Говорят, что Россия находится на стыке Востока и Запада. С этой точки зрения интересно рассмотреть восточные традиции УП. Здесь тоже много достижений, и значительная часть их связана с именем Конфуция (достижение гармонии, семейные ценности).
Ту-ан-ши, базируясь на модели семьи, имеет большую эффективность управления благодаря, прежде всего, сведению к минимуму управленческих издержек, трехуровневым организационным структурам предприятия (ОСП), обеспечивающим высокую производительность труда.
Типичная трехуровневая китайская ОСП содержит такие компоненты:
· гендиректор,
· руководитель (менеджер) проекта,
· исполнитель.
Это позволяет организации с трехуровневым построением управления реализовывать значительные объемы бизнеса.
В России и на Западе типовая структура крупной организации, как правило, содержит 8- 12 уровней, что ведет к большому объему делопроизводства, управленческих дополнительных надстроек, много дополнительных передаточных-согласующих звеньев (в УП это называется балластные затраты или балластные технологии), которые могут
приводить к понижению эффективности деятельности.
Вот типичный пример ОСП российской фирмы, специализирующейся в области программного обеспечения:
· Кодировщик
· Разработчик
· Системный аналитик
· Менеджер проекта
· Руководитель проекта
· Ответственное лицо
· Единое ответственное лицо
· Гейт-киппер
· Директор департамента
· Заместитель гендиректора
· Первый зам гендиректора
· Генеральный директор предприятия
На Востоке традиционно организация работы в коллективе базируется на семейных ценностях: если глава семьи принял решение, оно доводится до всех членов семьи и выполняется оптимально. В основе – принцип доверия, это и позволяет сократить количество уровней управления. Доминирующими являются не вертикальные, а горизонтальные связи.
Если в команде доверительные отношения, то руководитель проекта может тратить свой небольшой ресурс на отслеживание всех своих связей вниз и одной связи вверх. Команда проекта может состоять из 50 человек и вполне обходиться координатором- руководителем. То же относится и к уровню генерального директора. При этом численность предприятия может составить и несколько тысяч сотрудников. Однако этот восточный подход не всегда приемлем для России и Запада, и это связано именно с
низким уровнем доверия.
Хошин-канри – управление через миссию, через осознание стратегии предприятия. Этот подход все популярнее в Японии, его пытаются использовать в США, но, в силу различия менталитетов, куда менее успешно. Сам английский перевод термина Хошин-канри как «Управление через политику» не вполне адекватен. Одна из базовых идей хошин-канри -
цели проекта должны быть очень четко согласованы со стратегией предприятия.
Если хошин-канри является стратегией, то Кайдзен - тактикой.
Кайдзен - это стандартизованная процедура решения проблем, которая может использоваться на каждом уровне управления организацией, и используется для постоянного совершенствования процессов и инструментов. Сама процедура состоит из типовых 8 ступеней:
· Выбор проекта
· Понимание текущей ситуации и постановка целей
· Анализ данных, позволяющих идентифицировать коренные причины
· Разработка мер по устранению коренных причин проблемы
· Внедрение разработанных мер
· Анализ результатов внедрения
· Выработка новых стандартов деятельности
· Пересмотр проблемных процессов и работа над новым проектом.
Каору Исикава – развил подход причинно-следственных связей и изобрел несколько технологий в УП, которые до сих пор успешно используются в УП (в их числе – знаменитая диаграмма Исикавы «Скелет рыбы», или «Рыбья кость»).
Огромный вклад в развитие дисциплины «Управление 22 проектами» внесли работы
Эдварда Деминга и Джозефа Джурана, а также также разработка и совершенствование технологии Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, ииллии TQM).