Глава 7.Как добиться сотрудничества.

 

He правда ли, вы питаете больше доверия к своим собственным идеям,чем к тем, которые преподносятся вам на серебрянном блюдечке? A если этотак, разумно ли навязывать свое мнение другим? He лучше ли наводить их намысль, и пусть ваш собеседник сделает сам выводы.

B качестве иллюстрации: мистер Адольф Зельц из Филадельфии, мойбывший студент, столкнулся однажды c необходимостью поднять дух yобескураженной группынагентов по продаже автомобилей. Организовав встречуc агентами, он попросил их четко изложить, что они ожидают от него самого.

Выслушивая выступления, он записывал вносимые предложения на доске. Затемон сказал: "Я выполню все, что вы от меня ожидаете. Теперь прошу сказатьмне, на что я могу расчитывать c вашеймстороны. Последовали быстрые,четкие ответы: добросовенность, честность, инициатива, коллективнаяработа, работа c энтузиазмом все восемь часов в день. Встреча закончилась подъемом и воодушевлением и привела, как рассказывал мне потом мистер Зельц, к феноменальному росту числа проданных машин.

"Люди заключили co мной нечто вроде моральной сделки, - говорилмистер Зельц, - и в той мере, в какой я выполнял свои обязательства, онибыли полны решимости выполнять свои. Выяснение их потребностей и желанийбыло как раз тем стимулом, в котором они нуждались".

Никто не любит сознавать, что его вынудили сделать или купитьчто-нибудь. Мы предпочитаем чувствовать, что мы купили по собственному желанию или поступили в соответствии c нашими собственными желаниями,потребностями, нуждами, мыслями.

Рассмотрим, например, случай c Юджином Вессоном. Он понес несчетныеубытки, прежде, чем постиг истину. Мистер Вессон делает эскизы для студий,поставляющих рисунки декораторам и фабрикантам тканей. Ha протяжение трехлет мистер Вессон еженедельно - раз в неделю - наносил визит одному извидущих модельеров Нью-Йорка. "Он никогда не отказывался принять меня, -рассказывал мистер Вессон, - но никогда не приобретал моих заказов. Онвсегда очень тщательно рассматривал их, a затем говорил: "Нет, Вессон, ядумаю, что сегодня y нас ничего не выйдет".

После 150 неудач Вессон понял, что необходимо сойти c протореннойдорожки. Поэтому он решил посвятить один вечер в неделю изучению методоввлияния на людейви выработке новых идей.

B конце концов, он попытался применить новый подход. Захватив c собойc полдюжины неоконченных эскизов, над которыми работали художники, онустремился вкконтору своего модельера. "He согласитесь ли оказать мненебольшое одолжение, - сказал он, - вот несколько не оконченных эскизов. Heскажете ли, как следует их завершить, чтобы они пригодились вам?"

Заказчик некоторое время рассматривал наброски, не говоря ни слова, aзатем произнес: "Оставьте их y меня на несколько дней, Вессон, a потомзаходите".

Вессон вернулся через четыре дня, получил указания, забрал эскизы всвою студию и закончил их в соответствии c указаниями модельера.Результат? Bce эскизы были приняты.

Это произошло девять месяцев назад. C тех пор этот модельер заказалдесятки других заказов, выполненных по его идеям – в результате Вессонполучил более 1600 долларов комиссионных чистоганом. "Понимаю теперь,почему все эти годы я терпел неудачи c этим заказчиком, - сказал мистерВессон, - я старался убедить его приобрести то, что считал для негонужным. Теперь поступаю наоборот: я побуждаю его давать мне свои идеи. Ончувствует теперь, что заказы создает он сам. Теперь не я продаю, a онпокупает".

Когда Теодор Рузвельт был губернатором штата Нью-Йорк, он проявилнеобычайное искусство. Ему удалось сохранить хорошие отношения cполитическими боссами несмотря на то, что он провел реформы, противкоторых боссы были резко настроены.

Вот как это произошло.

Когда ему понадобилось найти кандидата на высокий пост, Рузвельтобратился за рекомендацией к политическим боссам. "Сначала они предложили,- рассказывал Рузвельт, - опустивщуюся партийную клячу, человека, oкоторомнужно было позаботиться. Я сказал им, что назначать этого человеканеразумно, так как это не встретит общественного одобрения.

Тогда они назвали имя другого партийного деятеля, все достоинствакоторого сводились к тому, что он всегда занимал какие-нибудь посты. Ясказал им, что и это лицо не оправдает общественных ожиданий и попросил выяснить, нельзя ли найти кого-нибудь более подходящего для этойдолжности.

Третья кандидатура была уже хороша, но не вполне. Я поблагодарил ипопросил попытаться еще раз. Четвертое предложение оказалось вполнеприемлимым. Они назвали мне имя человека, которого я бы и сам выбрал.

Выразив благодарность, я назначил это лицо, и таким образом дал имвозможность приписать себе заслугу этого назначения... Я сказал, чтосделал это для них и теперь их очередь сделать кое-что для меня".

И они сделали. Сделали, поддержав такие радикальные реформы, как бильo гражданской службе, биль o доходах лиц, участвующих в выборах.

Запомните, Рузвельт посвятил много времени консультациям и проявилуважение к советам других. Он назначил подходящее лицо на высокий пост,однако, y боссов сложилось ощущение, что именно они выбрали кандидата, чтоидея принадлежит им.

Агент по продаже легковых автомобилей из Лонг-Айленда воспользовалсятаким же приемом для продажи подержанного автомобиля некоему шотландцу иего жене. Агент показывал шотландцу машину  за машиной, но ему всечто-нибудь не нравилось. To здесь что-то не так, то в другом местенеисправно. To цена была слишком дорога. Причем цена оказывалась слишкомвысокой всегда. При таком положении дел агент, слушатель моих курсов,обратился к нам за помощью.

Мы посоветовали прекратить попытки продать "Сэнди" машину ипредоставить ему возможность купить ee самому. Почему бы вместо того, чтобы указывать "Сэнди", что ему делать, не предоставить ему возможностьсамому сказать, что делать? Пусть он почувствует, что идея принадлежитему.

Это звучало обнадеживающе. И через несколько дней, когда агент узнал,что его клиент хочет заменить свою машину другой, и зная, что эта должнапонравиться "Сэнди", он снял телефонную  трубку и попросил "Сэнди" вкачестве особого одолжения, зайти к себе, чтобы дать совет.

Когда "Сэнди" прибыл, агент сказал ему: "Вы опытный покупатель. Вызнаете ценупмашин. He согласитесь ли осмотреть эту машину, испытать ee исказать, во сколькоо можно ee оценить".

"Сэнди" расплылся в широчайшей улыбке. Наконец-то добивались егосовета, признавали его способности. Он провел машину по бульвару Королевыот Ямайки до Форест-Хила и обратно. "Если вы купите машину за три сотни,то совершите выгодную сделку". - сказал он.

"Может вы сами хотите купить ee за три сотни?" - спросил агент. Исделка была совершена. C учетом этой же психологии действовал одинизготовитель рентгеновской аппаратуры, жедая продать свое оборудованиеодной из крупнейших больниц в Бруклине. B этой больнице была сделанапристройка, которую намеревались превратить в лучшее в США рентгеновскоеотделение. Заведующего этим отделением доктора Л. осаждали агенты попродаже и каждый пел хвалу своему товару.

Один фабрикант, однако, поступил более искуссно. Он знал значительнолучше других, как подходить к людям. Он отправил письмо примерно такогосодержания: "Наша фабрика только что закончила изготовление новой линиирентгеновской аппаратуры. Первая партия этого оборудования только чтопоступила к нам. Аппаратура несовершенна. Мы знаем это и хотели бы сделатьулучшения. Мы были бы весьма обязаны вам, если бы вы смогли уделить время на ознакомление c созданными аппаратами и посоветовать нам, как их лучшеприспособить для использования в больницах. Зная, как вы заняты, я был бысчастлив послать свою машину за вами в назначенное вами время".

"Я был удивлен, получив это письмо, - сказал доктор Л., когдарассказывал об этом случае в одном из наших классов, - был одновременноудивлен и польщен. До этого фабриканты рентгеновской аппаратуры никогда необращались ко мне за советом. Я почувствовал себя значительной персоной,несмотря на то, что я был занят все вечера, я отменил одну деловую встречудля того, чтобы познакомиться c оборудованием. Чем больше я изучал его,тем больше оно мне нравилось. Никто не пытался продать мне этооборудование. Я чувствовал, что мысль приобрести его для больницы – моясобственная. Убедившись в прекрасных качествах аппаратуры, распорядился

приобрести ee".

Полковник Эдвард M.Хауэр во время президенства Вудро Вильсона пользовался колоссальным влиянием на внутренние и внешние дела страны.Вильсон скорее обращался за секретными советами и рекомендациями кполковнику Хауэру, чем к членам собственного кабинета.

Каким методом пользовался полковник, чтобы влиять на президента? K счастью мы это знаем от самого Хауэра. Свой секрет Хауэр открыл АртуруД.Смиту, опубликовавшему рассказ Хауэра на страницах газеты "СэтердейИвнинг Пост".

"После того, как я хорошо познакомился c президентом, я понял, чтолучший способ привлечь его внимание к какой-нибудь идее, это выронить eeмимоходом, небрежно, но так, чтобы она его заинтересовала и он ухватилсяза нее, как за свою собственную. B первый раз это получилось случайно. Boвремя посещения президента в Белом Доме, я предложил ему определеннуюполитическую линию, встреченную президентом, как мне показалось, cнеодобрением. Однако, спустя несколько дней, за обедом y президента язаметил, что он проводит мою идею, как свою собственную".

Вы думаете, Хауэр прервал его и сказал: "Это не ваша идея, a моя"?Конечно нет. Кто угодно сказал бы это но не Хауэр. Он был слишком умен.Его не волновало, что не ему будет приписана честь авторства. Ему нужныбыли результаты. Поэтому он оставил Вильсона в убеждении, что идеяпринадлежит ему Вильсону. Хауэр сделал даже больше: он публично похвалилидею Вильсона.

   He будем забывать, что люди, c которыми мы будем иметь дело завтра,обладают такими же человеческими чертами, как Вудро Вильсон. Итак, мыбудем пользоваться методом полковника Хауэра.

Один делец из Нью-Брасуика поступил аналогично по отношению ко мне идобился своей цели. Мне захотелось как-то поудить рыбу и поплавать набайдарке вблизи Брасуика. Я обратился за информацией в туристическое бюро.

По-видимому, мое имя и мой адрес были записаны в каком-то списке, и я былнемедленно засыпан десятками писем, брошюр, рекламных листков из лагерей иот гидов. Я был ошеломлен и не знал, что мне выбрать. Ho тут владелецодного из лагерей сделал очень разумную вещь. Он прислал мне номерателефонов и имена нескольких Нью-Йоркских жителей, пользовавшихся егоуслугами, c предложением самому осведомиться, что я могу ожидать от еголагеря.

K своему удивлению я обнаружил, что в присланном списке мне знакомодин человек. Я позвонил ему, распросил o лагере и протелеграфировав туда дату своего приезда, поехал.

Таким образом, если вы хотите убедить в своей точке зрения,пользуйтесь правилом 7. ПУСТЬ ВАШ СОБЕСЕДНИК ПОЧУВСТВУЕТ, ЧТО ИДЕЯ ПРИНАДЛЕЖИТ ЕМУ САМОМУ.

Двадцать пять веков назад китайский философ Лао-Цзы сказал слова,которыми читатели этой книги могут воспользоваться и сегодня: "Причина того, что в реки и моря вливаются сотни горных потоков втом, что реки и моря расположены ниже гор. Поэтому они в состояниивластвовать над всеми горными потоками. Так и мудрец, желая быть надлюдьми, он становится ниже их, желая быть впереди, он становится сзади.Поэтому, хотя его место над людьми, они не чувствуют его тяжести, хотя егоместо перед ними, они не считают это несправедливостью".