Управление потоками «внутренней» и «обратной» связи

Мы дошли до самого главного того, что, собственно, делает лидера лидером. Успешные руководители восприимчивы к обратной связи от других систем во внешнем окружении, они незамедлительно, равномерно и в подходящей форме передают обратную связь другим членам системы и участвуют в процессе обмена информацией внутри системы, реагирующей на обратную связь. Они доверяют способности системы найти решения и, и, получив необходимую информацию, выдают здоровую реакцию, оказываясь в состоянии эту информацию обсудить.

Успешные лидеры также обладают системным мышлением: то есть, обратную связь извне они интерпретируют с поправкой на систему взаимоотношений, в которую включена их семья, или внутреннюю структуру семьи. Например, если у ребенка начинаются проблемы с учебой, у родителей есть соблазн решить, что нужно просто посильнее надавить на ребенка или больше помогать ему делать уроки. Но эффективные родители также отследили бы семейную систему на предмет возможных нарушений, поляризации или проблем с управлением, которые могли бы оказаться препятствием, и одновременно исследовали бы отношения ребенка с учителями и одноклассниками.

Проблемное руководство заключается ли проблема в сложении полномочий, поляризации, утраченном доверии или пристрастности ограничивает возможности обработки обратной связи. Устранившиеся от руководства лидеры обратную связь не воспринимают они и так перегружены. Утратившие доверие могут отрицать или игнорировать обратную связь она ведь может указывать на их ошибки. Поляризованные или пристрастные будут скорее переоценивать ту обратную связь, которая подтверждает их позицию, и искажать или отрицать все остальное. Когда обратная связь о функционировании системы или реакции на нее окружения игнорируется, задерживается, искажается, отрицается или воспринимается упрощенно, система оказывается ограниченной в своей способности использовать ресурсы для здорового реагирования.

То же самое происходит, когда лидеры получают или интерпретируют обратную связь ясно и не склоняясь ни на чью сторону, но ограничивают процессы обмена информацией внутри системы в ответ на обратную связь. Каждая форма проблемного лидерства создает проблемы с передачей информации внутри. Устранившиеся лидеры не занимаются посредничеством в поляризованных отношениях, позволяя им разрастаться до разрушительных масштабов. Поляризованные и пристрастные будут пытаться замалчивать информацию, исходящую от оппонентов. Дискредитированные скрывать все, что касается их провалов.

Заблокированный обмен информацией внутри системы приводит к нарастанию поляризации, поскольку обе стороны остаются в неведении насчет того, как их действия сказались на остальной системе. Они продолжают действовать, применяя крайние меры, понятия не имея, что наносят вред системе в целом или в длительной перспективе сами себе. К тому же в отсутствие прямой коммуникации каждой стороне остается только догадываться, каковы мотивы оппонентов и какова и природа усиления поляризации. Меня всегда поражало, как быстро может исчезнуть или сойти на нет противостояние, казавшееся хроническим и обездвиживающим, стоит только противоборствующим сторонам поговорить напрямую, обсудив свои истинные намерения и продемонстрировав другие стороны самих себя.

Любая из четырех проблем с руководством устранение, поляризация, дискредитация или пристрастность, и сопутствующие им проблемы с обратной и внутренней связью могут спровоцировать поляризацию между семейным лидером и одним или несколькими ее членами. То есть один или несколько членов семьи могут выдать сверхсильную реакцию на проблему с лидерством, подвергая проверке семейные правила; это испытание приведет к эскалации поляризации между членами семьи и руководством. Проблемы лидерства теряются в пыли, поднятой бунтом и попытками лидеров подавить его. Те же, кто бросил вызов, могут оказаться в системе хроническими изгоями или вовсе быть исключенными из нее.

И, наконец, проблемы с лидерством редко оказываются изолированными и одиночными, как я их описывал. Обычно разбалансированная и поляризованная семья демонстрирует более одного из четырех проблемных стилей, потому что они в своем роде заразны. Например, если лидер сложил с себя полномочия, это создает поляризацию у других лидеров, создает предвзятость и ведет к дискредитирующему поведению. Легко заметить, как любой проблемный стиль может приводить к любому другому или всем трем оставшимся.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Поскольку в этой главе было перечислено слишком много понятий, я суммирую их ниже в виде схемы (рис. 6.1.) На схеме изображены типичные проблемы в каждом из четырех параметров системы, и указано, как проблемы в одном их них могут сказаться на каждом другом.

В этой главе я рассказал о четырех параметрах в произвольном порядке, полагая, что обремененное развитие приводит к нарушенному равновесию, которое, в свою очередь, производит дисгармонию, что сказывается на руководстве. Это верно, но так же верно и то, что нарушенное равновесие может нанести ущерб руководству, что создает дисгармонию и приводит к появлению Груза. Иными словами, на рис. 6.1 можно видеть, как четыре параметра могут последовательно влиять друг на друга.

В качестве иллюстрации я приведу пример случая, начавшегося с нарушения в области руководства семьи. После смерти мужа мать двух девочек была погружена в депрессию; она продолжала работать, но ни на что другое ее уже не хватало (устранение из руководящей позиции). Старшая дочь, двенадцатилетняя Лора, взялась ее подменить наводила порядок в доме и следила, чтобы младшая сестра была накормлена и собрана в школу (дисбаланс в ответственности).

В этот период Лора начала тайком объедаться, что помогало ей справиться с пережитым потрясением. Она стала резко критиковать мать и девятилетнюю младшую сестру, Молли (поляризация), у которой резко ухудшились отметки и она вообще стала отказываться ходить в школу.

Молли все время переживала за маму и хотела оставаться на ее стороне. У нее развились сильные боли в животе, достаточно сильные, чтобы мать обращала на них внимание и хотя бы ненадолго становилась более доступной. Ссоры между девочками, а также соматический симптом Молли, усиливали у матери чувство безнадежности; она проводила все больше времени в слезах в своей комнате. Она также образовала альянс с Молли (спутанность), когда они защищали друг друга от нападок Лоры (пристрастное руководство), что подпитывало и так существующее противостояние.

В этом примере проблема руководства привела к дисбалансу; он вызвал поляризацию, спутанность и обремененность, что еще сильнее ослабило руководство, и так далее. Для каждого из членов семьи этот эпизод создал новое Бремя. Каждая горевала по внезапно умершему отцу горе, остававшееся непрожитым из-за их сложных взаимоотношений. В дополнение к этому мать несла на себе вину из-за того что устранилась, и страх собственного срыва. На Лоре было Бремя ответственности за семью и в то же время отторжение этой ответственности и переживание собственной заброшенности. На Молли была другая ответственность эмоциональное состояние мамы, а также беспокойство за будущее семьи. Эти Грузы определяли дальнейшие взаимодействия членов семьи и в этих ролях они были заперты на годы.

Параметры «развитие», «равновесие», «гармония» и «руководство» та канва, которой я пользуюсь, чтобы помочь людям найти то, что им мешает, на уровне системы. Встречаясь с семьей, я, например, на одной из первых встреч могу спросить, нет ли сейчас или не было ли раньше сложностей с руководством; нет ли дисбаланса в распределении ресурсов, обязанностей и влияния; нет ли поляризации или спутанности, или тех или иных Грузов. Когда я работаю с внутренней системой человека, я делаю то же самое. Или, работая как с внешней, так и с внутренней семьей, я могу подождать и позволить этим ограничениям проявиться в ходе работы, при обсуждении проблем и решений. Проявившись, они становятся зерном в терапевтических жерновах.

 

Рис. 6.1. Сводная карта проблем в четырех аспектах человеческих систем.

 

ГЛАВА 7. РАБОТА С СЕМЬЯМИ

В этой главе я хочу представить применение ССТС к работе с семьями. На первый взгляд перспектива использования этой модели в семейной терапии может казаться пугающе сложной. Непросто удерживать в поле зрения все части одного человека, еще сложнее приходится с многочисленными и зачастую противостоящими друг другу частями личностей разных людей членов семьи, пришедших вместе. К счастью, однако, модель Системной семейной терапии субличностей преобразуется в несколько относительно простых и ясных методов работы с семьями и понимания их, так что процесс остается управляемым и приятным.

Первое удобство неотъемлемо связано с отношениями сотрудничества, связывающими терапевта и семью. Поскольку это сотрудничество, ответственность распределена поровну, терапевту не нужно отслеживать и менять все субличности всех членов семьи. Терапевту, однако, нужна уверенность в собственной Самости и хорошее понимание собственных субличностей, особенно тех, которые могут прийти в активное состояние в ходе терапии семьи.