Модели трудовых перемещений.

В соответствии с основными концепциями управления персоналом представляем две модели: модель замещения вакантных мест из внутреннего источника (««Японская»») и модель замещения вакантных мест из внешенго источника  (««Американская»»).

«Японская» модель  предполагает замещение вакантных должностей из внутреннего источника (кадры самой компании) на основе тщательного планирования карьеры сотрудников. При этом трудовые перемещения происходят не спонтанно, а на   плановой основе: новичок тщательно диагностируется с точки зрения его потенциала и возможностей дальнейшее траектории развития карьеры.

Рассмотрим сильные и слабые стороны применения данной модели. Начнем с тех аспектов, которые необходимо тщательно контролировать если Вы решаетесь на данную модель. 

Во-первых, «Японская» модель предполагает необходимость вложения ресурсов в повышение профессиональной компетенции сотрудника. Фактически сотрудник приходит в компанию с минимальным профессиональным багажом. И вот здесь первый «подводный камень»  - по Российскому законодательству сотрудник может уволиться от работодателя по собственному желанию, предупредив его письменно за 10 рабочих дней. И если работодатель вложил в совершенствование рабочей силы сотрудника ресурсы, то все его вложения уходят – в прямом смысле этого слова – к другому работодателю. Заключение контрактов, ограничивающих право на увольнение и включающих пункт о необходимости отработки, бессмысленно поскольку противоречит законодательству РФ.  В качестве выхода из ситуации,  предприниматели в малом бизнеса стали,   в первую очередь, повышать свою профессиональную квалификацию, а уж затем своих сотрудников. В качестве примера могу привести ситуацию, когда Ульяновская бизнес-lady извлекла из этого еще и выгоду: хозяйка одного из передовых косметических салонов   устала обучать мастеров и провожать их к другим работодателям. Экс-ученики, набравшись опыта и сформировав свою клиентуру, открывали сои мини-салончики, при этом значительно демпингуя цены, и, отбивая клиентов. Предприниматель  что открыла платную школу. Если ученица изъявляла желания – ей предоставлялось рабочее место. Если нет – предприниматель не оставалась в накладе. Аналогичную практику внедрили и несколько корпораций, организую платные стажировки для своих новеньких сотрудников. Это, конечное, противоречит первоначальному замыслу японской модели и может спровоцировать формирование закрытых групп.

Во-вторых, при повышении в должности сотрудника из самой организации активирует социальное явление «ломка социальных ролей». Воспользуемся определением Старикова Валерия: «Социальная роль субъекта – это такое поведение, которое окружающие ожидают от человека, занимающего определенный статус». Толкотт Парсонс в своей работе «Система современных обществ. О построении теории социальных систем: интеллектуальная автобиография», рассуждая о роли указывает, что «внутри коллектива должна наличествовать дифференциация его членов по статусам и функциям, так что от некоторых членов ожидается, что они будут делать нечто определенное, то – чего не ожидают от других. Роль – это такой структурный компонент, который в первую очередь определяет класс индивидов, которые посредством ожиданий включаются в тот или иной коллектив. Поэтому роли охватывают основные зоны взаимопроникновения социальной системы и личности индивида».  А теперь представьте, что от коллеги ожидают одну форму поведения, так как именно данную роль их коллега исполнял все последнее время. А новоназначенный  являет коллективу новую форму поведения, поскольку именно этого требует его новая должность. И тогда коллеги находят свое объяснение новому поведению. От «зазнался» до «загордился». Это усиливает эмоциональное напряжение в коллективе. На практике нам пришлось столкнуться с ситуацией, когда ломка социальных ролей достигала открытого противостояния между коллективом и назначенным начальником отдела. 

В-третьих, «Японская» модель предполагает приглашение консультанта, который привносит новые методы работы, диагностирует «узкие» места, выявляет скрытые конфликты. Институт консультирования устраняет тот перекос, который формируется за счет приема на работу неопытных новичков. Российская специфика вносит свои коррективы. Сложность состоит в том, что с точки зрения российского нанимателя, консультант замыкает логический ряд; золотая рыбка, старик Хоттабыч, кольцо всевластья. Когда же консультант начинает диагностировать ситуацию и формулирует рабочую задачу (начальник отдела сбыта не справляется со своими обязанностями, складские остатки формируются хаотично, собственнику необходимо ввести ручной контроль   закупок и т.д.) он явно разочаровывает нанимателя. Он выдает явную рутину. Нет,  чтобы щелкнуть пальцами, выдернуть из бороды пару волосков (это при том, что автор – женского пола!)     и свершить чудо.

Кроме того, в России не принято выносить сор из избы. При любой попытки провести собеседование с сотрудниками – единственный ответ, который я услышала – все хорошо, все прекрасно, никаких сложностей нет. Меня воспринимали как шпиона собственника. В нашем менталитете рассказать ВСЕ попутчику в купе поезда, но на приеме у врача мы будем пытаться делать вид, что родились только вчера и откуда у нас все эти «Радости жизни» мы не знаем.  В такой ситуации роль консультанта, как элемента бенч-маркинга, может быть делегирована только самому руководителю.

К достоинствам японской модели следует отнести следующие аспекты. Во-первых, сотрудник, пришедший в организацию сразу после учебного заведения, представляет собой благодарный материал для формирования той корпоративной морали, ценностных ориентаций, чувства причастности к развитию самой организации, которая так необходима работодателю. Как указывает Сатору Такаянаги в работе ««Японская» система управления трудовыми ресурсами» указывает, что Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие лица, так и рядовые исполнители считают себя представителя корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он – важное и необходимое лицо своей компании.(стр. 97). Представляется, что именно из-за силы идеологического воздействия «Японская» модель была выбрана в советском Союзе. Напомним, что при каждом крупном заводе были техникумы. Передовые рабочие заводов приходили преподавать в Учебные аудитории. Учащиеся проходили практику непосредственно на предприятии. Слова песни   А. Фатьянова  (уж простится автору лирическое отступление) «И та родная проходная, что в люди вывела меня» - отображение восприятия предприятия, на котором работал человек в СССР.

Во-вторых, работник начинавший карьеру в организации в качестве основного производственного работника (напоминаю, что производственная сфера включает и сферу услуг, и строительство - то есть любой вид деятельности производящий материальное и нематериальное благо) знаком со всеми профессиональными тонкостями производственного процесса, владеет информацией об «узких» местах. Руководителя, сформировавшего карьеру на основе японской модели, невозможно дезинформировать – он знает процесс детально и изнутри. На важность данного элемента указывают и работодатели на встречах со студентами - им не нужен директор супермаркета, который не знает, что происходи с капустой на третьи сутки хранения, или каковы процессы старения мебели при длительном хранении и т.д.

В пользу Японской модели говорит исследование Kiihenne et al (2001), которые  показали, что по критерию «холистичность – аналитические восприятия» граждане России попадают в «незападную» группу.

«Американская» модель базируется на том, что замещение вакансии осуществляется из внешнего источника, то есть поиск сотрудника происходит вне организации. При этом переход рабочего места должен осуществляться поэтапно. Этап первый: объявление вакансии, размещение информации во внешних информационных источниках, сбор резюме, отбор претендентов и проведение с ними собеседование, формирование стажерской группы (обычно 2-3 стажера). Второй этап: под руководством все еще занимающего данное рабочее место сотрудника стажеры проходят стажировку, в процессе которой и происходит выбор. Третий этап, сотрудник, покидающий должность, передает свои контакты, функции, проекты. Данный процесс позволит безболезненно ввести нового сотрудника в процесс без ущерба для функционала и эффективности. Длительность данного процесса зависит от сложности выполняемого функционала. С нашей точки зрения, для проведения процедуры замещения вакантной должности    продавца, мерчендайзера, основного производственного рабочего   необходимо 3 месяца. Для замещения вакантной должности   руководителя – 6 месяцев.

«Американская» модель также имеет несколько особенностей, которые необходимо учесть при ее выборе.

Во-первых, при переходе на другое место работы сотрудник «перетащит» свою клиентуру с собой. В России мы ходим стричься не в Салон, а к мастеру. И если мастер переходит в другой салон, то мы, не задумываясь, переходим вслед за мастером. В Российских газетах можно прочесть объявление о том, что требуется торговый представитель со своей клиентской базой – и никого такие объявления не смущают, никто даже не задумывается и о некорректности, и неэтичности таких «Переходов».

Во-вторых, принимая человека на работу по американской модели, мы рассчитываем на то, что новичок моментально включится в процесс работы. А ведь процесс адаптации в России осложнен спецификой психологической адаптации. Поддержка коллектива в России не просто элемент трудовых условий – это сильнейший фактор эффективности.

Но и есть сильные стороны Американской модели, обусловливающие ее выбор многими работодателями. Во-первых, мы принимаем на работу готового сотрудника, не затрачиваясь на его профессиональную подготовку. Во-вторых, высокий уровень конкуренции внутри коллектива. Новичок выполняет функцию когнитивного катализатора. На фоне гипертрофированности социальных потребностей в репрезентативности сотрудники коллектива «подтягиваются», пытаясь продемонстрировать что они не хуже новичка и сами много чего могут.

        Внутрифирменная мобильность и закрытые группы.  Организация трудовых перемещений по любой модели является объективно необходимым процессом. Главное определить набор «Эскалаторов», К числу эскалаторов можно отнести образование, опыт работы, стаж работы на данном рабочем месте, социальную и деловую активность, лояльность начальства и так далее. При этом одни рабочие места предъявляют специфические требования, соответствовать которым работник может лишь получив необходимые уникальные знания и приобретя специфический профессиональный опыт (занятым на подобных участках работы достаточно трудно найти замену); другие - не требуют специальной подготовки и обучения.

        Возможность трудового перемещения соответственно обусловлена спецификой рабочего места и совокупностью условий построения трудовой карьеры. Отсутствие эскалаторов трудовых перемещений с низких позиций на более высокие приводит к опасности формирования групп, закрытых для входа, так называемых «закрытых групп». Чаще всего их составляют работники, специалисты, обладающие уникальными знаниями и имеющими непосредственное влияние на ход производственного процесса, но блокирующие передачи знаний и навыков другим сотрудника.  Навыки, которыми владеют представители закрытой группы, могут не быть инновационными – они просто уникальны для данной организации. При этом сами представители «закрытой группы» коммуникабельны, эмоциональны положительны и отказ от передачи может носить завуалированный характер: «с удовольствием все покажу, только не сейчас. Давайте после праздников/выходных/отпуска/…»

         Может показаться, что существование подобных групп не так уж негативно влияет на функциональных процесс. Однако последствия формирования подобных групп достаточно разрушительные:

1.Отсутствие стабильной системы продвижения приводит к тому, что у большинства работников отсутствует стимул к работе на данном предприятии с полной отдачей. Молодые сотрудники, стремясь к профессиональной самореализации и усилению стимулирования, сталкиваются с барьером и, понимая тщетность своих усилий, просто уходят. Подобное предприятие из-за отсутствия перспектив продвижения не способно привлечь молодых работников.

2.Работники закрытых групп получают доступ к контролю производством и получают монопольные права, отстраняют линейных руководителей и фактически овладевают неформальной властью и реальными рычагами управления, что приводит к обострению проблем, связанных с полной неуправляемостью рабочих, рассогласованием иерархической системы, дестабилизацией работы.

3. Если работодатель не имеет доступа к информации и навыкам, то он не в состоянии проконтролировать их актуальность, информационную полноту, качество. Это инициирует риск переплаты за процесс, который того не стоит.

Давайте посмотри на причины формирования закрытых групп. Это позволит сформировать и пути их «Открытия».

Во-первых, сотрудник предполагает, что если он будет уметь нечто уникальное, то с ним ничего плохого не случится – его не уволят, не понизят, не будет блокирующих стимулов. Зачастую закрытые группы формируются в коллективах с неблагоприятным психологическим климатом: эмоциональная напряженность, жесткость выражения своей позиции, принципиальное расхождение поведенческих норм, наличие блокирующих стимулов в виде угроз «Я тебя уволю». Такая обстановка провоцирует защитную реакцию сотрудника.

Во-вторых, сотрудник сформировал свой навык самостоятельно, без вложении со стороны работодателя. Тогда он получает моральное право на полное самостоятельное и автономное распоряжение своей интеллектуальной собственностью и тогда закрытая группа формируется на моральной  основе  и раскрывать ее весьма затруднительно.

В-третьих, работодатель сформировал систему материального вознаграждения, провоцирующего сотрудника на то, чтобы не делиться выполнением дорогостоящей работы.

Рассмотрим возможные пути раскрытия закрытых групп. В первую очередь – это система наставничества. Проще об этом сказать, чем сформировать институт наставничества. Наставник – это не нянька, не опекун. С одной стороны ему вменяется информационная подготовка новичка, курирование его практического насыщения. С другой стороны, наставник не должен подменять собой ученика. Хотя ответственность лежит на нем.   

Помимо этого должна функционировать система внутрифирменного образования. Это может быть не только приглашение внешнего тренера, или преподавателя, но и внедрение бенч-маркинга. Тем более, что курсы повышения квалификации на стороне всегда чреваты «переманиванием» сотрудника, а вот внутрифирменные семинары, когда ведущий – один из сотрудников фирмы – это есть способ открытия группы – без лишних финансовых затрат. Выступать на публике всегда тяжело, а в условиях, когда не хочется опозориться перед коллегами, и  хочется показать себя  во всей интеллектуальной красе – это и есть момент истины, когда рассказывает се профессиональные тайны. Правильно организованный  семинар   позволит Вам «раскрыть» Ваших сотрудников на профессиональные откровенности. Кроме того, система внутрифирменного образования уже не позволит Вашему сотруднику утверждать, что свои знания и умения он сформировал самостоятельно, без помощи работодателя. Работодатель получает моральное право на использование интеллектуальной собственности сотрудника.

Система взаимозаменяемости. На советских предприятиях такая системы была создана в идеальном виде. Автор понимает, что в современных условиях, штаты спрессованы до такой степени, что каждый выполняет свои функции и даже подмены иногда нет не то, что взаимозаменяемость. Но даже в таких жестких условиях кадровой дистрофии работники должны быть готовы заменить друг друга. Это не позволит сформировать ощущение исключительности и неповторимости. В университете курс «Экономика труда» помимо автора могут прочитать еще как минимум 4 человека. И я об этом знаю.