Самооценка руководителя: сущность и цели

В стране стала активно издаваться литература по психологическим проблемам руководства, но часто она носит экономический и прагматический характер. Основной проблемой считается результат руководства, а не процесс взаимодействия с людьми. Практика, когда "хорошим тоном" считался инфаркт руководителя, работа на износ, на результат любой ценой, являлась русским стилем руководства. в настоящее время новые руководители формируют свой стиль хаотично: одни склонны к японскому патернализму ("патер" - отец), т. е. готовы почти усыновить своих подчиненных, но те не превращаются в послушных японских детей. Другие руководители пытаются стать "равными среди равных", но и они получают нежелательный эффект. Почему же известные методы не помогают?

Одна из причин - в коммуникации. На сознательном уровне менеджер посылает одно сообщение, а на бессознательном - другое. И кроме того, мышление подчиненного нужно переводить на уровень мышления руководителя. Другая возможная причина расхождения между намерениями менеджера и реакцией окружающих - различие в его мотивах и их действиях.

Исследования показали, что в темпераменте и характере руководителей высшего звена ярко выражены следующие черты: общительность, готовность к сотрудничеству, рискованность, доброжелательное отношение к людям, уживчивость и эмоциональная стабильность, реалистическая настроенность, высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство долга), развитое самосознание.

Очевидно, существует какой-то оптимум в уровне развития способностей и интеллекта руководителя. Так, например, очень высокие способности и интеллект побуждают, как правило, к индивидуальному творчеству, а не к руководству другими. Такие люди часто руководствуются девизом "идеи лучше объединить в одной голове, чем в одной комнате". Самооценка эффективных руководителей по Ф. Фидлеру находится обычно посредине между его оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги. Суть ее заключается в анонимной оценке по десятибалльной шкале (от 0 до 9) качеств, согласно таблице, приведенной ниже, наиболее предпочитаемого и наименее предпочитаемого для руководителя сотрудника и самого себя (9 баллов - высший уровень развития качества, 0 - его полное отсутствие).

Подсчитывается средний балл: наиболее предпочитаемому сотруднику (+) по первым десяти качествам; результат обозначается "Деловые качества (+)"; по вторым десяти качествам - "Личные качества (+)". Аналогично наименее предпочитаемому сотруднику и самому себе (я). Затем вычисляется средний балл по всем 20 пунктам - "Общие качества - ОК" для наиболее предпочитаемого "ОК (+)", наименее предпочитаемого "ОК (+)" коллег и для самого себя "ОК (я)".

Полученные показатели позволяют судить об особенностях самооценки:

1. Насколько дифференцированно руководитель может оценивать других людей и себя: об этом можно судить по тому. Что он использует из предложенной шкалы для оценки, как себя, так и сотрудников - всю шкалу, или только ее часть. Например, поставил ли он высокие оценки сотруднику (-), а низкие - сотруднику (+)? Если да, то он не отрицает наличие положительных черт у не предпочитаемых им людей и недостатков - у предпочитаемых. Разнообразны лиоценки, которые поставлены самому себе, или использовались в самооценке какие-то постоянные цифры?

2. Какие качества больше ценятся в себе: личные или деловые? Сравниваются ЛК(+) и ДК(+) - менеджер ценит этого человека за его личные или деловые качества? Результаты помогают увидеть, за что недолюбливает руководитель непредпочитаемого сотрудника. Может оказаться, что какими-то чертами они похожи друг на друга, а в чем-то противоположны. Какие это черты?

3. Где расположит себя руководитель на условной шкале, где максимум будет средняя оценка сотрудника (+), а минимум - сотрудника (-)? Для этого сравниваются оценки ОК(+), ОК(-) и ОК(я):

0 (-) Я

(+) 9

К какому из них руководитель ближе по своей самооценке? По каким из данных 20 качеств он ближе к одному, а по каким - к другому? Можно нарисовать такие же шкалы для личных и деловых качеств. Что может узнать руководитель о себе, своем отношении к себе? Есть ли качества, по которым он превосходит коллегу (+)? Что это за качества? Есть ли качества, по которым коллега (-) превосходит его?

Оценив себя, человек может сознательно, а не стихийно управлять своим поведением и заниматься самовоспитанием. У эффективного руководителя (у которого группа работала эффективно) различие между его итоговой, средней оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги небольшое. Такой руководитель неоднозначно и непредвзято оценивает своих сотрудников: "этот совсем плохой" или "этот во всем хороший" и видит достоинства непредпочитаемого и недостатки предпочитаемого. Средние оценки, в силу своих особенностей, дают не столь уж полярные результаты. Другими словами, такой руководитель видит "тождество противоположностей" в людях, он не поляризует коллектив, что способствует более эффективной работе его сотрудников.

В структуре мотивов руководителя направленность на задачу должна несколько опережать направленность на взаимные действия, а на третьем месте должна быть направленность на личные достижения. Вопросы мотивации находятся сейчас в центре внимания специалистов по управлению, менеджменту. Человек жаждет мотивации, производительность - от человека, ценностное руководство (т. е. руководство, при котором они трудятся, причем эта идея должна быть конкретной, выполнимой, самобытной для данного коллектива, иначе своей), - вот принципы работы преуспевающих, эффективных компаний.

Итак, оценка результатов деятельности работника - это изучение процесса труда и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля за деятельностью сотрудника, а также в системе мотивации.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Для достижения указанных целей разработаны разнообразные методы оценки работы персонала, рассмотрению которых посвящена следующая глава курсовой работы.