Выставки не всегда удачны или не всегда оцениваются менеджментом фирм как удачные. Часть корпоративных маркетинговых управляющих воспринимает торговые показы как непродажную активность, или в лучшем случае, как развлекательное мероприятие для персонала фирмы, участвующего в выставке. Причинами неудач являются:
— недостаток целевой ориентации участия — лишь 56% фирм-участников ставят конкретные цели до принятия участия в данном показе,
— слабая подготовка персонала — 56% фирм-экспози-ционеров не обучают персонал, работающий в павильоне,
— неосведомленность потенциальных посетителей о выставке. 78% участников не продвигают свою экспозицию до показа.
— недостаток опыта посещения торговых показов. Так, исследование одного показа обнаружило, что 40% всех впервые представлявшихся фирм лишь однажды сами посетили торговые показы.
— недостаток анализа результативности участия в выставке. Лишь 15—17% экспозиционеров, тратящих миллионы долларов ежегодно на торговые показы, учитывают связь между перспективными контактами и продажами, а также предоставляют менеджменту компании данные о возврате на инвестиции в экспозиционную деятельность.
12. ПР: управление кризисом и возможностями
Кризисные ситуации испытывают рано или поздно все организации. Поэтому каждая компания должна предвидеть ситуации кризиса, предотвращать их или своевременно реагировать, минимизирую потери всех видов активов, в том числе, репутации. Целями кризисного менеджмента являются: ^прогнозирование кризисов, 2)быстрое прекращение кризиса, 3)ограничение ущерба, ^восстановление доверия к организации.
Кризисом для организации могут являться следующие события:
· Угроза банкротства.
· Остановка производства или его угроза.
· Забастовка занятых или её угроза.
· Угроза террористического акта.
· Утечка значимой конфиденциальной информации.
· Серьезный несчастный случай, сопровождающийся фатальным исходом и ранениями, или ограничивающий способность организации функционировать.
· Потеря значимого потребителя или рынка.
· Банкротство крупнейшего поставщика или задержка поставок.
· Разногласия в отрасли.
· Нежелательное или враждебное поглощение.
· Потеря финансовой поддержки или покровителя.
· Назначение в госадминистрации чиновника, враждебного для компании.
· Изменение государственного регулирования, несущее серьезные негативные последствия для организации.
· Крупный дефект продукта, требующий отзыва продукта с рынка.
· Внезапная болезнь, похищение, смерть и другие причины, затрагивающие способность ключевых менеджеров функционировать.
· Обнаружение криминальной или недобросовестной деятельности, имеющей отношение к менеджменту и грозящей целостности организации.
· Фальсификация продукта, компрометирующая организацию.
Важно помнить, что кризис нередко имеет и обратную сторону, это — новые возможности для организации. Так, остановка предприятия повлечет обновление состава руководителей и/или методов управления, что дает возможность улучшений. По сути, все инновации или изменения обусловлены кризисом или его угрозой.
Учитывая необходимость управления как кризисами, так и возможностями, сотни американских компаний учредили позиции «управляющих проблемами» (issues managers). Их задачей является помощь организации в выявлении и разрешении её проблем — политических, экономических, социальных с целью сохранения и усиления имиджа как значимого актива организации.
Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов.
1. Определение проблем, которые могут затронуть организацию и её имидж.
При этом выявляются ускоряющиеся изменения, тенденции в экономике, технологиях, науке, политике в отрасли, регионе, стране, мире.
2. Проблемы сортируются по степени значимости для организации.
3. Выработка различных вариантов стратегий действий.
4. Реализация программы действий для сообщения организацией своей позиции общественности и для влияния на восприятие организации.
5. Оценка программы в части достижения целей организации. Управление проблемами включает следующие элементы:
· Предвидение надвигающихся проблем. Горизонт должен составлять полтора—три года. Планирование действий должно быть предкризисным, а не кризисным или посткризисным.
· Селективная идентификация проблем. Организация может и должна сфокусировать усилия одновременно на 5—10 приоритетных проблемах.
· Работа с уязвимостью и возможностями компании одновременно. Вывод одного продукта с рынка освобождает ресурсы для нового, возможно выигрышного продукта, чей выход следует готовить.
· Преимущественно внешняя ориентация поиска проблем и возможностей организации.
· Ориентация на стратегические цели организации. Проблемное управление ориентируется не столько на предвидение кризисов, сколько на достижение стратегических целей — прибыльность, позиция на рынке, масштаб операций.
· График действий. После идентификация проблем и ранжирования их по значимости предлагаются стратегия, программа и график действий по разрешению проблем.
· Работа с топ-менеджментом. Управление проблемами должно опираться на высшего управляющего. Персональные санкции высшего управляющего имеют критическое значение для учреждения и ведения проблемного управления в компании.
