Barbie: использование капитала марки на международных рынках 4 страница

Поскольку рынок переработанного птичьего мяса только начал развивать-я, Моу Park быстро заработала в этой сфере репутацию новатора- Компания на-

8 Управление межпународ! юй маркетинговой дсятслы юстью    945

нимала для работы не простых технологов пищевого производства, а кулинаров высочайшего уровня, широко внедряла принципиально новые идеи переработ­ки мяса, отправляя специалистов в заграничные командировки по многие стра­ны мира, например на Дальний Восток. Постепенно Моу Park заняла очень сильную позицию на рынке Великобритании, который считался одним из са­мых развитых рынков продукции данного типа, уступая только рынку США Однако вследствие того что розничные сети, продававшие продукцию Моу Park под своими торговыми марками, оказывали сильное влияние на по­литику ценообразования компании, Моу Park приходилось постоянно сни­жать цены на свою продукцию, особенно после того, как на рынок начали вступать сильные конкуренты, такие, например, как Sun Valley. Эта фирма входила в группу Calgill Group, обладала значительными ресурсами и в отличие от Моу Park имела возможность разработки собственной марки, хотя и постав­ляла определенную часть продукции в сети розничной торговли для продажи под марками розничных торговцев.

За пределами Великобритании, в континентальной Европе, интерес к пе­реработанной продукции (и не только к переработанному птичьему мясу) по­стоянно возрастал. Крометого, привлекательность данного региона повышало создание в конце 1992 г. Единого европейского рынка. Несмотря на все это, крупнейшие поставщики куриного мяса за пределами Великобритании про­должали заниматься в основном поставками мороженой продукции, т.е. дела­ли именно то, что и компания Моу Park до ее выкупа.

Инициатором закрепления компании на рынке переработанного птичьего мяса Великобритании стал директор по сбыту и маркетингу Моу Park. Он пер­вым обратил спой взор на рынок континентальной Европы. Компания провела тщательное маркетинговое исследование на рынках сбыта куриного мяса в разных европейских странах и получила исчерпывающую информацию о по­треблении, тенденциях в питании и объемах сбыта через розничные сети. Сна­чала было принято решение найти партнера для создания совместного пред­приятия по переработке мяса, но поскольку за пределами Великобритании компания была почти неизвестна, воспользоваться этим способом оказалось невозможно. Второй вариант заключался в создании предприятий по перера­ботке мяса на контрактной основе. Моу Park обладала всеми необходимыми навыками и опытом для вступления на рынок этой продукции, и использова­ние уже имеющихся за пределами Великобритании мясоперерабатывающих производственных мощностей без каких-либо дополнительных финансовых инвестиций казалось очень привлекательной идеей. Компания нашла не­сколько предприятий нужного профиля во Франции, но оказалось, что они не разделяли взглядов Моу Park на будущее этой сферы перерабатывающей про­мышленности в Европе и не выразили желания инвестировать средства в но­вое оборудование, необходимое- для дальнейшего развития бизнеса.

В результате поисков первым целевым рынком Моу Park в континенталь­ной Европе стала Бельгия. Исследования показали, что по многим критериям бельгийский рынок является типичным и для других европейских стран,

946

Часть II. Кейсы и задачи

вследствие чего представляет собой отличный «испытательный полигон» для новой продукции. В частности, в Бельгии сформировался довольно широкий рынок сбыта готовых к употреблению продуктов питания, поскольку в стране проживало большое число работающих матерей и неженатой молодежи, кото­рые» являются основными покупателями товаров данного типа. Кроме того, так как в Бельгии расположены многие общеевропейские общественные ин­ституты и международные организации, рынок страны носил космополитиче­ский характер и был открыт для новых идей и видов продукции. Наконец, Бельгия — небольшая страна и расположена относительно недалеко от Вели­кобритании. По перечисленным выше причинам британские компании часто выбирают в качестве экспортного рынка на ранних стадиях интернационали­зации именно эту страну.

Экспорт продукции Моу Park в Бельгию начался в 1998 г. Сначала у компа­нии были некоторые проблемы с транспортировкой. Дело в том, что перевозка эчень небольших объемов скоропортящихся готовых замороженных продуктов, которые требовались для нового рынка на начальном этапе, была крайне невы-"одна. Компании, которая привыкла к заказам на 2000 коробок, нередко прихо-хилось отправлять в крупнейший бельгийский розничный магазин Delhaize 15 куриных котлет, так как именно таким образом можно было проверить рсак-лию рынка на новую продукцию. Кроме того, хотя Моу Park и заслужила у себя m родине репутацию известного новатора в сфере производства готовых эамо-юженных продуктов питания, бельгийские розничные покупатели о ней почти шчего не знали. На рынке Бельгии компании Моу Park пришлось конкуриро-1ать с отечественными поставщиками изделий из птичьего мяса, которые имели юзможность ежедневно доставлять свою продукцию в магазины, незамедли-ельно решать возникающие проблемы и, кроме того, были хорошо известны tecTHWM покупателям. Несмотря на это, директор по маркетингу фирмы Моу *ark каждые три недели приезжал в Бельгию для бесед с закупщиками. В резуль-ате переговоров с двумя крупнейшими бельгийскими предприятиями рознич-юй торговли продуктами питания, фирмами Delhaize и GB, компания догово-илась о ггродажах с одной из них (Delhaize) и смогла приступить к закреплению воей позиции как надежного и выгодного партнера.

Первым делом Моу Park произвела незначительную, но необходимую адап-аиодо продукции к новому рынку, вес на этикетках указывался не в унциях, в граммах, порции были уменьшены, поскольку оказались для бельгийских отревителей слишком большими и дорогими. В результате тесного сотрудни-есягва с бйльгийсхими розничными закупщиками Моу Park разработала новые иды продукции специально для этого рынка, Местные закупщики оказались пособии предсказать значительное расширение рынка сбыта продукции, кото-ал да дррпк рынки не поставлялась, н были готовы к сотрудничеству с фирмой 4оу Park в деле разработки таких продуктов. Так, особенно успешной новинкой толю блкшо из мяса птицы с добавлением сыра и ветчины, выведенное на ры-ок под названием Chicken Cordon Bleu. Несмотря на все успехи, экспорт в ком-вккм Моу Park рассматривался как утечка прибылей компании.

8. Управление международной маркетинговой деятельностью            947

Опыт, полученный во время работы в Бельгии, заставил Моу Park пере­смотреть свое отношение к французскому рынку, но малоизвестной компании было чрезвычайно трудно добиться переговоров с закупщиками, поставляв­шими товары в такие крупные супермаркеты и торговые центры, торгующие продопольственкьши товарами, как, например, Carrefour. В связи с этим пря­мые поставки в розничную есть по бельгийской схеме были невозможны. Вме­сто этого Моу Park смогла договориться о сотрудничестве с французской фир­мой Voidj — национальным дистрибьютором продуктов литания. Voldi была хорошо знакома z деятельностью Моу Park в Бельгии и не сомневалась, что раз компания преуспела в доставке своей продукции из Великобритании в Бель­гию, то она с тем же успехом сможет доставлять се и в Париж для последующе­го сбыта через оптовые склады. Такой подход давал определенное преимуще­ство и Моу Park, поскольку обеспечивал возможность работы с французским партнером, специализирующимся в области торговли замороженными про­дуктами. Итак, в 1989 г. был подписанконтракт, и Моу Park основала в Париже свой офис, штат которого состоял из одного человека. Это дало компании воз­можность обеспечить свое присутствие на рынке и гарантировало быструю рс-акцию на любые потенциальные проблемы.

Репутация Моу Park начала укрепляться, объемы сбыта постепенно росли, и со временем опять приобрела актуальность первоначальная идея переработ­ки продукции непосредственно на континенте вместо экспортирования ее из Великобритании. Дело в том, что хотя потенциал сбыта Моу Park и увеличи­вался, компания теряла возможности организации сбыта в более удаленных от Британии странах, например в Италии, посколькубылодовольнотруднообес-печить доставку скоропортящейся продукции на полки магазинов розничной торговли в нужное время и в хорошем состоянии. За два года работы на зару­бежном рынке Моу Park создала крепкие связи с другими производителями мяса птицы. Например, второй по величине французский производитель — компания Bourgoin снабжала Моу Park основной первичной продукцией для ее производства (определенными частями птичьих тушек, которые требовались для изделий Моу Park в большем количестве, чем другие части курицы). Bourgoin — очень крупная компания, и возможность создания совместного предприятия с ней была весьма привлекательной для Моу Park еще и потому, что Bourgoin имела хорошие связи с соответствующими министерствами Франции и могла помочь прорваться через любые бюрократические преграды. Что касается Bourgoin, то возможность использования опыта Моу Park в сфере торговли изделиями из переработанного птичьего мяса возникла как раз в то время, когда компания начала впервые серьезно задумываться об освоении этого рынка, но имела при этом некоторые проблемы. Эти проблемы были в основном связаны с разработкой новых технологий и с переходом от торговли простым мороженым куриным мясом на выпуск новой продукции. В этом ас­пекте Моу Park опережала Bourgoin как минимум на пять лет,

В результате в 1990 г. в Лилле было создано совместное предприятие под названием BMP. Согласно контракту Моу Park и Bourgoin должны были про-

948

Часть II. Ке йсы и задач и

изводить свою прежнюю продукцию отдельно друг от друга, но на одном и том же заводе. Расположение завода позволило снабжать продукцией предприятия не только французских, но и других потребителей континентальной Европы и даже британский рынок, что было очень выгодно в период, когда французский рынок находился в стадии формирования. Компанией Моу Park были наняты 12 менеджеров по маркетингу, которые работали по всей Европе, причем не­редко они набирались из числа лучших специалистов других крупных произ­водителей продуктов питания из мяса птицы, как это было, например, в Гер­мании и Бельгии. Такой подход позволил Моу Park создать твердую репутацию крупного европейского производители, вступить на другие европейски рынки, например Германии и Данин, наладить серьезные взаимоотношения с паисв-ропейскими потребителями в секторах розничной торговли и общественного питании рынка продовольственных продуктов, а также с другими крупнейши­ми производителями продуктов питания (например, с Bird's eye).

Вопросы к кейсу

1. Дайте обшую характеристику международной сбытовой политики ком­пании Моу Park. Как трансформировались международные формы организа­ции сбыта?

2. Какие принципы использовала компания Моу Park при выборе партне­ра по бизнесу?

3. Какие трудности подстерегали компанию Моу Park на зарубежных рынках?

4. Какими соображениями руководствовалась компания Моу Park при вы­боре целевых рынков? Какие виды международной сегментации ею использо­вались?

5. Глобальный или мультинациональный маркетинг использует компания Моу Park на мировых рынках?

6. Почему компания Моу Park предпочла в качестве первого зарубежного целевого рынка Бельгию?

7. Чем отличались методы проникновения компании Моу Park на рынки Бельгии и Франции?

8. Как строилась организационная структура управления и контроля в от­ношении зарубежного сбыта компании Моу Park?

8.5. Успех Harley-Davidson на мировом рынке

Hariey-Davioson выигрывает конкурентные войны с иностранными про­изводителями в США и за границей, в то время как многие американские ком­пании юс проигрывают. В США Налеу вернула себе долю рынка, отвоевав ее у Kawasaki, Yamaha, Suzuki и Honda. В 1985 г. ее доля на рынке тяжелых мото­циклов составляла 28%, остальные 72% приходились на долю японских произ­водителей. К1990 г. компания изменила ситуацию, добившись 66% продаж на рынке, тогда как на японские мотоциклы приходилось лишь 34% продаж.

8. Упрааление международной маркстингооой деятельностью             949

Harley добилась этого успеха, позиционируя свои мотоциклы для новой целе­вой группы — поколения бэби-бумерс.

Еще более впечатляют успехи компании за пределами США. Компания была вынуждена искать зарубежные рынки в связи с резким сокращением спроса на тяжелые мотоциклы в США. Занимая более 60% сужающегося рын­ка, компания не могла рассчитывать на значительный рост продаж. За рубе­жом Harlcy занимает лишь 10—20% рынка тяжелых мотоциклов и, согласно за­явлению представителя компании, в будущем рост продаж будет обеспечен за счет международных операций. В 1990 г. за рубежом было продано 15 000 мото­циклов, и можно было продать еще больше, однако производственные мощно­сти компании были полностью загружены.

С помошью рекламы Harley стремится поддерживать единый имидж в ми­роном масштабе — силу и мощь. Хотя имидж компании одинаков во всех странах, этого нельзя сказать о мотоциклах. Harlcy модифицирует свой товар с учетом требований зарубежных рынков, например нанося на спидометры раз­метку, указывающую километры. В прошлом компания в этом отношении по­лагалась на зарубежных дилеров. В процессе адаптации к зарубежным рынкам компания вместо 250 произвела 1053 модификации мотоциклов. Это влечет за собой увеличение издержек производства и маркетинга, но, по словам дирек­тора компании по международным операциям, «если вы собираетесь работать на международных рынках, у вас должен быть соответствующий товар».

После продолжительных блужданий компания Harley-Davidson — единст­венный производитель мотоциклов в США — снова начала получать прибыль. На протяжении ряда лет проблема Harley-Davidson заключаласьв том, что ком­пания при сбыте мотоциклов ориентировалась нп «черные кожаные куртки» — лихачей, разъезжающих на больших мотоциклах. Однако в начале 80-х гг. тради­ционный рынокдля больших мотоциклов стал сужаться, и компания столкну-ласьс угрозой банкротства. Чтобы сохранить компанию, потребовалось исполь­зовать ряд испытанных принципов маркетинга;

1) выявить группу потребителей;

2) определить, что они хотят;

3) позиционировать товары соответствующим образом.

Компании прежде всего потребовалось выявить новую группу потребителей. Ее внимание привлекли бэби-бумерс — люди, родившиеся в период бума рождае­мости после Второй мировой войны, — в качестве потенциальной целевой груп­пы, весьма отличающейся от традиционных покупателей мотоциклов. Второй этап заключался в выяснении, могут ли эти повзрослевшие и достаточно консер­вативно настроенные люди стать покупателями мотоциклов? Изучив эту группу, компания получила однозначный положительный ответ. К концу 80-х гг. многим из представителей бэби-бумерс перевалило за сорок и они вступали в полосу кри­зиса, свойственного этому возрасту. Им требовались разрядка и новые возможно­сти, которые могли предоставить большие мотоциклы Harley-Davidson.

/Для успешного освоения рынка бэби-бумерс Harley требовалось сделать третий шаг: позиционировать свой товар для потребностей целевой группы

950

Часть И. Кейсы и задачи

покупателей. Нужно было, чтобы мотоцикл отвечал фантазиям бэби-бумерс. Люди этого поколения предпочитали большие мотоциклы, поэтому машины по-прежнему должны были выглядеть внушительными и американскими. Для производства мотоциклов, как и раньше, использовались в больших количест­вах хром и тяжелый металл, а мотор ревел подобно грому. Однако для того что­бы сделать продукцию привлекательной для покупателей с более высокими доходами, необходимо было повысить ее надежность и улучшить имидж.

Повысить надежность было нетрудно. Понимая, что новое поколение мо­тоциклистов не будет заниматься частыми ремонтами, компания предложила использовать новый мотор — усовершенствованный и уже известный тогда V-twin. Владельцам мотоциклов уже не приходилось пачкать руки при ремонте машин. Имидж оказался более сложной проблемой. Многие дилерские отде­ления фирмы выглядели мрачными и неприглядными, поэтому Harley потре­бовала от дилеров навести порядок в магазинах. Теперь дилеры продают не только мотоциклы, но и одежду для мотоциклистов соответствующего фасона п чистых магазинах, освещенных неоновыми лампами. Для мотоциклов была даже организована демонстрация модной одежды в Bloomingdaie.

С целью привлечь богатых бэби-бумерс компания пошла еще дальше, Ее мотоциклы рекламировали такие знаменитости, как Курт Рассел и Элизабет Тейлор. В рекламе также произошел сдвиг от «тяжелого металла» к более мяг­кому варианту, Чтобы смя] чить свой имидж, компания поместила свое наиме­нование на таких товарах, как одеколон и ведерки для охлаждения вина. Она также предлагает стереосистемы и радиотелефоны, вмонтированные в шлемы, чтобы приалечь внимание бэби-бумерс.

Успех Harley п привлечении бэби-бумерс повлиял на контингент нынеш­них владельцев мотоциклов: более 60% посещали колледж, один из трех — спе­циалист ил и менеджер, а и х средни й годовой доход равен 45 000 до л л. — едва ли их можно считать изгоями общества. Успех компании отразился также на обо­роте и прибыли. В 1990 г. была продана 41 000 мотоциклов, что на 50% больше, чем в начале 80-х гг.. С1985 по 1989 г. выручка и прибыль возросли более чем в три раза.

Harley придерживается еще одного решающего принципа маркетинга; стремиться, чтобы покупатель ощущал чувство комфорта после покупки. Она образовала группу владельцев Harley (HOG), объединившую новых собствен­ников мотоциклов, обеспечивая их общение, организуя совместные поездки, гонки и благотворительные соревнования. Гонки HOG пользуются популяр­ностью у бэби-бумерс, избегающих мотогонок, в которых участвуют «черные кожаные куртки».

Компания ищет новые рынки для дальнейшей экспансии, например пы­тается привлечь к этому виду спорта как можно большее число женщин, орга­низовав «Женский клуб Harley». -

Компания добивается также увеличения продаж за рубежом. На зарубеж­ные рынки приходится свыше трети продаж, и Они возрастают более быстры­ми темпам», чем в США. В то время как другие компании пострадали от ино-странных конкурентов— особенно американские производители автомобилей

8. Управление международной маркетишовой деятельностью           951

и электроники, — Harley успешно справилась с конкуренцией, и на се долю приходится около 60% рынка тяжелых мотоциклов в США.

Продолжительные поиски Harley позади. Компания прочно встала на путь прибыльности как в США, так и за рубежом, поскольку следовала испытан­ным принципам маркетинга.

Вопросы к кейсу

1. Дайте характеристику международной товарной политики компании Harley.

2. Рекламная стратегия Harley достаточно стандартизована во всех стра­нах, тогда как мотоциклы адаптированы к местным условиям. Чем это обу­словлено?

3. Какой целевой сегмент был у компании Harley до возникших труд­ностей?

4. Какой новый целевой сегмент выбрала компания Harley?

5. Чем отличается новое позиционирование мотоциклов компании Harley?

6. Как строилась политика продвижения мотоциклов компании Harley и ее рекламная кампания?

7. Почему возрастают продажи мотоциклов компании Harley за рубежом?

8-6. IBM — организационная перестройка

Некогда могущественная компания IBM испытывает трудности. После 40 лет устойчивого роста и признания за этой компанией решающей роли в ус­тановлении стандартов в компьютерной отрасли в судьбе IBM в 1985 г., когда впервые снизились продажи, наметились большие перемены. К 1991 г. сокра­щение продаж стало обычным явлением. Доля компании на мировом рынке компьютеров снизилась с 36% в 80-е п\ до 23%.

Что произошло? Раньше продавать компьютеры было легко. Торговый представитель ЕВМ заходил в фирму и советовал менеджеру по информацион­ным системам, какое оборудование фирме необходимо приобрести — совет принимался беспрекословно. Безотказно действовал фактор СНС (страх, не­определенность и сомнения) относительно приобретения техники какой-либо другой фирмы, кроме IBM.

С появлением новой технологии — персональных компьютеров, рабочих станций и мощных микрокомпьютеров — организации перестали полагаться на большие ЭВМ, с которыми IBM связывала свои надежды на сохранение господствующего положения нарынке. Компании стали более системно ори­ентированными, т.е. стали приобретать компьютеры различных компаний, чтобы создать оптимальную информационную систему для обеспечения своих специфических потребностей:. Однако IBM продолжала рекламировать свои большие компьютеры и программное обеспечение, настаивая на том, чтобы покупали только машины IBM.

!

952

Часть 1Ь Кейсы и задачи

Неудивительно, что IBM стала терять заказчиков, которые предпочитали небольшие и более эффективные компании, например Compaq, NEC и Micro­soft. В 1986 г.Джон Аксрс, новый главный управляющий IBM, пришел к выво­ду, что надо больше ориентироваться на покупателей. Прежде всего необходи­мо было научить торговый персонал ШМ мыслить в терминах систем, а не от­дельных продуктов, и сосредоточиться на потребностях покупателей. С целью обеспечить ориентацию на покупателя торговый персонал был распределен по отраслевому принципу, чтобы каждая группа работников могла специализи­роваться на удовлетворении потребностей различных отраслей — банков, ком­паний страхования жизни, авиакомпаний и др. — в обработке информации и данных. Кроме того, IBM разработал пакет программ Office Vision Systems для обеспечения связимежду всеми компьютерами организации. Самым револю­ционным преобразованием стало разрешение торговым представителям IBM работать с другими компьютерными компаниями с целью создания систем для заказчика и даже разрешение рекомендовать машины конкурентов.

К 1987 г. эти перемены, по-видимому, стали приносить результаты, та'к как прибыли возросли. Но этого было недостаточно. IBM была слишком боль­шой, чтобы быстро изменить спою политику. Как сказал один из покупателей, «люди, с которыми я имею дело, все еще мыслят прежними категориями: де­лайте по-нашему или никак». Хотя высшее руководство было привержено ориентации на покупателей, эта философия не всегда доходила до самых ни­зов. Кроме того, IBM все еще цеплялась за свое программное обеспечение, то­гда как компании требовали открытых систем, т.е. универсальных стандартов программного обеспечения, которые гарантировали бы совместимость компь­ютеров, выпушенных различными фирмами.

Громоздкая бюрократическая система, характерная для IBM, также тор­мозила реакцию на потребности покупателей. Компания запоздала с выпус­ком рабочих станций (многофункциональных персональных компьютеров) и портативных компьютеров; эта продукция после выпуска уступала по качеству продукции конкурентов. В отрасли, где срокжизни ноутбука составляет всего три месяца, модели IBM нередко устаревали, еще не попав на рынок.

К 1991 г. Акерс начал проявлять все большую нервозность, так как цена ак­ций упала почти наполовину по сравнению с 1987 г. Стало очевидно, что IBM ну­ждается в реорганизации для того, чтобы оперативнее реагировать на быстро ме­няющиеся запросы делового мира и успешно конкурировать с меньшими по раз­меру и более эффективными производителями компьютеров. Но как это сделать?

В ноябре 1991 г. Аксрс, судя по всему, нашел ответ. За несколько месяцев до этого он создал прецедент, заключив союзе главным соперником IBM в об­ласти персональных компьютеров — Apple Computer — с целью лучше интег­рировать Macintosh компании Apple в сети IBM. В прошлом эти системы были нссэовместкмы, сейчас же гтредставлялась возможность объединить компьюте­ра Apple и IBM в одну систему.

Зятем Акерс решил разделить IBM на ряд небольших автономных компа­шки, одна из которых будет отвечать за персональные компьютеры, другая — за принтеры, третья — за программное обеспечение и т.д. Цель состояла в том,

8. Управление международной маркетинговой деятельностью            953

чтобы вместо огромной IBM создать более гибкие оперативные подразделе­ния, которые могли бы разрабатывать компьютерную продукцию с учетом по­требностей покупателей в деловом мире. Изменения должны были позволить компании сосредоточить внимание на небольших мощных рабочих станциях, персональных и портативных компьютерах и ноутбуках, которые становились ядром систем обработки информации в компаниях. Одним из проявлений этих изменений были отказ IBM от предпочтения собственных систем и при­нятие концепции открытых систем, обеспечивающей совместимость с други­ми фирмами — производителями компьютеров.

Эти изменения должны были позволить IBM разрабатывать системы по заказу коммерческих и других организаций, не руководствуясь приверженно­стью к большим компьютерам и исключительно к своему оборудованию и про­граммному обеспечению.

Вопросы к кейсу

1. Чем были вызваны трудности компании IBM на пороге 80—90-х гг.?

2. Какие усовершенствования провела компания IBM в маркетинговой товарной политике?

3. Действия каких международных конкурентов оказались наиболее бо­лезненными для компании IBM и какими маркетинговыми методами она по­старалась их нейтрализовать?

4. Какую перестройку претерпела организационная структура компании IBM?

8.7. McDonald's — маркетинговые технологии

В начале 90-х гг. компания McDonald's утратила доминирующее положе­ние. В связи со снижением оборота среднего ресторана на 3%, а операционно­го дохода на 7% она была вынуждена повысить цены, чтобы получить хотя бы минимальную прибыль. Почему? Потому что потребители выступили против предлагаемого ею меню и корпоративной философии.

Будучи на протяжении длительного времени символом стремления амери­канцев к быстрому обслуживанию, McDonald's позволила себе игнорировать дав­них потребителей, которые стали больше внимания уделять своему здоровью и экологическим проблемам. В результате те, кто вырос, питаясь под «золотыми ар­ками» — эмблемой фирмы, — перестали пользоваться ее услугами, а некогда гор­дый ее имидж оказался подорванным в связи с выступлениями защитников эко­логии. В конце 80-х гг. McDonald's подверглась критике за использование пласта -ковой упаковки, изготовление жирных гамбургеров и предложение недостаточно питательного меню. Политику компании яростно критиковали, например пред­ставители Фонда зашиты окружающей среды, отстаивающие интересы потреби­телей. Как заметил один из аналитиков, «в ближайшие несколько лет главной те­мой станет «Мак-борьба». Это довольно ироничное предсказание для компании, основатель которой, РэЙ Крое, был фанатиком чистоты и вначале предлагал сво­им филиалам убирать ьгусор в радиусе двух кварталов от них.

^54                                 Часть 11.,Кейсы и задачи

Компания McDonald's, которая никогда не отличалась быстротой реак­ции, превращает «угрозы» в «возможности*¹. Сеть ресторанов, которая полу­чала 7,30 долл. из каждых 100 долл., расходуемых американцами на рестораны быстрого обслуживания, превращается в поборника здоровой пиши и охраны окружающей среды. Перемены начались в 1987 г., когда компания предложила поставщикам снизить вес таких предметов, как полимерная тара. Забота об экологии сталатемойее годового отчета за 1989 г.; эго было подчеркнуто также тем, что отчет был напечатан на бумаге, полученной в результате переработки Макулатуры. Чтобы усилить впечатление, McDonald's начала выделять 100 млн Долл. в год на приобретение вторичных материалов для строительства и пере­оборудования ресторанов фирмы (в дополнение к 60 млн долл., которые McDonald's уже затратила на переработку отходов).

Приурочив объявление ко Дню Земли 1990 г., McDonald's назвала про­грамму «Мак-вторсырье США» и зарезервировала рекламу в деловых изданиях с указанием номера телефона, по которому могли бесплатно звонить постав­щики вторичных материалов. Компания отказалась также от говяжьего жира в пользу 100%-ного растительного масла, стала предлагать в меню булочки с от­рубями и йогурте низким содержанием жира, поместила в ресторанах инфор­мацию о продуктах и начала предлагать посетителям попробовать низкокало­рийные блюда. Но несмотря на это, к началу 90-х гг. McDonald's не удалось вернуть утраченное доверие основных потребителей, которых она потеряла и которые продолжали обвинять ее в нарушении экологических норм и отсутст­вии приверженности к здоровому питанию.

Тогда McDonald*s предприняла решительную контратаку, используя связи с общественностью. В ноябре 1990 г. компания объявила, что отказывается от полистироловой упаковки, которая длительное время служила мишенью дли критиков, угверждавших, что громоздкие пластиковые контейнеры перегру­жают драгоценные площади свалок. Буквально несколько дней спустя фирма объявила о выпуске в продажу гамбургера со сниженным на 91 % содержанием жира, впоследствии названного McLean Deluxe, в результате чего McDonald's стали рассматривать как компанию, которая находится в авангарде экологиче­ского движения.

Что же произошло? McDonald's превратила угрозу в возможность. Ее пре-амдент сформировал отдел по экологическим вопросам, целью которого стало изменение общественного мнения о фирме. Первыми действиями отдела было вступление в Фонд защиты окружающей среды в рамках рабочей группы для изучения вопросов использования полистирола и введения экологических дисциплин в программу учебного центра компании. Компания прибегла к по­мощи рекламного агентства в Нью-Йорке, которое должно было широко опо­вестить о переменах в философии компании.

В 1991 г. этаддагтедьность стала приносить дивиденды. Согласно результа­там опроса, проведенного Advertising Age совместно с организацией Gallup, no ммекюо 67% респондентов, McDonald's либо «очень озабочена», либо «отчас-