Поиск: Рекомендуем: Почему я выбрал профессую экономиста Почему одни успешнее, чем другие Периферийные устройства ЭВМ Нейроглия (или проще глия, глиальные клетки) Категории: Астрономия Биология География Другие языки Интернет Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Механика Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Транспорт Физика Философия Финансы Химия Экология Экономика Электроника	Главная О нас Популярное ТОП Новые страницы Случайная страница Контакты FAQ ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ Модели, ориентированные на Индивидуальные рабочие места И виды работ	Модели, ориентированные на Групповые рабочие места И виды работ
Название	Специфические черты	Название	Специфические черты
«лестница» (stair-step model)	постепенность освоения трудовых навыков и перехода на более высокий уровень оплаты	«группа трудовых навыков» (skill-blocks model)	объединение работ по группам навыков, овладение которыми возможно в различной последовательности, что ведет к различиям в оплате труда
Модели, ориентированные на Индивидуальные рабочие места И виды работ		Модели, ориентированные на Групповые рабочие места И виды работ
Название	Специфические черты	Название	Специфические черты
«школьный курс обучения» (school-curriculum model)	выделение ключевых и факультативных групп трудовых навыков и переход на более высокий уровень оплаты труда в зависимости от их комплексного освоения	«возрастающая шкала работ» (job point accrual model)	использование оценочных шкал, ранжирующих работы, в т.ч. с учетом количества освоенных работником их видов, что позволяет увеличивать оплату труда в зависимости от общего ранга
матрица реализации трудовых навыков (skill-performance matrix)	комбинация уровня навыков и качества выполнения работы, позволяющая увеличивать оплату в зависимости от улучшения исполнения задания при обладании определенными навыками	«пересечение подразделений» (cross-departmental model)	использование оценочных шкал, учитывающих навыки работы необходимые в различных подразделениях, что ведет к повышению оплаты труда при освоении этих навыков

Считается, что не существует наилучшего метода определения группы навыков по SBP системе. Выбор должен основываться на учете того, что лучше всего подходит для конкретной организации, т.е. рассматриваются альтернативы, которые зависят от типа технологии, количества видов работ, размера организации.

Использование систем оплаты труда, построенных с учетом трудовых навыков, существенно повышает значимость квалификационного уровня, мастерства, способности выполнения различного рода работ. В результате чего возрастает общий уровень профессионализма работников, расширяется их взаимозаменяемость, уменьшается текучесть кадров, создаются благоприятные условия для карьерного роста и повышения заработной платы.

Наряду с системой оплаты труда за знания и навыки, в качестве прогрессивных рассматриваются системы оценки работ и рабочих мест, основанные на том, что базовая ставка устанавливается применительно к рабочему месту или работе и дифференцируется исходя из индивидуальных показателей деятельности работников.

Эта система наиболее известна как б алльный метод оценки должностей (метод Хея) или система грейдов. В соответствии с этим методом каждой должности начисляется определенное количество баллов (как правило, с этой целью используется набор шкал или факторов). Оклад сотрудника зависит от суммы баллов, определяющих его должность. Система Хея основана на использовании методики балльной оценке должности при разработке базовой (гарантированной или окладной) оплаты труда.

Хей-метод, наиболее часто рассматриваемый как система грейдов (от английского, grade — степень, класс), преодолевает субъективность других методов классификации должностных окладов (метод ранжирования, система разрядов). Применительно к вознаграждению персонала грейды определяются как работы равной ценности или аналогичного содержания, сгруппированные с целью администрирования зарплат^[112]. В отличие от тарифных разрядов, грейды – понятие более широкое, включающее не только оплату труда, но и оценку возможных и необходимых льгот, обучения, продвижения по карьерной лестнице работников разных категорий и т.д. Кроме того, при установлении уровня заработных плат учитывается ситуация, складывающаяся на рынке труда.

Грейдинг представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из различных подразделений. Главная цель внедрения системы грейдов - создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня вознаграждения работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании при наличии базовой части зарплаты. В зависимости от принадлежности должности к определенному грейду определяется социальный пакет сотрудника и в подавляющем большинстве случаев - размер премиальных выплат. Таким образом, система грейдов, формируя, оклады, определенным образом регламентирует премии и социальный пакет.

Измерение ценности каждой должности в организации производится на основе единой шкалы для всех служебных позиций путем выделения из них 20-30 ключевых для предприятия. Для оценки значимости этих должностей используются ключевые факторы, которые могут быть структурированы по уровню образования, квалификации, опыту работы, трудовым навыкам. Каждый фактор включает в себя несколько уровней важности или актуальности, что позволяет оценить его определенным количеством баллов, отражающих значимость. В зависимости от полученной оценки должностная позиция зачисляется на определенный грейд, который соответствует определенной заработной плате и социальному пакету. Между оценкой и грейдом существует прямо пропорциональная зависимость, имеющая вид математически нормального распределения. Группирование баллов в кластеры создает единую линейную шкалу оценки должностей, в которой можно сравнивать должности персонала, выполняющего различные функции. Сумма баллов, которая дается за знания и навыки, руководство и ответственность, условия и напряженность труда, будет зависеть от специфики предприятия.

При создании системы грейдов выявляется роль каждой должностной позиции в организационной структуре компании и определяется категория должности: управленческая или специальная. Учитываются как финансовые, так и организационные параметры, описывающие ее (в частности количество подчиненных). Составляется карта взаимодействия различных позиций, фиксируются минимальные требования к сотрудникам. Наиболее общие группы должностей часто задаются в соответствии с уровнем, на котором данный сотрудник принимает решения. Как правило, число грейдов близко или соответствует числу иерархических уровней в организации. Для того, чтобы каждый сотрудник максимально соответствовал занимаемой должности и являлся идеальным работником, необходимо требования к его качествам формировать исходя из миссии организации и целей, которые организация ставит перед собой. И уже в зависимости от этих целей формулируются требования к сотрудникам, их знаниям и умениям.

Оценка работы, выполняемой на каждой из должностей, позволяет распределить их по грейдам, обычное число которых — от 10 до 16 (в некоторых организациях и более 20). Для каждой группы грейдов устанавливают свой окладный диапазон. Зарплата формируется с учетом рыночной стоимости специалистов. Кроме того, организация позиционирует себя в одной из квартилей рыночного диапазона заработных плат. В первую квартиль попадают организации, устанавливающие наиболее высокие уровни заработной платы. Вторая и третья квартили характеризуют средний уровень оплаты труда, четвертая - отражает наиболее низкий уровень. Организации, попавшие в четвертую квартиль, нередко называют себя «кузницей кадров», поскольку их сотрудники, получая невысокую заработную плату, набираются опыта и затем меняют свое место работы на более оплачиваемое. Принадлежность организации к той или иной квартиле также учитывается при построении системы грейдов. Для этого создается внутренняя шкала зарплат. Например, минимум, составляет 70% рыночной цены, максимум — 130%. Зарплаты сотрудников одного разряда в зависимости от их соответствия требованиям, предъявляемым к конкретным должностям (уровня образования, квалификации, опыта, продолжительности работы в организации и т. д.), а также ситуации на рынке труда, варьируют в пределах данного интервала,

У работника организации имеется возможность со временем увеличить свой заработок, оставаясь в пределах одного грейда. Возможное повышение заработка в пределах грейда происходит поэтапно, через определенные периоды (несколько месяцев). При этом может сложиться ситуация, при которой высококлассный специалист будет получать больше, чем, его непосредственный начальник. При достижении верхней планки вознаграждения в своем грейде дальнейшее его повышение возможно только после переходав более высокий грейд. Низший уровень оплаты труда в более высоком грейде может быть ниже, чем уровень оплаты, достигнутый в предыдущем грейде. Поскольку система грейдов учитывает ценность конкретной должности для организации, следовательно, перевод в более высокий разряд не связан непосредственно с повышением уровня профессионализма, а зависит от назначения на более высокую должность, требующую, как правило, владения более широким спектром профессиональных навыков. Следовательно, чтобы занять конкретную ступень внутри грейда, работник должен соответствовать определенным требованиям, которые распространяются на рабочие цели, профессиональные знания и навыки, стандарты рабочего поведения (компетенции). Эти требования могут варьироваться в зависимости от решения руководства организации. Переход в следующий грейд возможен, как правило, не менее, чем через два года.

Усиление стимулирующего эффекта при внедрении системы вознаграждения персонала достигается за счет переменной части заработной платы. На практике использование грейдов часто сочетается с применением универсальной системы ключевых показателей деятельности - KPI (key perfomance indicators), позволяющих оценить, в отличие от системы грейдов, ориентированных на должность, эффективность управления в целом. Строится KPI на базе стратегических целей организации, т.е. управления по целям - МВО (management by objectves) по принципу декомпозиции целей и построения матрицы целей. Общие стратегические цели организации распределяют по группам, внутри которых определяются задачи, в зависимости от них каждому сотруднику соответствующей должности формируют план работы.

При построении системы оплаты по KPI особое внимание уделяется вознаграждению, связанному с результатами. Оно может осуществляться в виде процента для тех случаев, когда работу можно измерить единственным значимым показателем труда, (например, процент от общего объема продаж — для сотрудников отдела продаж). В этом случае вознаграждение верхним пределом не ограничивается. Вознаграждение по результатам выполнения работы может быть также произведено в виде бонуса. Бонус, как правило, это фиксированная ставка, изменяющаяся в определенном диапазоне. При использовании системы оплаты по KPI могут применяться штрафные санкции путем сокращения переменной части заработка (процентов или бонусов).

На практике используются разные модификации этой системы. В зависимости от методики определения KPI может выступать в роли индивидуального профессионального коэффициента при расчете заработка работника, а также при определении его премии. При этом премия, как правило, делится на три части:

- премия за индивидуальные достижения в труде (перевыполнение плана по выпуску продукции, обслуживание большего числа клиентов без потери в качестве и т.п.);

- премия по результатам работы микроколлектива (отдела, цеха, подразделения) за расчетную единицу времени;

- премия, носящая корпоративный характер, т.е. зависящая от успешной работы всего предприятия.

Получает распространение положение, в соответствии с которым получение первой части премии является условием возможного получения остальных ее частей. Премия, носящая корпоративный характер, может быть получена только при выполнении требований, учитываемых при выплате премии за индивидуальные достижения в труде и премии по результатам работы микроколлектива.

Положительными сторонами системы вознаграждения персонала, предусматривающей использование грейдов и универсальной системы ключевых показателей деятельности, являются:

- единство и простота определения вознаграждения различных категорий персонала организации за счет использования стандартизированного подхода;

- возможность получения достойного заработка работниками организации при хорошей их работе;

- реальность оценки работниками перспектив и условий повышения заработной платы при различных вариантах развития карьеры;

- непосредственная связь вознаграждения персонала с результатами деятельности организации;

- упрощение процесса индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях;

- оптимизация величины и структуры фонда заработной платы;

- прозрачность для инвесторов расходов организации на персонал, увеличивающая вероятность привлечения дополнительных капиталов.

Определяющая роль принадлежит прямым материальным компенсациям. Они являются действенным механизмом, позволяющим персоналу оценить различные варианты и выбрать решения управленческих проблем оптимальные в данных условиях. Компенсационный пакет соответствующим образом встраивается в «треугольник интересов», рассматриваемый при организации бизнеса:

- интересы клиента, регулируемые через механизм цены на рынке товаров или услуг;

- интересы работодателя, регулируемые через механизм предпринимательского дохода;

- интересы наемного работника, регулируемые через механизм компенсационного пакета.

Оптимальность достигается в случае сбалансированности экономических интересов всех трех сторон. Если одна из сторон треугольника существенно уменьшается – фирма покидает бизнес. Таким образом, чтобы фирма была устойчива в сфере бизнеса, необходим обоснованный механизм компенсационного пакета, что предполагает соблюдение определенных правил его разработки (рис 5.5.4).

Рис. 5.5.4 Основные правила разработки компенсационного пакета.

Неэффективность компенсационного пакета может быть вызвана нарушением правил его разработки, а также наличием следующих причин:

- возрастание текучести, характеризующееся увольнением наиболее квалифицированных и опытных специалистов, т.к. их интересы затрагиваются, как правило, первую очередь, и замещение их работниками более низкой квалификации;

- преобладание в оплате труда уравнительного принципа, что не стимулирует работников к личным достижениям и положительно воспринимается лишь работниками невысокой квалификации не ориентированными на результат;

- ухудшение показателей, характеризующих бизнес – процессы: снижение валового оборота, маржинального дохода, производительности труда;

- ухудшение морально-психологического климата в коллективе, обострение конфликтных ситуаций, разрушение имиджа компании.

В современных условиях одним из факторов конкурентоспособности любой организации является наличие обоснованного компенсационного пакета, позволяющего мотивировать, размещать и развивать персонал и на этой основе достигать достойного и справедливого вознаграждения за труд.

Все большее значение в последнее время приобретают социальные программы, являющиеся дополнительным материальным стимулированием. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, может быть довольно широк. Наряду с оплаченными праздничными днями и отпусками, перерывами на отдых, оплаченными днями временной нетрудоспособности и страхованием по длительной нетрудоспособности на предприятии вводятся дополнительное медицинское страхование, пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, помощь в переезде на новое место работы; предоставляются бесплатные стоянки для автомобилей; осуществляется помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; предоставляются в пользование работников объектов отдыха и развлечений.

Социальные льготы и выплаты не включаются в оплату, но они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников. В настоящее время все активнее используются гибкие программы дополнительных выплат и социальных услуг, суть которых сводится к тому, что работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые, по их мнению, лучше соответствуют их потребностям и интересам. В большинстве случаев выбор ограничен только общей стоимостью набора, т.е. работнику установлен годовой лимит, который он по своему усмотрению распределяет среди предлагаемых выплат и услуг. Если работник не полностью использует свой лимит, он чаще всего может получить неиспользованную сумму в виде денежного эквивалента.

Применение гибких систем социальных льгот и выплат известно в настоящее время как программа «кафетерий» (cafeteria plan), в соответствии с которой работник может выбрать сам определенный набор дополнительных льгот и выплат, которые он хотел бы получить в пределах установленной суммы. Аналогичные условия закладываются в программы «буфет» и «комплексные обеды».

Программа «буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг (например, стоматологических) за счет сокращения объема других (например, страхования жизни).

Программа «комплексные обеды» предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста.

В гибких планах социальных льгот и выплат используются также так называемые банки отпускных дней. В них накапливаются все оплачиваемые дни отпусков, отгулы. Когда работнику требуется взять один или несколько дней для своих нужд, он может распорядиться запасом свободных дней, использовать их в счет будущих отпускных или взять в обмен (по стоимости) на другие льготы. Если работник не использует какие-либо полагающиеся ему льготы в натуральной форме, то он может рассчитывать на их денежный эквивалент. Однако обменять все льготы и виды социальной помощи на их денежное выражение не разрешается.

На фирмах пользуются еще и так называемыми компенсационными счетами. Работники могут перечислять на них из своих заработков (до уплаты налогов) определенные суммы для того, чтобы самостоятельно оплачивать дополнительные виды социальной помощи и возмещать некоторые личные расходы. Компенсационный счет бывает и составной частью гибких планов социальных льгот и выплат. В этом случае работник может просить администрацию перечислять ему на этот счет часть средств из общих средств фирмы. Работник может «заморозить» часть средств на некоторое время, накопить их (а не обязательно истратить в течение года) и уже потом распорядиться ими по своему усмотрению. Помимо этого, и сами работники из своей заработной платы могут на этот счет по договоренности делать определенные взносы, цель которых – увеличить сумму на счете работника и соответственного расширить (по сравнению с установленными администрацией) возможности для приобретения каких-то предпочтительных именно для него видов социальной помощи. Работнику представляется право выбирать по своему усмотрению (в пределах установленной суммы) те льготы и выплаты, которые нужны в данный момент, заменять одни виды другими, «покупать», например, потребовавшийся внезапно отпуск за счет других видов льгот или, наоборот, «продавать» его в пользу других льгот.

Обобщение зарубежного опыта позволяет выделить следующие виды оплачиваемых услуг:

- несколько вариантов медицинского обслуживания с различным объемом и качеством услуг;

- дополнительные виды страхования;

- услуги стоматологические, по подбору очков, контактных линз и т.д.;

- оплата дополнительных услуг по воспитанию детей и уходу за ними;

- увеличение перечня причин и размеров выплат при длительной нетрудоспособности;

- дополнительные отчисления на пенсионный счет работника.

Наиболее гибки в построении систем вознаграждения крупные компании. Для этой цели они применяют «толстые» пакеты дополнительного внутрифирменного социального страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих «привязку» интересов персонала к фирме.

Льготы и выплаты социального плана позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме, позволяют компании сократить расходы на персонал, создавая положительный HR – бренд для рынка труда. 

При вознаграждении персонала все большее распространение в финансово устойчивых организациях получают его неденежные (материальные и нематериальные) формы:

- различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам: небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки ко дню рождения, подарки по случаю рождения ребенка, подарочные сертификаты (позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д. бесплатно в пределах сумм данного сертификата), табличка с гравировкой имени работника, майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»).

- общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы: внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.); различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год); загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые организацией.

- вознаграждение потреблением: достигаемое предоставлением бесплатных обедов, возможностей продуктовых заказов, семейных обедов за счет организации и т.д.

При построении системы вознаграждения должно учитываться соответствие между ее элементами, возможность альтернативной замены неденежного вознаграждения денежным и наоборот.

Материальное денежное и неденежное вознаграждение по своей природе являются «ненасыщаемыми». Так, любая зарплата удовлетворяет только первые три месяца. Работник быстро привыкает к новому, более высокому уровню вознаграждения. Тот его уровень, который первоначально мотивировал работника на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу, поэтому материальное стимулирование дает наибольшую степень воздействия при его сочетании с нематериальными видами вознаграждения, проявляющимися в следующих формах:

- Вознаграждения-признательности: похвала за работу и поддержка со стороны руководства, неформальное и официальное признание достижений, присвоение звания «лучший работник месяца», помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело, помещение фотографии и специальной публикации в корпоративной газете или информационном листке, помещения информации о достижениях и фотографий на специально установленных местах.

- Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника: приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов, предоставление престижного офиса, книг компании.

- Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места: меры, которые ведут к улучшению технической оснащенности и декоративной отделки рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

- Стимулирование свободным временем: достигается путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора периода отпуска, гибкого графика работы, возможность сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда, гибкий график перерывов.

- Вознаграждение пользованием: к нему относятся такие меры как дополнительное оборудование в офисе, настенные таблички, пользование домом отдыха компании, использование оборудования компании для реализации собственных проектов.

- Вознаграждение возможностью повышать квалификацию: ротация рабочих мест, обучение смежной специальности и повышение квалификации, дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы, направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника.

- Вознаграждение привилегиями: лучшее место за столом на совещании, предоставление возможности работникам представлять руководителя в его отсутствие, участие в отчетности о результатах работы на более высоком уровне, предоставление специального места для парковки автомобиля.

- Делегирование полномочий: при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры.

- Участие в управлении предприятием, проявляющееся во взаимодействии между администрацией и работниками в рамках работы совета предприятия; избрание представителей работников в совет директоров.

- Создание «атмосферы брошенного вызова», посколькуработники положительно воспринимают ситуацию, когда именно от них зависит результат.

- Мотивация ответственностью, т.к. как некоторые работники получают удовлетворение и испытывают чувство гордости от возложенной на них ответственности и важности занимаемой должности.

- Обратная связь, т.к. работникам свойственно желание узнать, как у них идут дела, особенно если они мотивированны к достижению результата.

- Возможность продвижения и развития карьеры, т.к. для некоторых работников (особенно молодых) перспектива карьерного роста нередко важнее материального вознаграждения.

- Доверие со стороны работодателя и корректное отношение к персоналу способствует созданию атмосферы взаимопонимания и сотрудничества.

- Уверенность в надежности организации и гордости за ее деятельность, а также достижение равновесия между профессиональной деятельностью и личной жизнью формируют психологически комфортную рабочую установку.

Если расходы на персонал в себестоимости продукции составляют существенную долю, и повышение конкурентоспособности связывается с ценовой политикой, то более обоснованным считается повышение доли переменной части вознаграждения, что позволяет стимулировать наиболее производительных работников, контролировать затраты на персонал и при необходимости оперативно изменять систему воздействия на него. Если же компания заинтересована в привлечении одаренных и амбициозных выпускников, то в этом случае необходимо инвестировать, начиная с программ поэтапного обучения и планирования карьеры, и заканчивая страхованием жизни, медстраховкой для членов семьи, стажировками в зарубежном офисе, развитием командного корпоративного духа и дополнительными днями к отпуску.

Выбор форм неденежного вознаграждения очень индивидуален. Так, в компании OZON.ru, основная бизнес цель которой – увеличение объемов продаж и захват новых направлений интернет-шопинга, предпочтение отдано бесплатному кафетерию, сокращенному на один час в пятницу рабочему дню (эта опция стоит компании также как дополнительные пять дней оплачиваемого отпуска каждому сотруднику), медицинское страхование, корпоративное обучение, корпоративные праздники, ежемесячный выбор лучшего сотрудника, который достиг сверхрезультатов^[113].

Наиболее предпочтительными формами неденежного вознаграждения являются те, которые обходятся компании практически бесплатно, а ценятся сотрудниками высоко (возможность присоединения отпуска к зарубежной командировке, красивое название должности, гибкий график работы). Значимыми для работников являются характер труда и рабочая атмосфера. Для реализации этой мотивационной составляющей необходимо инвестировать в обучение менеджеров, от которых зависит рабочая атмосфера в подразделениях, содержание работы и способ ее выполнения.

Активное использование нематериальных способов стимулирования способно устранить или смягчить конфликтную ситуацию, возникающую в коллективе в связи с различием во внешней стоимости сотрудника, зависящей от спроса и предложения на рынке труда, и внутренней стоимости, отражающей ценность данного работника для организации. Внутренняя стоимость у вновь нанимаемых и давно работающих в компании специалистов может существенно различаться в пользу новых.

В странах с развитой рыночной экономикой постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается влияние нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерно увеличение доли материального вознаграждения в общем его объеме. В России денежное вознаграждение в общей структуре мотивов к труду имеет первостепенное значение, т.к. труд рассматривается большинством россиян как деятельность, основная цель которой — удовлетворение потребностей работника и его семьи.

Переменные части вознаграждения оказывают стимулирующее воздействие в большей мере, чем высокая гарантированная часть, т.к. привыкание к ней возникает через 3-4 месяца и влечет за собой снижение производительности труда. Важно также учитывать порог психологической ощутимости. Выявлено, что прирост вознаграждения менее 10% не только не оказывает положительного влияния на деятельность работника, но и может привести к отрицательным последствиям. Оптимальным считается увеличение вознаграждения на 15-25 % от его фиксированной части. При подходе к «порогу сытости» работник на каждый следующий прирост денег реагирует все меньшим приростом производительности труда. При переходе порога на 30% от стоимости своей должности сотрудник снижает производительность труда.

При использовании системы вознаграждений необходимо учесть следующее:

- размер вознаграждения должен быть достаточным для удовлетворения основных жизненных потребностей работника и членов его семьи;

- вознаграждение должно вызывать чувство справедливости у работника при его субъективной и сравнительной оценке;

- в вознаграждении должны учитываться индивидуальные различия, что стимулирует повышение эффективности трудового процесса конкретного работника;

- вознаграждение должно быть взаимосвязано с другими методами воздействия на персонал с учетом их взаимодополняемости;

- система вознаграждения периодически должна пересматриваться в соответствии со стратегическими целями организации и изменением ситуации на рынке труда.

8.2 Анализ и обоснование вознаграждения персонала

Анализ вознаграждения персонала начинается с анализа организации заработной платы, рассматриваемой как основа успешного регулирования принятой на предприятии системы вознаграждения. Анализ организации заработной платы включает следующие этапы.

На первом этапе необходимо оценить организационную структуру отдела, занимающегося регулированием вознаграждения персонала с точки зрения эффективности ее функционирования. Для этого изучаются информационные потоки между отделами Сравнительный анализ этих потоков позволяет повысить оперативность получения информации и оптимизировать в результате этого процессы управления трудовой деятельностью предприятия.

На втором этапе необходимо выявить удовлетворенность работников заработной платой во взаимосвязи с удовлетворенностью системой льгот, поощрений и социальной защитой, а также динамикой оценки изменений в системе стимулирования труда и его организации. Это в определенной мере позволяет оценить влияние таких факторов воздействия внутренней среды как материальное благополучие и вознаграждение работников, организацию трудового процесса и социальную базу предприятия.

На третьем этапе необходимо выявить элементы организации заработной платы, обусловливающие низкую удовлетворенность работников ее состоянием. С этой целью проводится анализ организации заработной платы, включающий детальное изучение основных ее элементов, к которым относятся нормирование, тарифное нормирование, формы и системы оплаты труда.[114]

На этапе анализа системы вознаграждения целесообразно проводить выборочное обследование тарификации работ и рабочих с сопоставлением их средних тарифных разрядов, что способствует предотвращению перерасхода фонда заработной платы в связи с необходимостью выплаты межразрядной разницы.

При анализе тарифной системы рекомендуется проверять также обоснованность тарифной ставки первого разряда, заложенной в тарифную сетку. Для этого, исходя из средней заработной платы рабочих предприятия за анализируемый период и среднего тарифного коэффициента, путем деления первого показателя на второй определяют среднюю заработную плату рабочих предприятия, приведенную к средней заработной плате рабочих простого труда (первого разряда). Полученная величина, корректируется на долю тарифа, обоснованную для данного предприятия, что дает расчетную тарифную заработную плату рабочего 1-го разряда, которая в свою очередь сравнивается с фактической и решается вопрос о целесообразности корректировки.

Важным аспектом является также анализ доли тарифной части в заработной плате и оценка ее соответствия уровню организации труда и современным требованиям. В странах с развитой рыночной экономикой доля тарифа доходит до 90%, но для нашей страны оптимальной принято считать долю тарифа 65-70-%. Если доля тарифа в заработной плате существенно ниже данной величины, это означает, что руководство предприятия отдает предпочтение регулированию роста заработной платы различными надбавками и доплатами, а не систематическому пересмотру ее гарантированного минимума.

В конкретных организационно-технических условиях наиболее приемлемой является доля тарифа, согласованная с уровнем нормирования труда на предприятии и особенностями организации оплаты труда. В случае, если удельный вес тарифа в заработной плате не превышает 50%, необходимо выявить обусловливающие рост заработной платы факторы, которые зависят не от работника, а от деятельности предприятия в целом, и не учитываются в нормах труда работника.

Анализ тарифной системы позволяет создать основу для правильного использования доплат и надбавок. Из всех видов доплат и надбавок, которых в нормативно-правовых актах и положениях предприятий может быть более 50 наименований, необходимо анализировать, прежде всего, доплаты за условия труда, поскольку их установление передано на уровень предприятий.

Важным аспектом анализа организации заработной платы является анализ форм и систем оплаты труда, что предполагает сравнительную характеристику и выявление целесообразности применения форм и систем оплаты труда. Поскольку целесообразность выбора форм и систем оплаты труда вытекает из соответствия условиям их применения, то распространенность различных форм и систем оплаты труда, является следствием особенностей организации труда и производства.

Необходимо выявить целесообразность использования бестарифного варианта организации заработной платы. Если бестарифная система оплаты труда применяется на предприятии, то при ее анализе выявляется, прежде всего, обоснованность установления квалификационных уровней работников.

При анализе премиальной системы необходимо учитывать взаимосвязь показателей, условий и источников премирования, что связано, прежде всего, с необходимостью оперативного реагирования на меняющиеся рыночные условия и требования борьбы с конкурентами. Все применяемые премиальные системы должны быть эффективны, т.е. результаты от внедрения мероприятия должны превышать затраты.

Индивидуальные условия оплаты и стимулирования труда предусматриваются в трудовых договорах (контрактах), заключаемых с работниками предприятия, поэтому анализ, в данном случае, сводится к проверке соответствия взаимосвязи трудового договора (контракта) с коллективным договором предприятия, а также в соблюдении социальной защищенности работника.

Анализ организации заработной платы позволяет получить реальную картину ее состояния на предприятии. Наряду с этим, необходимо проводить оперативный и детальный анализ расходования средств на оплату труда. Данный анализ проводится с целью определения отклонения фонда заработной платы от намеченного уровня и выявления причин сложившегося положения.

Оперативный анализ расходования средств на оплату труда, включающий текущий контроль за расходованием фонда заработной платы, производится в течении всего года: помесячно (возможно и чаще – через десять дней, или через полмесяца), поквартально, за полугодие, девять месяцев работы и т.д. Производятся сравнения с планом и соответствующим периодом прошлого года. База сравнения при этом не анализируется и не корректируется. Такой подход позволяет оперативно получить информацию об изменении фонда заработной платы и устранить выявленные недостатки до конца хозяйственного года. Результаты такого анализа являются ориентировочными, позволяющими выявить лишь некоторые проблемы, что обусловлено ограниченностью исходных материалов и времени проведения расчетов.

При текущем анализе в зависимости от поставленной цели, требуемой точности результатов, наличия информационной базы могут быть реализованы различные методы и приемы анализа. Широко используются методы сравнения и группировок, позволяющие выявить отклонения показателей о базовых и их динамику. На этом этапе при определении влияния факторов на уровень и динамику оплаты труда для всех формирующих ее элементов целесообразно использовать метод абсолютных разностей.

С помощью оперативного анализа изучается абсолютное и относительное изменения фонда заработной платы, позволяющее выявить его экономию или перерасход. При анализе абсолютного изменения фонда оплаты труда наиболее предпочтителен метод абсолютных разностей,

Анализ абсолютного изменения фонда оплаты труда работников и его элементов (DФ), рекомендуется проводить по предприятию в целом и по его структурным подразделениям, а также по всем категориям работников.

D Ф = Ф₁ – Ф₀                                                                                (5.5.4)

Если рассматривать фонд оплаты труда работников, как функцию двух переменных, соответственно, в анализируемом и базисном периодах,: среднего размера оплаты труда на одного работника и среднесписочной численности, то, при применении метода абсолютных разностей, определяется изменение общего фонда оплаты труда работников за счет изменения оплаты труда на одного работника (DФ_З) и изменение общего фонда оплаты труда работников за счет изменения численности (DФ_Ч).

DФ_З = (З₁ – З₀) · Ч₁                                                                        (5.5.5)

DФ_Ч = (Ч₁ – Ч₀) · З₀                                                                             (5.5.6)

Контрольным расчетом в данном случае является:

DФ_З + DФ_Ч = DФ_.                                                                           (5.5.7)

Основными причинами отклонения анализируемой численности от базисной могут быть следующие явления:

- изменение объемов производства в связи с изменением конъюнктуры рынка;

- изменение номенклатуры выпускаемых изделий, приводящее к увеличению или снижению ее трудоемкости и, соответственно, - численности рабочих;

- нарушение штатной дисциплины, влекущее за собой необоснованное привлечение работников.

Основными причинами отклонения средней заработной платы являются:

- для работников, занятых на сдельных работах – изменение индивидуальной выработки; изменение сдельных систем оплаты труда, в том числе введение прогрессивной оплаты труда; использование сверхурочной работы; изменение премиальных положений и т.п.;

- для работников, занятых на повременных работах – изменение отработанного времени: перетарификация персонала; изменение структуры дополнительных выплат; нарушение штатного расписания и т.п.

Использование метода абсолютных разностей правомерно только в структурах не связанных с изменением объема выпускаемой продукции и оказываемых услуг. В противном случае необходима корректировка на изменение объема (I_В). В этом случае определяется относительное изменение фонда оплаты труда работников или его элементов. Так, относительное изменение общего фонда оплаты труда работников (DФ') рассчитывается по формуле:

DФ'= Ф₁ – Ф₀ · I_В                                                                 (5.5.8)

Относительное изменение фонда оплаты труда работников также может быть рассчитано по формирующим его факторам: (DФ_З') – за счет изменения оплаты труда на одного работника и (DФ_Ч') – за счет изменения среднесписочной численности

DФ_З' = (З₁ – З₀) · Ч₁                                                                       (5.5.9)

DФ_Ч' = (Ч₁ – Ч₀ · I_В) · З₀                                                               (5.5.10)

Контрольный расчет правильности определения относительного изменения фонда оплаты труда работников за счет изменения численности и средней заработной платы аналогичен приведенному выше:

DФЗ' + DФЧ' = DФ.                                                           (5.5.11)

Дальнейшее повышение точности достигается за счет корректировки на изменение объема выпускаемой продукции не всего фонда оплаты труда работников, а только переменной его части, или использования корректировочных коэффициентов, показывающих процент увеличения фонда заработной платы на каждый процент увеличения объема выпускаемой продукции и оказываемых услуг (Кз).

Расчет относительной экономии фонда заработной платы в этом случае ведется следующим образом:

D Ф' = Ф₁ – Ф₀ · (1 + К_З · DI_В)                                           (5.5.12)

где DI_В – увеличение индекса объема выпускаемой продукции (DI_В = I_В – 1).

При анализе фонда заработной платы работников по предприятию в целом можно пользоваться установленными отраслевыми корректировочными коэффициентами, а при анализе по структурным подразделениям предприятия необходимо учитывать категории работников, системы оплаты труда, действующие премиальные положения. Корректировочные коэффициенты в структурных подразделениях одного и того же предприятия будут различны. Наибольшее единство при корректировке и точность полученных результатов достигаются при анализе фонда заработной платы работников, для которых используются одинаковые системы оплаты труда.

Относительное изменение фонда заработной платы иногда трактуется иначе, вне связи с изменением объема выпускаемой продукции. Так, если (Ф₁ – Ф₀) – абсолютное изменение фонда заработной платы, то (Ф₁ – Ф₀): Ф₀ – его относительное изменение или

,                                                        (5.5.13)

т.е. относительное изменение фонда заработной платы рассматривается как изменение индекса относительно его базовой величины.

Вышерассмотренный анализ абсолютного и относительного изменения фонда оплаты труда и его элементов целесообразно дополнять изучением динамики долей изменения фонда оплаты труда работников за счет изменения численности (Д_DФЧ) и изменения фонда оплаты труда за счет изменения средней заработной платы на одного работника (Д_DФЗ):

Д_DФЧ =                                                                           (5.5.14)

Д_DФЗ =                                                                              (5.5.15)

Эти доли через относительные показатели рассчитываются следующим образом:

Д_DФЧ =                                                                                (5.5.16)

Д_DФЗ = 1 –                                                                           (5.5.17)

где DI_Ч – изменение индекса среднесписочной численности;

DI_Ф – изменение индекса фонда оплаты труда работников.

Анализ динамики долей фонда оплаты труда работников проводится при условии Д_DФЧ > 0 и Д_DФЗ > 0.

Контрольный расчет правильности определения долей фонда оплаты труда работников, полученных за счет изменения численности и средней заработной платы, рассчитанных исходя из абсолютных или относительных показателей, проводится следующим образом:

Д_DФЧ + Д_DФЗ = 1                                                                    (5.5.18)

Пояснение и уточнение результатов, полученных в ходе оперативного анализа, производится в процессе детального, углубленного анализа расходования фонда заработной платы

Детальный анализ расходования средств на оплату труда проводится после окончания определенного расчетного периода, в качестве которого обычно выступает - год. При детальном анализе используются все материалы и результаты текущего анализа, но при этом изучаются не только отчетные данные, но и данные, принятые за базу сравнения (плановые или отчетные показатели за предыдущий период). В ходе детального анализа определяются произошедшие изменения и их влияние на фонд заработной платы. Например, причинами увеличения или снижения трудоемкости продукции может быть изменение ее ассортимента, а также изменение доли покупных полуфабрикатов и кооперированных поставок.

При детальном анализе фонда оплаты труда работников и его элементов исследуется факторное изменение, которое может определяться различными способами. Факторный анализ фонда оплаты труда работников на внутрифирменном уровне целесообразно проводить методом цепных подстановок, позволяющим выявить влияние факторов, функционально связанных между собой в виде алгебраической суммы или алгебраического произведения. При использовании данного метода необходимо соблюдать определенную последовательность записи сомножителей: первыми идут количественные показатели, затем доли и качественные показатели. Причем, последним сомножителем записывается наиболее важный качественный показатель имеющий, как правило, ту же единицу измерения, что и анализируемый.

Метод цепных подстановок необходимо использовать при исследовании влияния факторов на фонд заработной платы рабочих (Ф_Р), которое, в соответствии с целями анализа, может быть представлено зависимостями вида:

ФР = ЧР · ТД · ТЧ · ЗЧ                                                       (5.5.19)

Ф_Р = Ч · Д_Р · Т_Д · Т_Ч · З_Ч                                                (5.5.20)

Ф_Р = Ч · Д_Р · Т_Ф · З_Ч                                                 (5.5.21) и т.д.,

где Ч_Р – среднесписочная численность рабочих;

Т_Д – среднее число дней, отработанных одним рабочим;

Т_Ч – среднечасовая продолжительность рабочего дня;

З_Ч – среднечасовая заработная плата;

Д_Р – доля рабочих в общей численности работников;

Т_Ф – часовый фонд рабочего времени одного рабочего в рассматриваемом периоде.

Поскольку вариантов зависимости фонда оплаты труда работников и их составляющих от влияющих факторов может быть очень много, то целесообразно использовать алгоритм метода цепных подстановок для общего случая. Исходя из выбранной зависимости, отвечающей выше приведенным требованиям, проводится ряд расчетов. В первом расчете все показатели берутся на базисном уровне, в остальных осуществляется последовательная замена базисных показателей на анализируемые. Влияние любого (к-го) фактора на анализируемую величину определяется путем вычитания из последующего значения расчетной величины, предыдущего, т.е.

DY_К = Y_К+1 – Y_К,                                                                       (5.5.22)

где DY_К – влияние к-го фактора на анализируемый показатель;

Y_К+1, Y_К – расчетные значения, соответственно последующее и предыдущее, анализируемой величины при замене базисных показателей на анализируемые.

Алгоритм использования метода цепных подстановок зависит от вида функциональной связи между показателями. Если эта связь выражена алгебраическим произведениям, то любое (к – е) уравнение системы, используемой для определения влияния факторов, записывается в виде:

Y_К = .                                                             (5.5.23)

Влияние к-го фактора на изменение анализируемого показателя в этом случае рассчитывается по формуле:

DY_К = .                                    (5.5.24)

Если эта связь выражается алгебраической суммой, такое уравнение системы имеет вид:

Y_К = .                                                                     (5.5.25)

Влияние к-го фактора будет рассчитываться по формуле:

DY_К = Х_К1 – Х_К0                                                                         (5.5.26)

Совокупное влияние факторов определяется как алгебраическая сумма изменений фонда заработной платы за счет каждого из них. С другой стороны, совокупное влияние факторов может быть рассчитано как разность фондов заработной платы за анализируемый и базисный периоды. Совпадение полученных результатов является доказательством правильности расчетов.

Если исходные данные получены в виде процентов выполнения задания, то их влияние на фонд заработной платы можно определить с помощью другой разновидности приема цепных подстановок - способом относительных разностей, при котором сначала определяется индекс или процент выполнения задания, а затем - относительная разность индексов или процентов выполнения задания по каждому фактору:

I_Xk =                                                                                   (5.5.27)

DI_Хk = I_Хk+1 – I_Хk                                                                             (5.5.28)

Факторное изменение фонда оплаты труда работников определяется умножением его величины в базисном периоде на относительную разность индексов или процентов выполнения задания по каждому фактору.

В том случае, когда нужно в результате проведения анализа установить взаимную зависимость факторов, влияющих на фонд оплаты труда работников, рекомендуется использовать прием долевого участия, в соответствии с которым сначала рассчитывается относительное влияние факторов на изменение фонда оплаты труда (в процентах К_уi или коэффициентах К^I_уi):

К_уi =  ,                                                              (5.5.29)

или К^I_уi =                                                                        (5.5.30)

где К_уi – относительное влияние фактора Хi на фонд оплаты труда работников;

Х_i0, Х_i1 – значение i-го фактора, соответственно в базисном и анализируемом периодах.

Затем рассчитывается абсолютное значение влияния факторов на фонд оплаты труда работников (D Y_i)

DY_i =                                                                        (5.5.31)

или DY_i = Y₀ · К^I_уi,                                                                       (5.5.32)

где Y₀ – значение фонда оплаты труда работников в базисном периоде.

Полученные результаты дают возможность подсчитать суммарное влияние факторов на фонд оплаты труда работников (DY):

DY = DY_i.                                                                                 (5.5.33)

Исследование количественных изменений дополняется анализом эффективности использования фонда заработной платы. С этой целью могут быть применены следующие зависимости:

,                                           (5.5.34)

где Э — эффективность использования фонда заработной платы;

 — прибыль, приходящаяся на 1 рубль фонда заработной платы;

 — прибыль, приходящаяся на 1 рубль выпускаемой продукции;

 — затраты заработной платы на 1 рубль выпускаемой продукции;

 — соотношение зарплаты и производительности труда;

или

,                                                             (5.5.35)

где  — фонд потребления, приходящийся на одного среднесписочного работника;

 — фонд потребления на 1 рубль чистого дохода предприятия;

 — доля чистого дохода в валовом доходе предприятия;

 — валовой доход на 1 рубль выпускаемой продукции;

 — выработка одного среднесписочного работника.

Оценку экономической эффективности использования фонда заработной платы целесообразно проводить, выбрав в качестве критерия опережающий рост дохода над фондом потребления и фондом заработной платы. В тех случаях, когда такое опережение не обеспечивается, необходимо выявить обусловившие такую ситуацию причины и разработать мероприятия, направленные на увеличение прибыли или на снижение расходов на оплату труда. Обоснованный для данного предприятия уровень доходов работников способствует повышению производительности труда и обеспечивает справедливый и надежный уровень заработка, что является неотъемлемой частью организации гармоничного и эффективного производственного процесса. Анализ фонда оплаты труда ориентирован на разработку рекомендаций по оптимизации каждого из его элементов.

Серьезное внимание уделяется анализу затрат заработной платы на 1 рубль или на единицу выпускаемой продукции,. особенно если используется норматив этого показателя для определения фонда заработной платы предприятия или его подразделения. Затраты заработной платы на 1 рубль продукции (Н_З) имеют следующую структуру:

Н_З =  =  ∙ ,                                                               (5.5.36)

где Ф₁, Ф₀ — фонд заработной платы по предприятию или по его подразделению, соответственно, расчетный и базисный;

В₁, В₀ — объем продукции по предприятию или, его подразделению, соответственно расчетный и базисный;

I_З — индекс средней заработной платы по предприятию или, его подразделению;

I_П — индекс производительности труда по предприятию или, его подразделению.

Анализируемые затраты заработной платы на 1 рубль продукции зависят от базисных затрат заработной платы и соотношения роста средней заработной платы и производительности труда. При анализе базисных затрат заработной платы основное внимание уделяется структуре фонда оплаты труда, выявлению излишних и необоснованных доплат и выплат. При анализе соотношения роста средней заработной платы и производительности труда - причинам повышения заработной платы, факторам и резервам роста производительности труда.

Для более углубленного анализа рекомендуется определить соотношения роста средней заработной платы и производительности труда, исходя из принятого на предприятии или в его структурном подразделении снижения себестоимости продукции за счет экономии по заработной плате. В этом случае проводится анализ соответствия соотношения роста средней заработной платы и производительности труда, заложенного в соотношении затрат заработной платы на 1 рубль продукции (в нормативе заработной платы) и обусловленного факторами снижения себестоимости за счет экономии по заработной плате.

Анализ затрат заработной платы на 1 рубль или единицу выпускаемой продукции целесообразно дополнять изучением структуры выпускаемой продукции с учетом трудоемкости, цены, себестоимости и рентабельности единицы изделия, а также прибыли, заработной платы (в том числе основной и дополнительной), и дохода на единицу изделия. Для проведения сравнительного анализа возможных вариантов структуры продукции с целью ее оптимизации рекомендуется использовать алгоритм, в соответствии с которым предпочтительной является продукция, требующая минимальных трудовых затрат, приносящая максимальную прибыль на единицу с учетом возможности максимизации ее выпуска (табл. 1).

Анализ средней заработной платы необходимо проводить по категориям работников и по структурным подразделениям предприятия. Средняя заработная плата рассчитывается на одного работника, один отработанный день или на один отработанный час.

Анализ изменения среднегодовой и среднедневной заработной платы рекомендуется проводить, учитывая следующие факторы:

,                                                                          (5.5.37)

где  — среднегодовая заработная плата;

Т_д — среднее число дней, отработанных одним работником за год;

К_г — коэффициент доплат до годового фонда заработной платы.

К_г = ,                                                                               (5.5.38)

где Ф_г — фонд годовой заработной платы;

Ф_д — фонд дневной заработной платы.

Для среднедневной заработной платы могут использоваться зависимости вида

,                                                                         (5.5.39)

где  — среднедневная заработная плата;

— среднечасовая заработная плата;

Т_Ч — средняя продолжительность рабочего дня;

К_д — коэффициент доплат до фонда дневной заработной платы.

К_д = ,                                                                               (5.5.40)

где Ф_ч — фонд часовой заработной платы.

Эти же зависимости могут являться исходными для анализа и в индексной их записи, т.е.

,                                                    (5.5.41)

Дата добавления: 2018-10-18; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 216 | Нарушение авторских прав

Лучшие изречения:

Если вы думаете, что на что-то способны, вы правы; если думаете, что у вас ничего не получится - вы тоже правы. © Генри Форд
==> читать все изречения...

1267 - | 1296 -