Модели, используемые для разработки стратегии маркетинга

 

Учеными и практиками предложен ряд моделей, которые могут быть весьма полезными при осуществлении стратегического маркетингового планирования. В рамках этих моделей предприятие может оценить свои возможности, товары и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы фирмы, а также разрабатываются соответствующие конкретные стратегии маркетинга. Возможность и целесообразность применения той или иной модели зависит от конкретных обстоятельств. Рассмотрим основные модели (матрицы).

 

3.3.1. Матрица Ансоффа («товар – рынок»)

Модель предназначена для разработки стратегий в зависимости от обновления рынка и товара. Исходный пункт - расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия недостижимы с помощью прежних стратегий. Необходимо или скорректировать цели, или искать новые стратегические пути.

Модель предложена американским ученым русского происхождения И.Ансоффом.

Таблица 3.1 - Матрица «товар-рынок»

Товар	Существующий	Новый
Рынок
Существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка товара
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

 

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов: развития и обновления рынка и товара.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Казалось бы, он уже освоен, у фирмы нет шансов на успех. Однако выход может быть найден в интенсификации товародвижения, т.е. в поиске новых более опытных и активных дистрибьютеров, в совершенствовании каналов товародвижения, создании вертикальной маркетинговой системы. Кроме того, предприятию может помочь активная реклама, разные формы стимулирования сбыта и продажи, сервисные мероприятия и другие способы воздействия на потребителя.

Стратегия разработки товара рекомендуется, когда фирма, выступая на старом, достаточно насыщенном рынке, осуществляет модернизацию товара, ориентируясь на эффект морального старения товаров, имеющихся у потребителей, и возникающее у них желание заменить старый товар новым. Появление нового товара с высокими качественными характеристиками часто вызывает дополнительный рост спроса. Однако, необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности, активная реклама, усиленные акции по продвижению товара, например, организация выставок-продаж, презентаций товара и различных методов стимулирования сбыта и продажи.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос на старый товар был бы достаточен для реализации товаров и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации. Диверсификация может осуществляться в различных формах: одновременного выпуска различных видов товаров и ориентации на различные типы потребителей, или использования разных форм торговли и сбыта, или вложения средств в самые различные отрасли экономики. Такое распределение инвестиций, как правило, значительно снижает коммерческий риск. Главной опасностью диверсификации является распыление сил.

Преимуществами данной модели являются следующие:

* наглядное представление сложных явлений, происходящих на рынке;

* простота использования. Недостатки проявляются в следующем:

* односторонняя ориентация на усиление положения фирмы на рынке;

* ограничение на двух характеристиках.

 

3.3.2. Матрица БКГ («роста - рыночной доли»)

Данная матрица разработана Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Матрица образована двумя показателями:

1) темп роста объема продаж;

2) относительная доля рынка, занимаемая предприятием, исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему или объему продажи основных конкурентов.

Схематически данная матрица представлена на рисунке 3.1.

«Вопросительные знаки»	«Звезды»
«Собаки»	«Дойные коровы»

 

	Темп рост объема продаж			Высокий
			Низкий

 

                       зкая

                                                

 

                                                                                                                                                

 

                                                      Низкая                       Высокая                                            

                                                        Относительная доля рынка

 

Рисунок 3.1 - Матрица Бостонской консультационной группы

 

В правом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия - основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

В правом верхнем секторе находятся «звезды». Это товары, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими ми. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем вероятнее всего перейдут в категорию «дойные коровы».

«Вопросительные знаки» незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка.

В левом нижнем секторе находятся «собаки», то есть товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как содержать такой товар довольно убыточно.

После определения места товаров в системе координат (рисунок 1) необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.

Стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю.

Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:

* если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

* при внедрении нового товара на рынок:

* при осуществлении расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;

* конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная или удерживающая стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

* при удовлетворительной позиции фирмы;

* в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

* в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Эта стратегия предполагает:

Вариант 1. Постепенное сворачивание операций. В этом случае важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы;

Вариант 2. Ликвидацию бизнеса.

К достоинствам матрицы БКГ можно отнести следующее:

- дает возможность мысленного и наглядного представления о позициях предприятия на рынке;

- проста в использовании;

- универсальна.

Недостатки модели:

- ограниченное число секторов, описывающих позицию предприятия;

- позиция предприятия оценивается только по двум критериям;

- матрицу трудно использовать, когда области деятельности предприятия недостаточно сконцентрированы, а относительная доля рынка не имеет для предприятия особого значения.