Этапы перепроектирования организации.

1 этап. Стратегический анализ.

Всякий стратегический анализ предполагает выявление слабых и сильных сторон организации, возможностей и угроз, таящихся во внешней среде. Это помогает определить ключевые цели деятельности формирующихся команд, размеры ресурсного обеспечения их деятельности и так далее. Кроме того, на этом этапе еще раз подвергается анализу «анатомия» (строение) и «физиология» (движение и преобразование ресурсов) организации, чтобы деление производственной системы на закрепляемые за командами подсистемы не препятствовало нормальному движению денежных, материальных, информационных и других потоков организации.

Отдельному анализу подвергается состав персонала, характер и содержание их труда, по возможности – неформальные связи в организации.

2 этап. Перепроектирование производственной системы.

Ее пытаются «поделить» между командами таким образом, чтобы не нарушить органическую целостность системы и в то же время обеспечить команде некую комплексную производственную подсистему. Способ последовательного дробления работ здесь не пригоден – он сделал бы задачи, стоящие перед группой, фрагментарными, команда утратила бы свободу действий в бесконечных согласованиях и все вернулось бы к традиционной организации производства. Главным способом избежать этого считается создание параллельных производственных потоков. Одновременно сегментируют рынок организации по продуктам или по потребителям, определяя поле деятельности команды. Например, фирма, производящая бытовую технику, может создать команду по разработке и производству техники с использованием электроники, выделив ей часть производственных мощностей и услуги инфраструктуры предприятия (особый тип продукта–особая команда): либо создать команду по созданию электротехники для малообеспеченных потребителей(особый потребитель - особая команда). Другой пример – школа, предоставляющая традиционные образовательные услуги, может создать специальную команду педагогов, предлагающих феноменологическое образование - отказ от многих привычных учебных дисциплин, много занятий для творческой самореализации ребенка (особый тип продукта- особая команда), либо команду педагогов и врачей, работающую с детьми с задержками в развитии (особый потребитель -особая команда). В итоге производственная команда получает возможность отвечать за некий комплексный блок работ либо по производству всего продукта, либо его сложного фрагмента.

3 этап (осуществляется одновременно со вторым). Перепроектирование трудовых процессов и системы разделения труда в организации.

Готовятся и сопоставляются матрицы текущих и планируемых видов работ по профессионально-квалификационным характеристикам, планируется перемещение работников, выявляются новые виды работ и требования к исполнителям этих работ. Иными словами, выясняется количественный и качественный состав персонала для будущих работ. Составляются планы обучения персонала работе в обновленных условиях. Пересматриваются критерии оплаты труда с усилением доли надбавок за профессиональную квалификацию.

Выявляются руководители групп разного уровня, формируются новые группы работников, разрабатывается схема взаимоотношений между ними.

Формирование команд предполагает постановку целей и задач, развитие межличностных отношений внутри команды, ролевой анализ и анализ групповых процессов.  

4 этап. Перепроектирование системы контроля.

Прежняя система контроля преобразуется с целью, во-первых, сузить зоны контроля группы, во-вторых, повысить его эффективность. Для того, чтобы решить эту противоречивую задачу, необходимо:

а) прежде всего найти «точки контроля», то есть подвергать проверке ключевые, определяющие успех группы показатели ее работы в решающие моменты времени, отказавшись от постоянного сплошного контроля деятельности группы;

б) упростить саму проверяющую структуру, передав все, что можно, группе для самоконтроля. 

     

 

 

4.2 Инновационное организационное поведение

 

Модели инновационного организационного поведения

 

Инновационное поведение в организациях обычно рассматривается под вполне определенным углом зрения - как руководителю, вводящему те или иные новшества в жизнь организации, преодолеть сопротивление персонала. То есть руководителю изначально отводится роль инноватора, основной части работников - роль активных или пассивных противников перемен, между ними стоит "группа поддержки" нововведений, которая должна постепенно пополняться сотрудниками, отказывающимися от роли противодействующих.

На самом же деле и сами роли, и их распределение между членами организации не всегда проходят именно по данной схеме.

С.Л.Харт описал несколько моделей инновационного поведения сотрудников, различающихся распределением ролей и общим стилем внедрения новшеств в организации /Цит. по источнику 6/.

1. "Командная" модель.

Инновационная стратегия разрабатывается "верхушкой" – отдельным руководящим лицом или небольшой группой топ-менеджеров и внедряется в направлении сверху вниз. Высшее управленческое звено выступает в роли "командира", отдающего распоряжения и следящего за их исполнением. Остальным членам организации отведена роль "рядовых", получающих и исполняющих приказы.

2. "Рациональная" модель.

Инновационная стратегия отчасти обезличена, разрабатывается всем управленческим аппаратом организации, а не только "элитой". В нее заложено меньше личных идей, она плод коллективной кропотливой работы по анализу состояния внешней и внутренней среды. Высшее звено управления выступает в роли "босса", который определяет стратегическое направление опираясь на подготовленный аппаратом большой объем фактов и выводов, то есть опираясь на формальную плановую систему. Остальным членам организации отведена роль "подчиненных", действия которых также направляет плановая система.

3. "Символическая" модель.

Инновационная стратегия готовится руководством в самых общих чертах. Высшее звено управления берет на себя роль "главного тренера", и соответственно ей дает сотрудникам ориентиры действий вместо четких алгоритмов, общие цели вместо частных задач. С помощью образов "нового", лозунгов, призывов, символов создается творческая и в то же время целеустремленная обстановка. Подчиненным сотрудникам отводится роль "игроков", предполагающая умения действовать самостоятельно, в зависимости

от ситуации, но в направлении обозначенных целей.

4. "Интерактивная" модель.

Сотрудники сознательно и на добровольной основе вовлекаются в процесс формирования инновационной стратегии. Высшее управленческое звено играет роль "координатора", задача которого состоит в обеспечении интерактивного процесса выработки стратегии с большим числом "участников" - сотрудников, клиентов, поставщиков и других. Сотрудники - главные исполнители роли "участников", но чтобы их реальное организационное поведение соответствовало этой роли, надо продумать механизмы их обучения, реального включения их предложений в общий проект и стимулирования их активности.

5. "Генеративная" модель.

Базируется на активной позиции, на автономном генерировании идей членами организации. Инновационная стратегия возникает как прямой продукт организационного поведения конкретных сотрудников и групп. Инновационные идеи по самым разным поводам движутся снизу вверх. Высшему управленческому звену отводится роль "спонсора", который поощряет готовность сотрудников к эксперименту и риску, формировать инновационные проекты, изыскивать соответствующие ресурсы и вознаграждает сотрудников, добившихся лучших результатов. При этом подчиненные выступают в качестве "предпринимателей", создающих новые направления бизнеса, новые продукты, технологии и частные ноу-хау, формирующих своими инициативами общую инновационную стратегию организации.

На практике разные модели инновационного поведения сочетаются в рамках одной организации.