Регулирование информационных потоков

На всех уровнях организации руководители должны представлять потребности в информации – собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Так же руководителю необходимо научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен уметь определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Далее рассмотрим, что информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных [21, с.207].

Управленческие действия

Регулирование информационного потока – пример одного из немногих действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Существуют и другие. Например, руководитель может практиковать проведение коротких встреч с одним или несколькими подчиненными для обсуждения планируемых перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п. Руководитель может по своему усмотрению выбрать вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения рассмотренных ранее вопросов. Во многих организациях настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч–совещаний. Подчиненный может предпринимать аналогичные действия, добиваясь по своей инициативе встречи с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры показывают суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе.

Планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и уточнение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации запланированного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю [21, с.207].

Системы обратной связи

По мере того, какая обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Эти системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Одним из вариантов системы обратной связи является перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, рассосредоточенные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Похожим образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета [21, с.207]. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один на специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там». Опрос работников еще один из вариантов системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов [21, с.207]:

1) четко ли доведены до них цели их деятельности;

2) с потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для работы;

4) открыт ли их руководитель для предложений;

5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений

С целью облегчения поступления информации наверх разработаны системы сбора предложения. Все работники имеют при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования предложений на пути снизу вверх.

Наиболее часто приведенная система реализуется в варианте ящиков для жалоб и предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, поскольку часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие материальное стимулирование и располагающие механизмом, раскрывающим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме всего, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Можно создать и другую систему сбора предложений. Организация может развернуть частную телефонную сеть или телефоны доверия, через которые работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес [21, с.208].

Информационные бюллетени и современная информационная технология

Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны труда и здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени. Подборка «работник месяца», новые подразделения организации и перспективы развития, ответы руководства на вопросы рядов до сотрудников.

Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов. Результатом является создание собственных телевизионных каналов и программ.

Последние достижения в области информационной технологии способствуют совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает возможность работникам направлять письменные сообщения любому человеку в организации, имеющему на рабочем месте персональный компьютер. Это уменьшает традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных регионах и странах. Последние новшества в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя, друг другу в лицо [21, с.210].

Список использованных источников 1. Батаршев А.В. Организаторские и коммуникативные качества личности (Для деловых людей). – Таллин: Центр информационных и социальных технологий Регалис, 2008. – 220 с.2. Борисова В.А. Эффективные коммуникации в бизнесе. – СПб.: Питер, 2010. – 208 с.3. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, 2010. – 504 с.4. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2004. – 288 с.5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ – ДАТА, 2015. – 511 с.6. Денис О'Лири. ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. – М.: ООО Вершина, 2014. – 272 с.7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2009. – 624с.8. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА–М, 2003. – 304 с.9. Краснова В. 7 нот менеджмента – 5-е изд. доп. – М.: ЗАО Журнал эксперт, 2002. – 656 с.10.  Красовский Ю.Д.: Организационное поведение.– М.:Юнити, 2011 – 254 с.11. Кравченко Т.К., Пресняков В.Д. Инфокоммуникационные технологии управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ГУ ВШЭ, 2003. – 272 с.12. Кричевский Р.Л., Если Вы – руководитель. – М.: ДЕЛО, 2003. – 352 с.13. Ладанов И.Д., Практический менеджмент. – М.: Элник, 2005. – 396 с.14. Лафта Дж.Л. Менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд. - М.: ТК Велби, 2004. – 592 с.15. Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 336 с.16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф: Основы менеджмента. – М.:17. Дело, 1998. – 800 с.18. Сергеечева В. Азы общения. – СПб.: Питер, 2012. – 224 с.19. Управление организацией: Учебник для вузов / Под ред. А.Г. Поршнева и др. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 328 с.20.  Шепель В.М. Коммуникационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 415 с.