Основные правила проведения переговоров

Рис. 10.1. Основные причины, влияющие на природу конфликта

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Может иметь профессионально-производственную или эмоциональную основу. Носит интенсивный характер. Развитие межгруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт возникает чаще всего на почве проектирования отдельных работ, формирование организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специа­листами) и ролевым.

Открытые конфликты чаще всего проявляются на деловой почве. Разногласия участников относятся к производственной сфере и выра­жают, например, различные способы решения задачи. Открытые конф­ликты относительно безобидны.

Первопричина «тлеющих», скрытых конфликтов — человеческие отношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты на самом деле основаны на чувствах и взаимоотношениях

 

Рис. 10.2. Виды конфликтов

 

людей. Эти конф­ликты не так просто решить: если деловая часть конфликта урегу­лирована, то напряжение переносится на другие проблемы с теми же участниками.

Функциональные конфликты имеют несколько положительных последствий:

• обсуждаемые проблемы решаются способами, наиболее приемле­мыми для всех сторон, а персонал чувствует свою причастность к решению проблем;
• сводятся к минимуму трудности в реализации решений — враж­дебность, несправедливость, необходимость поступать против воли;
• в будущем стороны скорее будут расположены к сотрудничеству, нежели к противостоянию;
• уменьшается возможность проявления группового мышления и синдрома покорности;
• улучшается качество принятия решений, выявляются разные точки зрения, через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до их проявления.

Дисфункциональные конфликты – это конфликт, приводящий к негативным последствиям:

· вызывать неудовлетворенность;

· ухудшение морально-психологического климата в коллективе;

·  сворачивание сотрудничества;

· рост текучести кадров;

· снижение производительности;

· нарастание враждебности и формирование образа врага;

· стремление к победам, а не решению проблем и т.д.

 

     Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (см. табл. 10.1.).

 

Таблица 10.1.

Функции конфликтов

Позитивные функции	Негативные функции
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплоченность коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта)

 

 

2. Многие конфликты развиваются по похожей схеме. Процесс развития конфликта лучше рассмотреть по его отдельным стадиям (см. рис.10.3.).

      На первой стадии, предвестники конфликта могут быть неуловимы для невнимательного наблюдателя. Предшествующие условия включают наличие потенциальной оппозиции и причин возникновения конфликтов (см. рис.10.3.).

      На второй стадии складывается конфликтная ситуация. Она может возникнуть «по инициативе сторон», так и без их участия, в том числе и быть переданной «по наследству», как, например, известная «кровная месть», или вендетта. Важнейшим свидетельством восприятия ситуации как конфликтной является испытываемое участниками взаимодействия ощущение угрозы. Элементы конфликтной ситуации представлены на рис.10.3.

      На третьейстадии посредством инцидента противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения (см. рис.10.3.), которые прямо или косвенно направлены на то, чтобы помешать противоположной стороне реализовать свои интересы. В результате происходит обострение и распространение конфликта – его эскалация, когда деструктивное поведение сторон еще больше запутывает проблему так, что невозможно найти ни правых,  ни виноватых.

      Субъективно возникшая конфликтная ситуация или инцидент могут закончиться, как сами по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшие же объективно, должны соответствующим образом и заканчиваться, т.е. путем устранения объекта, который обусловил их появление. Но если конфликт успел перерасти в субъективный, то многое в его разрешении зависит от личности людей.

       Четвертой стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Она в свою очередь состоит из двух этапов – конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется и оппонентов еще можно примирить и посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно – они теряют самоконтроль и их необходимо разъединять.

      Здесь происходит процесс открытого противоборства, которое может проявляться в таких формах как захват и удержание спорного объекта или даже оппонента и прямое насилие над ним; создание помех для него и причинение косвенного вреда; задевающие и оскорбляющие действия. Все действия в рамках открытого противоборства в организации сопровождаются различными формами конфликтной борьбы (см. рис.10.3).

          

 

Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон, но может быть затяжным с чередованием активных и пассивных фаз, наступления и обороны, вперемешку с переговорами (поэтому перемирие вовсе не означает завершение конфликта).

      Пятая стадия отражает разрешение конфликта, т.е. полное окончание конфликта, который может закончиться разрешением противоречий, перемирием или тупиком.  На этой

 

стадии
 можно выделить действия в соответствии со следующим алгоритмом «Анализ, оценка и разрешение конфликта» (см. рис.10.4.).

Конфликтом можно управлять, если решить две основные пробле­мы: предупреждение возникновения конфликта; конструктивное разре­шение конфликта, если его не удалось предупредить.

Если менеджеру стало известно о предконфликтной ситуации, необходимо:

• выяснить обстоятельства и суть возникших разногласий, их при­чину, источники и т. п.;

• опросить лиц, обладающих информацией о зарождающемся про­тиворечии;

• провести индивидуальную беседу с каждым из участников конф­ликта в целях определения их взглядов (мнений) о сложившейся ситуации и путей дальнейшей работы с ними;

• определить возможные последствия разногласий;

    • принять активное участие в преодолении возникших разногласий.

Способы предупреждения конфликтов:

1. Создание хороших условий деятельности, четкое распре­деление функций, прав, ответственности, согласование интере­сов работников.

2. Выявление потребностей работников и создание условий для максимального их удовлетворения.

3. Формирование рабочих групп с учетом личной совмес­тимости, применение адекватного стиля руководства.

4. Своевременное обнаружение противоречий и разногла­сий и их разрешение на основе переговоров.

Переговоры – обсуждение спорного (конфликтного) вопроса  с целью выработки согласованного решения.

Основные правила проведения переговоров

1. Сделайте разграничение между участниками перего­воров и предметом переговоров.

Очень часто люди идентифицируются с занимаемыми ими позициями. Поэтому критика позиции может быть воспринята как критика личности.

2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Несмотря на серьезные различия в позициях, практически  всегда может быть найдено решение, которое удовлетворит  интересы сторон.

3. Разрабатывайте взаимовыгодные варианты.

Если отойти от позиций, то становится возможным раз­работать много взаимовыгодных вариантов, учитывающих интересы сторон, и найти тот, который устроит всех.

1. Настаивайте на использовании объективных критериев.

Результат переговоров не должен зависеть от эмоций, уп­рямства участников и других субъективных факторов. Необ­ходимо найти справедливые, объективные критерии, которые бы признавались сторонами и которые бы и определили результат переговоров.

Если же конфликт уже начался, необходимо:

• определить причины перерастания предконфликтной ситуации в конфликт;

• принять меры, исключающие нанесение морального или мате­риального ущерба со стороны противоборствующих сторон;

• провести разбирательство по существу конфликта и дать ему принципиальную оценку;

• добиться фактического устранения возникших острых разногла­сий, при необходимости административными средствами.

Рекомендации менеджеру по разрешению конфликта между подчиненными:

1. Необходимо понять суть конфликта, определить позиции и ис­тинные интересы сторон. Для этого следует:

• побеседовать с оппонентами;

• поговорить со сторонниками участников конфликтной ситуации;

• получить информацию о сути конфликта от независимых и ком­петентных свидетелей (желательно от неформальных лидеров коллектива).

2. Нужно выявить истинные причины конфликта и в дальнейшем пытаться разрешить противоречие, заключенное в интересах, а не в по­зициях.

3. Необходимо определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем не прав.

4. Нужно оценить наихудший, наилучший и наиболее вероятный варианты развития и разрешения конфликта, если Ваше вмешательство в конфликт не даст результатов.

5. Необходимо выработать два-три варианта действий по разреше­нию конфликта, имея в виду, что оппонентам, как правило, не выгоден длительный конфликт.

6. При необходимости нужно привлечь к посредничеству:

• друзей оппонентов, поскольку их влияние на участников конфлик­та значительнее влияния менеджера и оценка сложившейся ситу­ации объективнее оценки оппонентов;

• неформальных лидеров, пользующихся уважением оппонентов.

1. Необходимо разрешить конфликт, постоянно корректируя приня­тые решения с учетом особенностей развития ситуации.

    Разрешение или ликвидация конфликта может привести к ряду последствий в жизни организации. К наиболее значимым из них можно отнести следующие:

1. Может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.).
2. Может произойти распад коллектива или кадровые перестановки.
3. Может быть найден «козел отпущения» - один или несколько человек, на кого свалять вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных.
4. Возможно появление проблем, мешающих достижению целей организации:
• Приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сфера в межличностные отношения.
5. Снижение производительности труда, поскольку на конфликты и переживания по их поводу тратится 15% рабочего времени:

· Конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь;

· Возрастают неудовлетворенность трудом и текучесть кадров;

· Возрастает неоправданная конкуренция. Наблюдается сокрытие информации;

· Формируется представление о другой стороне как о «враге».

 

 

1. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Все это требует определенных действий и форм поведения оппонирующих сторон и самого менеджера.

Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

     Конфликт может быть разрешен в результате трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласуемых ими, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической).

     В результате формируются три модели поведения участников конфликта:

• Деструктивная (или разрушающая);
• Конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• Конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.

Обобщенная классификация форм поведения участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 году. В соответствии с этим подходом были определены основные стратегии преодоления конфликта (см. рис.10.5.):

• Стратегия ухода от конфликта – обе стороны конфликта мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг, или конфликт не достаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений;
• Стратегия приспособления – одна из сторон, имеющая более высокий ранг, не заинтересована в конфликте, поэтому она предоставляет возможность другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаться без выигрыша, но не в проигрыше. Часто применяется в тупиковых случаях;
• Стратегия решения конфликта силой – у одной из сторон, имеющей более высокий ранг, появляется соблазн применения силовых приемов, давления, запугивания, шантаж в свою пользу, в результате чего другая сторона, более слабая, оказывается в проигрыше;
• Стратегия примирения через поиск компромисса – обе стороны имеют одинаковый ранг и в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, в результате чего они могут прийти к соглашению, в рамках которого выделяются общие из предлагаемых решений, а разделением примерно поровну выгод и потерь;
• Стратегия окончательного разрешения конфликта -  Поиск и устранение причин конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращение противоборства. Выгодна всем сторонам;
• Стратегия предупреждения конфликта -  это совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждение, изменение структуры организации и системы управления;
• Стратегия разрешения конфликта – направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия, посредством проведения переговоров поиска приемлемого решения. Исключает чье-то поражение.

 

 

4.      Существуют несколько эффективных методов управления конфликтами (см. рис.10.6.). Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта:

а) разъяснение требований к работе — метод, предотвращаю­щий дисфункциональный конфликт; заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются руководством от каж­дого сотрудника и подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое определение порядка и правил действий);

б) применение координационных и объединительных механиз­мов, таких как управленческая иерархия; принцип единоначалия; службы, осуществляющие связь между функциями; создание межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний меж­ду отделами и др.;

в) установление общефирменных комплексных целей, требую­щих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персо­нала, способствует тому, что руководители подразделений прини­мают решения в интересах всей организации;

г) структура системы вознаграждений — также может использо­ваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, ко­торые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов фирмы, должны вознаграждаться за это; не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведе­ние отдельных лиц или групп.

Межличностные методы разрешения конфликта:

1. Уклонение предполагает уход человека от конфликта, стрем­ление не попадать в ситуации, которые провоцируют возникнове­ние противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

2. Сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногла­сиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается.

В результате на некоторое время между конфликтующими сторона­ми устанавливается мир и согласие, но конфликт обязательно воз­никнет вновь в более острой форме.

3. Принуждение предполагает давление на противоположную сто­рону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую  власть над подчиненными. Недостаток метода заключается в том, что он подавляет инициативу, что может вызвать возмущение, особенно у молодых и образованных подчиненных.

4. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта мешает всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей про­блемы.   

5. Решение проблемы – наиболее эффективный метод разреше­ния конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант дей­ствий, приемлемый для всех сторон.

 

 

5. Как и обычный конфликт, производственный (в рамках ор­ганизации) проходит в своем развитии несколько стадий.

На стадии зарождения он еще внешне скрыт, по сути, латентен и развивается на психологическом уровне. Часто его стараются всеми силами избежать или загнать вовнутрь. Признаками не­благополучия является увеличение числа неявок на работу, вре­мени отсутствия на рабочем месте; безразличие к своим обязан­ностям; использование любого официального способа уклонения от них; рост заболеваемости, пьянства, наркомании, нарушение трудового ритма падение удовлетворенности.

Руководители далеко не всегда чувствуют приближение конфликта и даже если осознают наличие проблемы, часто реагируют неадекватно (принимают поверхностные решения, заигрывают с коллективом, действуют на авось, а то попросту бездействуют). Это приводит к усилению социальной напря­женности, распространению будоражащих слухов, ослаблению дисциплины, активизации профсоюзов формирующих требо­вания к администрации и, наконец, к забастовкам и пр. В ответ на них администрация часто организует локаут, обращается за помощью к властям или в судебные инстанции. Здесь в любом случае очень важно бороться с противоправными действиями и обеспечить безопасность организации.

В конце концов, ресурсы обеих сторон постепенно исчерпы­ваются, либо они приходят к соглашению, активные действия прекращаются, и возобновляется нормальная работа.

Производственный конфликт втягивает в свою орбиту многих лиц.

В первую группу включаются члены организации: ее владельцы, дирек­торат и руководители разного уровня, консультанты, непосред­ственные исполнители и вспомогательный персонал.

Другой группой являются сторонние лица, добровольно или случайно ставшие участниками событий и поддерживающие одну из сто­рон — партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общест­венные объединения, семьи.

Третью группу образуют те, кто за­интересованы в скорейшем разрешении конфликта и пытаются помочь этому — посредники, арбитры, представители властей. 

Наконец, четвертую группу составляют нейтралы — любопыт­ствующие, наблюдатели за соблюдением законности, симпатизи­рующие той или другой стороне, а также случайные жертвы.   

Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться в следующих основных формах: образование клик, забастовка, саботаж, интриги. Рассмотрим их подробнее.

Кликой называется группа сотрудников, активно противопо­ставляющих себя официальной или поддерживаемой большин­ством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

Интрига — это нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распрос­траняемая через «третьи руки», очерняющая или обеляющая людей и их поступки.

Забастовка это временное организованное прекращение работы, открытый коллективный отказ от нее и выдвижение совместных требований с целью выражения недовольства рядо­вых работников. Как правило, это заранее спланированное действие, хотя при крайнем обострении отношений забастовка может вспыхнуть стихийно.

Забастовки бывают законными и незаконными (к последним относят сидячие; с применением насилия; с нарушением тре­бований законодательства или контракта).

Выделяют следующие формы забастовок:

• прекращение работы и уход с рабочего места;
• работа по правилам (итальянская забастовка), неукосни­тельное соблюдение которых нарушает нормальный ход трудо­вого процесса из-за нестыковок, быстро преодолевать которые неформальными методами персонал как раз и отказывается. Такая забастовка не регулируется законом, что не позволяет привлекать работников к ответственности;
• замедленная работа, например в темпе, составляющем половину от нормального;
• пульсирующая забастовка (люди работают неполное время, например час в смену, или отдельными группами);
• оккупационная забастовка (работа прекращается, но все находятся на своих местах);
• активная забастовка (работа по-своему).

На стадии забастовки могут иметь место разнонаправленные действия: частичная или полная остановка производства и эс­калация конфликта, или наоборот, переговоры, ведущие к его урегулированию, прекращению забастовки и возвращению на рабочие места.

Существует несколько путей выхода из забастовки, в част­ности: «слом» ее участников с помощью силы; полное или частич­ное удовлетворение их требований; постепенное угасание под влиянием семей или бойкота хозяев; организованное отступление.

Преодоление забастовки с помощью силы или маневра может иметь различные формы и самые неоднозначные последствия:

— судебное преследование организаторов и участников имеет результатом снижение дисциплины, пьянство, взрыв эмоций;

— устранение лидера (подкуп, удаление) ведет к дезоргани­зации и затуханию противостояния, но снижению в последую­щем и трудовой активности;

— призыв властей к прекращению забастовки может не только возыметь в прямом смысле действие, но и привести к расколу бастующих, или наоборот — их сплочению;

— организация штрейкбрехерства или локаут приводит к расколу в коллективе, столкновениям или затуханию забастовки;

— силовые действия властей имеют следствием ее слом, или, наоборот, эскалацию;

— полное или частичное удовлетворение требований басту­ющих бывает связано с улучшением взаимодействия админис­трации с работниками, профсоюзами, общественностью, реше­нием социальных и экономических проблем коллектива. Оно также неоднозначно по своим последствиям: может привести и к появлению удовлетворенности, и к выдвижению дополни­тельных требований, и к продолжению забастовки.

Забастовка может иметь как позитивные, так и негативные последствия.

Первые, вызванные ее успехом, заключаются в достижении взаимопонимания и создании основы будущих отношений; ук­реплении у персонала уверенности в своих силах; развитии производственной демократии, совершенствовании методов диалога администрации и работников, выявлении лидеров.

Вторые проявятся при поражении в неудовлетворенности, низком состоянии духа, росте текучести, снижении производи­тельности, уменьшении возможности сотрудничества в будущем, формировании образа врага, свертывании взаимодействия и повышении враждебности. Но негативные последствия для коллектива могут иметь место и при успехе, например, в виде эйфории, приводящей к потере самоконтроля.

Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характе­рен для бюрократических организаций. Правила, регламенти­рующие их деятельность, бывают порой настолько жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении; неукоснительное же их исполнение (в чем саботаж часто и проявляется) ее парализует. Работники обычно прибегают к этому методу, чтобы отстоять свои, законные, по их мнению, права.

По форме саботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит в игнорировании нарушений, или наоборот, излишнем к ним внимании; в результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Второй основан на сознательном инспи­рировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям.

Объектом саботажа может быть организация работы, эф­фективные, но не вполне легитимные образцы, которой заменя­ются официальными, но противоречащими реальностям жизни; техника и материальные ресурсы, выводящиеся из строя или нерационально используемые с целью предотвратить внедрение достижений НТР, избежать увольнений, снизить требованиях исполнителям.

Взаимосвязанность производства придает саботажу особую опасность. Во время его актов возникают простои, приносящие огромный материальный ущерб, но для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом.

 

6.

Оптимальным способом разрешения внутриорганизационного конфликта являются переговоры. Их сторонами могут быть: администрация и профсоюзная организация; руководители са­мостоятельных подразделений и пр.

Переговоры рассматриваются как поиск согласования общих и конфликтующих интересов.

Объектом переговоров обычно становится предмет кон­фликта, который стороны могут прояснить, убедиться в его иллю­зорности, но могут и запутать дополнительными требованиями, условиями, претензиями.

Параметры переговоров: предмет переговоров, объект торга или сфера интересов, временные рамки, темп.

Правильная оценка этих параметров и их контроль гарантирует наилучшие результаты переговоров. Знание основных закономерностей процесса подготовки и ведения переговоров, использование наиболее эффективных техник (методов, приемов) общения обеспечивают успешность управленческой деятельности в целом (см. рис. 10.10. и 10.11.).

 

 

 

Факторы, определяющие результаты переговоров в различных ситуациях, можно представить в виде схемы, отраженной на рис. 10.12.

Переговоры не обязательно связаны с преодолением каких-то конфликтов. Часто они ведутся в усло­виях сотрудничества, чтобы его продолжить или сделать более эффективным, что, правда, в большей степени характерно для внешних переговоров.

Переговоры различаются по числу и уровню участников, кругу обсуждаемых вопросов, регулярности проведения, степени официальности и обязательности исполнения принимаемых решений.

Основной функцией переговоров является принятие устраи­вающего в той или иной степени все участвующие стороны решения после совместного обсуждения проблемы. Поэтому задача переговоров состоит в нахождении такого его варианта, которой позволил бы оптимизировать возможный результат. Это дости­гается сближением в процессе их проведения позиций сторон на основании общности их целей, наличия разных путей их до­стижения, непротиворечивости интересов и возможности их сочетания путем взаимных уступок, потери от которых оказы­ваются значительно меньшими, чем были бы при отсутствии соглашения.

В зависимости от истинной цели переговоров достигнутое решение может быть конструктивным, влекущим за собой из­менение ситуации к лучшему; деструктивным, еще более ее ухудшающим и ничего нового не создающим; пропагандист­ским, то есть много обещающим, но не содержащим конкретных обязательств; камуфлирующим, призванным скрыть истинные намерения сторон; умиротворяющими в задачу которого входит усыпление бдительности заинтересованных лиц.

Второй важнейшей функцией переговоров является инфор­мационная, состоящая в обмене между сторонами мнениями без принятия какого-то конкретного решения. Сама информация может быть ознакомительной, содержащей сведения общего характера о позиции и взглядах сторон, что особенно важно при первых контактах между ними и отчетной, необходимой для взаимного контроля за выполнением ранее принятых обяза­тельств.

Существуют две основные разновидности переговоров: пози­ционные и рациональные. Предметом первых являются позиции сторон, то есть субъективные взгляды на решение

проблем, кото­рые могут быть истинными, исходящими из реальных интересов, а могут быть и ложными, имеющими в основе только амбиции. Необходимо четко различать позицию и интересы. Позиция — внешнее выражение интересов, не обязательно совпадающее с ними, поэтому, хотя позицию не всегда удается отстоять, инте­ресы могут быть удовлетворены.

Позиционные переговоры могут протекать в двух формах — мягкой и жесткой. Суть первой состоит в том, что стороны готовы ради достижения соглашения и сохранения хороших отношений идти на бесконечные уступки друг другу, что в конце концов приводит к принятию неэффективного для обеих решения.

Суть жестких переговоров — настаивание любой ценой на своей, обычно крайней позиции, большей частью игнорирующей интересы другой стороны. В целом позиционные переговоры являются крайне неэф­фективными, ибо, чем больше оппоненты защищают свою по­зицию и убеждают друг друга в невозможности ее изменить, тем труднее это сделать на практике, так как они оказываются ею же и связанными

Отстаивание позиции занимает много времени, требуя про­ведения значительного числа малопродуктивных обсуждений и решения пустячных вопросов, уводящих оппонентов в сторону от основной проблемы и уменьшая стимулы к продолжению переговоров.

Для отстаивания позиций приходится прибегать к различного рода уловкам, силовому давлению, в результате чего сторона, проявившая больше воли и настойчивости, оказывается побе­дительницей, что, как уже отмечалось, вызывает неминуемую напряженность в отношениях, увеличивая цену достижения до­говоренности.

Но главным негативным результатом позиционных перего­воров является принятие неоптимального для всех решения, содержащего в себе немало упущенных выгод.

Позиционные переговоры могут закончиться победой одной из сторон или в лучшем случае — компромиссом, связанным с перераспределением «по силе» выгод и потерь, однако в том и в другом случае сама проблема остается нерешенной.

Этот недостаток преодолевается в процессе рациональных пе­реговоров, предметом которых становятся глубинные интересы сторон. При этом проблема и интересы отделяются от личных отношений, что позволяет на основе объективных критериев совместно разрабатывать различные варианты решения и опре­делять наиболее выгодные для всех. Такие переговоры предпол­агают совместный поиск, не требующий предварительного до­верия сторон друг к другу, ибо последнее формируется в результа­те взаимного контроля в рамках общей работы.

Так как целью рациональных переговоров является оптимальное решение, соотношение уступок сторон, если таковые и при­ходится делать, не имеет принципиального значения, поскольку в любом случае каждая из них выигрывает больше, а теряет меньше, чем при позиционных переговорах.

Этому в немалой степени способствует и наличие объективных критериев эффективности вырабатываемых решений и процедур их принятия. В качестве критериев можно, например, исполь­зовать научные оценки, решения суда, прецеденты, а в качестве процедур очередность, жребий, мнение признаваемого всеми арбитра.

Вопросы для самоконтроля:

1. Что такое конфликт и в чем состоят его основные причины?
2. Каковы основные функции конфликтов?
3. Охарактеризуйте стадии конфликта.
4. Перечислите позитивные стороны конструктивных конфликтов. Покажите разницу между конструктивными и деструктивными конфликтами.
5. Раскройте содержание стратегий преодоления конфликтов.
6. Какие Вы знаете методы управления конфликтами?
7. Перечислите существующие виды забастовок и кратко их охарактеризуйте.
8. Сравните между собой две такие формы производственного конфликта, как забастовка и саботаж.
9. Какие функции переговоров Вы знаете?
10. Сравните позиционные и рациональные переговоры и определите, в чем их принципиальное различие.