разных видов должны использовать различные стратегии. Малые предприятия могут преуспеть за счет использования сфокусированной стратегии. Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент рынка и обслужить его лучше, чем конкуренты, т.е. в достижении конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.

Компания, использующая стратегию фокусирования, может сосредоточить свое внимание на определенном территориальном рынке, на поставке продукции крупным предприятиям или на предложении уникального товара. Первый вариант поведения широко распространен среди мелких фирм, но не является предпринимательским в чистом виде, такие предприятия, в большинстве своем, не создают ни нового источника удовлетворения потребности, ни нового потребительского спроса. Достичь конкурентных преимуществ малое предприятие, ведущее стандартный бизнес, может за счет лучшей приспособленности к удовлетворению местных потребностей. Знание региональных вкусов, умение быстро реагировать на их изменение, обеспечение индивидуального подхода к клиенту, являются источниками силы небольших предприятий. Кроме того, малый размер неспециализированных производств и приближенность к потребителям дают возможность небольшим предприятиям снизить расходы на управление, рекламу, маркетинг и доставку продукции. Это позволяет им иметь преимущество по издержкам в сравнении с крупными предприятиями аналогичного профиля.

Территориальный рынок малых неспециализированных фирм узок и может быть полностью обслужен небольшим предприятием. Малая емкость рынка способствует выживанию, сдерживая потенциальных конкурентов, но препятствует росту. Предприятия, сосредотачивающие свое внимание на определенном географическом рынке, могут долго существовать, оставаясь при этом мелкими.

 Деятельность предпринимателей, организующих подобные предприятия, не лишена риска. Неправильное планирование, в первую очередь потоков денежной наличности и управление активами, может привести к разорению фирмы. Кроме того, внешняя среда настолько динамична, что возникают опасности даже для стандартного бизнеса. Так развитие электронной коммерции оказывает влияние на существование предприятий розничной торговли.

Несмотря на то, что стратегия местного производителя является самой распространенной, она фактически игнорируется в стратегическом менеджменте. Однако объединение в одном лице собственника и руководителя, характерное для подобных предприятий позволяет ориентироваться при построении их курса действий на предпринимательский подход формирования стратегии, особенно в части разработки миссии и внутреннего анализа.

При втором варианте фокусирования малые предприятия ориентируются в своей работе на крупные фирмы, выступая в качестве их поставщиков. Компании, использующие эту стратегию, стремятся занять монопольное положение на узком сегменте рынка промежуточной продукции. Группа подобных предприятий достаточно многочисленна. По мнению американских исследователей малого бизнеса, около 40 процентов малых фирм работают исключительно в качестве поставщиков больших. Продукция, выпускаемая подобными компаниями, может быть стандартной, и в этой ситуации основной источник их конкурентоспособности - низкие издержки, либо дифференцированной, при этом их основная сила заключена в специализированных знаниях или квалификации по производству продукта, обслуживающего производственный процесс. Данные различия накладывают отпечаток и на стратегический процесс.

В целом отношения крупных и небольших фирм представляют сложную, разветвленную систему кооперированных связей. Малые предприятия выигрывают в результате сотрудничества, поскольку имеют известный рынок, исключающий значительные колебания цен и спроса на продукцию. Это создает для них возможности специализации, равномерной загрузки производственных мощностей. Компания-заказчик может оказывать помощь своим многочисленным мелким поставщикам в приобретении сырья, материалов, оборудования, привлечении кредитов, внедрении новой техники.

В последние годы малые предприятия, производящие стандартную продукцию, успешно конкурируют с мелкими подразделениями гигантских концернов и вытесняют последних с рынка. Причины этого заключаются не только в низких издержках производства, меньших затратах на рабочую силу в малых предприятиях, но и в мотивации деятельности таких фирм. В узкоспециализированных цехах крупных компаний работники, изготавливающие какую-либо деталь или изделие, не видят, как результаты их деятельности влияют на производство готовой продукции. Для малых предприятий, выполняющих ту же работу, эта деталь является конечным продуктом, и все результаты их хозяйственной деятельности будут зависеть от ее изготовления. В связи с этим они стремятся обеспечить высокое качество изделий. При планировании деятельности подобные компании основное внимание должны уделять ритмичности производства и управлению денежной наличностью.

Для создания предприятия, занимающегося поставками уникальных комплектующих, требуется какое-либо нововведение, поэтому эффективно разрабатывать подобные стратегии на первых этапах после появления крупного научно-технического достижения. Предпринимателю необходимо систематическое изучение инновационных возможностей с тем, чтобы найти нишу, позволяющую обслуживать некий производственный процесс и закрепиться в ней.

 При обоих типах стратегии ориентации на крупную фирму существуют свои проблемы. Возможности дальнейшего развития предприятия, следующего этой стратегии, зависит от того продукта, который она дополняет в качестве комплектующего. Потребитель может снять с производства какое-либо изделие, найти другого поставщика в случае стандартного продукта, либо заменитель в случае дифференцированного. При отсутствии у малого предприятия специализированных знаний и патентов, крупное предприятие может перейти к самостоятельному производству комплектующего. Все это приводит к устареванию продукции компании.

Рост подобных предприятий также связан с производством конечного продукта. Значительное увеличение объемов его выпуска должно быть подкреплено наличием средств у малой фирмы. Поэтому данная возможность роста при своей кажущейся безопасности требует анализа рынка предприятия-потребителя и соответствия финансовых ресурсов открывающимся перспективам роста.

Некоторые предприятия, стремясь снизить зависимость от компании потребителя, пытаются диверсифицировать свою деятельность, предлагая на рынке уже выпускаемый товар, в случае если он приспособлен для конечного потребления, или освоить выпуск нового товара. Риск предприятия, ориентирующегося на подобный вариант развития очень высок. Фирме приходится осваивать новые для него методы работы с потребителями, заниматься маркетинговыми исследованиями, проблемами продвижения товара, ценообразования и столкнуться со всеми сложностями, связанными с формированием ниши.

Третий вариант фокусирования предполагает наличие уникального товара на потребительском рынке. Найти уникальный товар или услугу позволяет систематический анализ новых направлений, ситуации на рынке и в отрасли. "Содержание этого анализа выражается вопросом: существуют ли возможности в данной области, благодаря которым можно получить единственную в своем роде нишу, и что нужно делать для того, чтобы заполнить эту нишу раньше других". Фирма, занявшая первой специализированную нишу, может стать ее хозяйкой, удовлетворяя специфические запросы потребителей.

При формировании ниши предприятия могут столкнуться с рядом проблем:

-несложные изделия могут производиться фирмами общего профиля;

-прихоти отдельных клиентов не создают устойчивого спроса;

-усиление различий в издержках между фирмами, избравшими стратегию фокусирования и остальными производителями, может быть неоправданным в глазах потребителей и свести на нет эффект дифференциации продукции.

Риск фирм, следующих данной стратегии связан с изменениями на рынке. Рынок из специализированного может превратиться в массовый, а у малого предприятия может быть недостаточно средств, чтобы организовать производство в масштабе, соответствующем возросшей потребности. С другой стороны, внутри ниши могут быть найдены целевые группы и конкуренты сумеют преуспеть в их обслуживании.

Удачно выстроенная стратегия фокусирования за счет уникального предложения имеет ряд достоинств. Во-первых, она может обеспечить фирме высокую удельную прибыльность. Это объясняется тем, что основным полем деятельности предприятия, использующего эту стратегию, является предложение товаров и услуг высокого качества, спрос на которые менее эластичен. Потребитель готов платить за них более высокую цену.

Во-вторых, наличие продукта, удовлетворяющего особые запросы потребителей, и специализированных знаний сдерживает потенциальных конкурентов.

В-третьих, этот вариант фокусирования, в отличие от описанных ранее, может открыть перед фирмой большие перспективы развития. Потребность в трудовых достижениях делает данную линию рыночного поведения наиболее привлекательной для предпринимателей. Самоутверждение для многих из них связано с ростом фирмы. У малых предприятий, избравших стратегию фокусирования за счет уникального предложения, существует три возможности для роста:

 1) умеренный рост в рамках ниши;

 2) превращение в массового производителя;

 3) выход за пределы ниши и рост за счет других рыночных сегментов.

Первая стратегическая альтернатива характерна для предприятий, рынок продукции которых не претерпевает, и по прогнозам фирмы, не будет претерпевать существенных изменений. Фирмы - конкуренты не видят определенных рыночных возможностей для инициативы и не связывают с нишей предприятия определенных шансов для улучшения прибыльности. С точки зрения поведения предпринимателя данная стратегическая альтернатива берется на вооружение теми из них, которые не испытывают амбициозного желания роста. Внутреннее состояние таких предприятий обычно характеризуется ограниченными финансовыми возможностями, однако у них есть дополнительные ресурсы для умеренного роста. Риск, связанный с данной стратегией, наименьший в сравнении с другими альтернативами.

Для осуществления второй стратегической альтернативы необходимо не только увеличение ресурсов предприятия, но и одновременный рост обслуживаемого предприятием рынка. Риск предприятия достаточно высок и возрастание риска происходит в случае, если увеличение числа потребителей происходит более быстрыми темпами, чем возможности предприятия по их обслуживанию. В этом случае неудовлетворенный спрос на продукцию может привлечь на данный растущий рынок конкурентов, в том числе и крупные фирмы. Малое предприятие, использующее данную стратегическую альтернативу, должно при формировании стратегии особое внимание уделить согласованию времени расширения рынка и сроков получения средств или привлечения ресурсов.

Третий вариант роста осуществляется в тех случаях, когда предприятие накапливает значительные ресурсы, которые не могут быть им использованы для развития своего рыночного сегмента. Эта ситуация характерна для тех предприятий, уровень проникновения продаж которых близок к 100 процентам, т.е. затраты на привлечение дополнительных клиентов не окупаются доходами, которые приносит их обслуживание. Риск, связанный с реализацией данной стратегической альтернативы, определяется тем, что у малого предприятия, фокусирующего свою деятельность на производстве уникального товара или оказании уникальной услуги, нет специализированных знаний для работы в другом сегменте. Иными словами, отход от конкурентной стратегии фокусирования, используемой малым предприятием, и отсутствие специализированного продукта может обернуться значительными потерями для фирмы. Однако риск является платой за ту прибыль, которую может принести обслуживание новых, никем не занятых сегментов в долгосрочной перспективе.

При поиске новых сегментов предприятие в первую очередь ориентируется на смежные сегменты, на те направления, где накоплен коммерческий или технологический опыт. Для проведения диверсификационных мероприятий у предприятия должны быть солидные знания рынка и технологии, иначе попытки закончатся неудачей.

Отдельной проблемой является малый инновационный бизнес и стратегии малых инновационных предприятий. В чистом виде наблюдать такие компании достаточно сложно из-за их кратковременной природы. До момента, когда удается достигнуть успехов, это предприятие без активов, без продукции, без оборота и без прибыли, иными словами, оно не очень похоже на предприятие. После достижения успехов перед фирмой встают задачи завоевания и удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т.д. Таким образом, если инновационная компания преодолевает трудности и закрепляется в созданной им же самим новой сфере бизнеса, она вынуждена внутренне переродиться, и тогда ее поведение становится похожим на поведение компании, использующей стратегию фокусирования за счет уникального предложения.