Тема 10. Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг, или перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Это и теория, и методы комплексного оздоровления корпораций, управленческого ренессанса с охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, в том числе систем человеческих мотиваций и стимулов. В рамках этого направления рассматриваются и новые импульсы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, и потенциал матричных структур, органически сочетающих линейное и программное руководство, и возможности деятельности комплексных целевых команд, и многое другое. Управленческий механизм настраивается на овладение рынком - анализ его емкости, организацию сбыта товаров, способы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг.

При рассмотрении концепции Всеобщего управления качеством определен одним из основных ее принципов процессный подход. Итак, подход на основе процессов заключается в следующем:

· рассмотрениедеятельности внутри организации с точки зрения кли­ента;

· подход «от верхов к низам»;

· обеспечение оптимальных с точки зрения клиента стыковок между

функциями подразделений предприятия;

· преобразование входных данных в результате выполнения операций
процесса в выходные, затрачивая при этом определенные ресурсы.

Идентификация основных процессов включает в себя:

· описание процессов (входы-операция-выходы);

· идентификация лица, ответственного за процесс;

· идентификация внутренних и внешних клиентов;

· идентификация связей между процессами;

· идентификация вспомогательных процессов;

· выработкацелей предприятия, основанных на требованиях клиента;

 

Процессная модель организации содержит совокупность бизнес-процессов, участниками которых являются все звенья и элементы организационной структуры управления. При этом под бизнес-про­цессом понимают совокупность различных видов деятельности, вме­сте создающих результат, имеющих ценность для самой организации и потребителя. Бизнес-процессы реализуются посредством выполне­ния бизнес-функций. Существуют следующие разновидности бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функ­ций по текущему производству продукции (оказанию услуг);

• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение
производственной и управленческой деятельности организации.

Принцип процессного подхода претворяется в организации в та­ких действиях и проявлениях, как:

• определение процесса достижения желаемого результата;

• установление и измерение «входа» и «выхода» процесса;

• согласование процесса с функциями организации;

• оценка возможных рисков;

• четкое распределение полномочий, ответственности и подотчет­ности в управлении процессом;

• определение внутренних и внешних потребителей и поставщи­ков, прочих участников процесса;

• концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обу­чении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого ре­зультата.

На основе этого принципа организация должна определить про­цессы проектирования, производства и поставки продукции. В итоге управление результатами процесса переходит в управ­ление самим процессом. Следующим этапом ни пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции

Главные цели предприятия в области качества следующие:

♦ соответствие продукции действующим стандартам, нормам и правилам;

♦ соответствие продукции обоснованным требованиям и ожиданиям
потребителя;

♦ соответствие продукции будущим требованиям и ожиданиям потре­бителя;

♦ максимальное качество продукции при разумных ограничениях на
затраты на протяжении жизненного цикла продукции;

♦ строгое соответствие продукции показателям назначения (классифи­кационным, функциональной и технической эффективности, конст­руктивным, показателям состава и структуры продукции);

♦ оптимальное и адаптированное к требованиям

 потребителя сочета­ние значений эксплуатационных характеристик (временных, вероят­ностных и комплексных показателей надежности, эргономических,экологических и др.) с учетом реальных ограничений на ресурсы;

♦ высокая степень устойчивости и безопасности продукции, включая
случаи природных и техногенных аварий и катастроф и несанкционированных действий обслуживающего персонала и третьих лиц, при обеспечении минимальных рисков потребителя;

♦ необходимость и достаточность состава, объема и точности проект­ной документации для принятия решений об инвестиционных вло­жениях, согласования проектных решений, строительно-монтаж­ных, пусконаладочных и других работ;

♦ обеспечение функционирования системы менеджмента качества с
заданной эффективностью;

♦ обеспечение функционирования автоматизированной системы уп­равления документацией;

♦ обеспечение функционирования системы автоматизированного проектирования.

Степень достижения указанных целей оценивается комплексом стан­дартов предприятия и корректируется документированными процедура­ми. Указанные стандарты предприятия и документированные процедуры являются составной частью системы менеджмента качества.

    Управление процессами

Управление бизнес-процессами может осуществляться на двух уровнях: в рамках каждого отдельного бизнес-процесса и в рамках группы бизнес-процессов на уровне всей организации. Основой уп­равления при этом являются следующие показатели эффективности:

• затраты на реализацию бизнес-процесса;

• длительность бизнес-процесса;

• показатели качества бизнес-процесса.

Принцип главенствующей роли руководства претворяется в сле­дующем:

• активность поведения;

• понимание и реагирование на изменения внешней среды;

• принятие во внимание потребностей всех участников сделок —
владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков,
общества;

• создание ясного видения перспектив организации;

• определение целей и реализация стратегии для достижения целей;

• установление разделяемых всеми ценностей и этических прин­ципов на всех уровнях организации;

• создание атмосферы доверия и искоренение страха в организа­ции;

• обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочи­ями в действиях с осознанием ответственности;

• вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого
сотрудника в общее дело;

• создание условий для открытых и честных коммуникаций;

• обучение персонала, наставничество.

    Высшее руководство анализирует систему менеджмента качества не реже одного раза в полгода с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и эффективности. Анализ содержит оценку необходимости Изменений в системе менеджмента качества, включая политику и цели. Документальное подтверждение анализа отражается в записях в папке ав­томатизированной системы управления документацией

    Анализ системы менеджмента качества высшим руководством

Входные данные анализа руководством включают:

♦ результаты внутреннего аудита аппарата управления, отделов ипро­изводственных подразделений;

♦ достоверную информацию от потребителей;

♦ входные и выходные данные документированных процедур о про­дукции и ключевых процессах;

♦ информацию для разработки предупреждающих и корректирующих
действий;

♦ информацию о наличии ресурсов и текущей скорости их расходования;

♦ рекомендации из папки автоматизированной системы управления
документацией Предложения по улучшению системы менедж­мента качестваот консультантов и сотрудников;

♦ данные по адекватности персонала масштабу и уровню решаемых
задач, Выходные данные анализа высшего руководства включают управленче­ские решения и действия, обеспечивающие:

♦ более полное удовлетворение требований потребителя;

♦ повышение эффективности функционирования СМК;

♦ улучшение качества продукции;

♦ улучшение качества ключевых процессов;

♦ потребности в ресурсах.

Указанные решения и действия высшего руководства документируют­ся в виде:

♦ приказов;

♦ распоряжений;

♦ данных для разработки планов корректирующих и предупреждаю­щих действий;

♦ протоколов заседания технических советов;

♦ записей в выходных данных документированных процедур.

В прошлом основное внимание уделялось управлению производственным процессом. Но эффек­тивность может обеспечиваться только за счет управления всеми видами деятельности, а также за счет функционирования организа­ции как единого целого, состоящего из нескольких процессов, а не только за счет управления процессом производства товаров, услуг, которые предлагаются потребителю.

Деятельность всех служащих и рабочих может рассматриваться как процессы, управление которыми осуществляется по аналогии управлением производственными процессами. Многие виды деятель­ности служащих, такие, как проектно-конструкторские работы, реализация продукции, кадровые вопросы, обработка данных и до­кументов, не уступают по сложности и добавленной стоимости про­изводственным процессам.

Процесс — это серия операций (видов деятельности), которые осу­ществляются над исходным материалом (вход процесса), увеличивают его ценность и приводят к определенному результату (выходу процес­са). Ценность исходного материала увеличивается за счет применения квалифицированного труда и знаний.

    Управляющий процессом. В обязанности управляющего процес­сом входят обеспечение функционирования всего процесса во взаи- мосвязи со всеми организационными подразделениями, совершен­ствование и повышение эффективности процесса.

Большинство процессов в организациях либо не имеет управля­ющих, либо эти функции выполняются несколькими сотрудника­ми, а это тоже означает, что они не выполняются.

Первоочередной задачей управляющего процессом является четкое определение его границ с учетом первоначального ввода «поставщиком» ресурсов, необходимых для процесса, и конечно­го этапа, предусматривающего передачу «потребителю» результа­тов.

Например, процесс найма на работу начинается с осознания необходимости принятия на работу нового сотрудника и заканчива­ется после того, как вновь поступивший на работу прошел первона­чальные подготовку, обучение и приступил к работе. Когда грани­цы процесса определены, можно начинать комплектовать группу по усовершенствованию процесса.

Группа по усовершенствованию процесса. Управляющий процес­сом несет ответственность за создание группы по усовершенствова­нию процесса, включающей представителей всех подразделений, которые связаны с этим процессом. Каждый член группы назнача­ется руководителем соответствующего подразделения и является его представителем в группе, которая несет ответственность за опреде­ление действий, обеспечивающих совершенствование процесса. Ос­новными обязанностями группы являются:

1. Разработка маршрутной схемы процесса.

2.Определение участков контроля и линий обратной связи.

3.Аттестация процесса.

4.Разработка и внедрение планов совершенствования процесса.

5.Подготовка отчетов о качестве результатов процесса, его эф­фективности и изменениях в нем.

6.Разработка и внедрение системы, действующей по принципу
«точно вовремя».

    Управление качеством продукции на промышленных предприятиях

  Управление качеством продукции - процесс комплексный, требующий учета многочисленных научно-технических, социально-экономических и воспитательных факторов.

   Анализ организационных форм управления качеством продукции свидетельствуют об их полном соответствии в каждый момент времени сложившимся представлениям об объекте управления и уровне развития систем управления качеством в отечествен­ной практике. Каждой исторической форме, в которой выступает система управления качеством продукции, присуща своя организационная структура. Так, если организационная структура системы бездефектного изготовления продукции (БИП) обеспечивала в основном деятельность аппарата ОТК, то более поздние системы (КАНАРСПИ, НОРМ, СБТ) уже включали в свою структуру службы надежности, стандартизации, метрологии и ряд других специальных подразделений, выполняющих различные функции управления качеством.

    Наконец, внедрение комплексных систем управления качеством поставило на повестку дня вопрос о необходимости полной интеграции всех функций управления качеством продукции на уровне предприятия. Можно утверждать, что с середины 60-х годов в промышленности постоянно ведется интенсивный поиск таких организационных форм, которые бы в большей степени соответствовали концепции системного подхода и удовлетворяли практические нужды управления качеством продукции. Естественным организационным решением на начальном этапе внедрения комплексной системы казалось следующее: выявить в рамках действующей формальной организационной структуры управления предприятием ту службу, которая в силу своих функциональных обязанностей выполняли подавляющее большинство специализированных функций управления качеством продукции, и возложить на нее ответственность и общее руководство всем ходом разработки и внедрения системы в целом. Логика широкого рассуждения, естественно, привела к мысли, что такой службой может быть, прежде всего, аппарат ОТК, который к этому времени на большинстве предприятий уже имел достаточно развитую организационную структуру, построенную по функциональному принципу. На многих предприятиях и в объединениях ОТК, взяв на себя функцию управления качеством продукции, превратились в развитые службы, возглавляемые главным контролером (или заместителем директора по качеству продукции). Однако у многих специалистов такое организационное решение стало вызывать сомнение. Безусловно, с учетом возможности функции технического контроля должностное положение начальника ОТК следует повысить до уровня высшего руководства предприятием, но достаточно ли эффективно такое решение для управления качеством продукции?

Главная задача технического контроля состо­ит в своевременном обнаружении дефектов в деталях, сборочных узлах и готовых изделиях, а также в выявлении и предотвращении возможности появления брака или продукции, не соответствующей установленным требованиям. Естественно, профилактика брака не может ограничиваться только фиксацией дефектов в изготовленной продукции, необходим комплексный анализ технологии, качества сырья, материалов, полуфабрикатов, работы исполнителей, а также разработка по результатам этого анализа соответствующих рекомен­даций для линейных руководителей и функциональных служб пред­приятия. Все это расширяет диапазон воздействия аппарата ОТК на процесс производства. Вместе с тем, как справедливо указывают некоторые специалисты, производственная деятельность аппарата ОТК имеет свои границы. Во-первых, работники аппарата ОТК лишь подготавливают информацию для принятия решений линейными и фун­кциональными руководителями, направленных на ликвидацию при­чин появления дефектов, а также осуществляют контроль за их ис­полнением. Единственный способ непосредственного вмешательства ОТК в ход производственного процесса - это его остановка в случае выпуска продукции, не соответствующей требованиям по качеству. Во-вторых, технический контроль не может предотвратить появле­ние дефектов, связанных с ошибками в конструкторско-технологической документации, разрабатываемой на предпроизводственной стадии. В-третьих, аппарат ОТК не несет ответственности за наличие дефектов в продукции, виновниками их появления, как правило, являются другие работники и службы предприятия. Работники аппарата ОТК отвечают лишь за пропуск дефектов в контролируемых изделиях и за несвоевременную передачу информации об обнаруженных дефектах. Наконец, в-четвертых, аппарат ОТК в силу своих функциональных обязанностей не осуществляет ряда важнейших функций по управлению качеством продукции (планирование, стимулирование, материально-техническое обеспечение и т. д.). По существу аппарат ОТК выполняет лишь контрольную функцию, что делает сомнительным передачу ему роли главного органа управления качеством продукции.

На основе анализа организационных структур управления качеством продукции можно сформулировать следующие основные методические принципы их формирования:

• учет сложности и многоаспектности объекта управления - качества продукции;

• четкая направленность организационной структуры предприя­тия на решение проблем качества, ориентация подразделений на коренное повышение качества и конкурентоспособности продукции;

• использование при создании Службы УКП матричного, программно-целевого подхода к организации управления;

• тщательное проектирование многочисленных горизонтальный
связей по управлению качеством продукции;

• введение должности заместителя директора (генерального дм
ректора) по качеству продукции с широкими полномочиями; в на
посредственное подчинение этого руководителя должны перейти
специализированный орган управления качеством продукции (отдел, сектор, бюро, лаборатория), отдел технического контроля, службы стандартизации, надежности, метрологического обеспечения, испытательные подразделения, отдел маркетинга и др.

• методическое руководство, координация работ по управлению
качеством продукции, а также контроль за их выполнением должны
быть возложены на отдел (сектор, бюро) управления качеством продукции; он же должен разрабатывать комплексные программы повышения качества и конкурентоспособности продукции и осуществлять контроль за их реализацией;

• создание на верхнем уровне руководства общественного органа (совета, комиссии и т. д.), обеспечивающего подготовку стратегических решений по проблемам качества продукции;

• введение специальной системы обучения и подготовки (переподготовки) кадров по вопросам качества продукции, широкая пропаганда имеющихся достижений в этой области.

Практическая реализация указанных методических принципов может быть представлена в виде трех вариантов организации управления качеством продукции с учетом специфики предприятий.

Наиболее предпочтительным является первый вариант. По второму варианту уровень реализации функций управления качеством продукции ниже. При третьем варианте главной функцией управления качеством продукции является технический контроль. Та­кая организационная структура приемлема для массового производства с устоявшимся технологическим процессом и незначительным объемом обновления продукции. Если в составе объединения имеются мощные подразделения – разработчики (НИИ, КБ, ПКО и др.), то 2 и 3 варианты не подходят.

Таким образом, конкретная реализация принципов формирования организационных структур управления качеством продукции на каждом предприятии может быть индивидуальной. Однако в целом они должны быть учтены, только тогда можно обеспечить необходимую эффективность организационных решений в области управления качеством.