Лекция 7. Стратегическое управление в системе

Менеджмента организации

1. Понятие и сущность стратегии организации и стратегического управления.2. Разработка стратегии организации.

3.Конкурентные преимущества.

 

1. Понятие и сущность стратегии организации

и стратегического управления

 

Термин «стратегический менеджмент» был введен на стыке 60-70х годов для того, чтобы отражать отличия управления, осуществляемого на высоком уровне от текущего уровня управления и уровня производства.

Стратегический менеджмент – это комплекс решений и действий по формированию и внедрению стратегий производства, обеспечивающий компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.

Стратегическое управление представляет собой целенаправленную  деятельность руководства по обеспечению выживания своей организации в долгосрочной перспективе. В рамках стратегий управления выделяют 4 управленческих процесса:

 - Распределение ресурсов, которые представляют собой комплекс мероприятий по эффективному и рациональному использованию имеющихся ресурсов в процессе реализации стратегий.

 - Адаптация к внешней среде представляет собой комплекс мероприятий, направленных на выявление всех видов угроз внешней среды для обеспечения стабильного функционирования и развития организации. Таким образом, основной целью руководства является по возможности максимально снизить воздействие выявленных угроз на работу организации.

 - Внутриорганизационная координация представляет собой комплекс мер, направленных на выявление сильных и слабых сторон внутри организации. Основной целью является максимальное привлечение сильных сторон в процесс стратегического управления.

 - Стратегическое предвидение – это система непрерывно действующего обучения руководителей высшего и среднего звена с целью изучения и анализа тех ошибок, которые имели место быть как в деятельности данной организации так и у ее конкурентов.

Выделяют уровни разработки стратегических решений:

      Корпоративный. В данном случае стратегия этого уровня является общим планом управления, распространяется на всю компанию, охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций, различных отраслях деятельности и подходов, используемых для управления делами компании;

   Деловой или уровень хозяйственных отношений. Стратегия данного уровня концентрируется на действиях и подходах, связанных с управлением и направлена на обеспечение конкретных преимуществ конкретного вида бизнеса и повышения его прибыльности. Принимаемые на этом уровне стратегии решения, связаны с созданием новых продуктов, расширением или сокращением существующих товарных линий, инвестициями в новые технологии, объемом отчислений на продвижения.

  Функциональный. Стратегия этого уровня относится к плану управления текущей деятельности отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности. К числу основных стратегий этого уровня относятся: маркетинговая, производственная, финансовая, инновационная и персонала.          Функциональная стратегия предприятия направлена на детализацию корпоративной стратегии и на ресурсное обеспечение стратегий отдельных хозяйственных единиц.

       Операционный. Стратегии этого уровня относятся к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходом в руководстве, ключевым оперативным единицам при решении оперативных задач, имеющих стратегически важность.

                     2. Разработка стратегии организации

    Стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Для сохранения лидерства предприятия в отрасли любая стратегия должна   быть с ключевыми компонентами, синергизмом и созданием цен для покупателей, товаров и услуг.

     Можно схематично показать действия, выполняемые на этапе анализа и выбора стратегии, и выделить совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для «реализации» стратегии предприятия (рис. 1).

Ключевые компетенции – те виды деятельности, которые компания по сравнению с конкурентами делает осознано хорошо, т. е. обладает стратегическими преимуществами (например: сравнительно большой опыт, превосходство в области исследований и разработок, технологии ноу-хау эффективность производства или обслуживание покупателей).

Большинство фирменных стратегий предусматривают цели роста, будь то рост продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Классификация стратегий роста была впервые подробно разработана И. Ансоффом в форме матрицы, в которой процесс развития предприятия рассматривается в двух направлениях: развитие рынков и развитие товаров (рис. 2).

 

Рис 1. Процесс разработки и реализации стратегии.

   Проникновение на рынок. В рамках данной стратегии пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Успешная реализация данной стратегии возможна в следующих случаях:

 - рынок является растущим, то есть увеличивается и число потенциальных потребителей, и интенсивность потребления;

 - предприятие имеет четко выраженное конкурентное преимущество за счет большей добавленной ценности товара, лучшей системы распределения, большей лояльности потребителей к марке и т.д.

    Развитие рынка. В рамках данной стратегии рост объема продаж достигается путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Можно выделить следующие способы развития рынка:

 - новые сегменты (обращение к новым сегментам на том же региональном рынке):

 - новые каналы сбыта (ввод товара в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся), например сбыт напитков в местах работы (в офисах, на заводах, в школах).

     Развитие товара. В рамках данной стратегии рост объема продаж достигается за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Можно выделить следующие способы развития товара:

 - добавление характеристик;

 - улучшение качества.

     Диверсификация. Данный термин означает, что предприятие решает либо перейти на выпуск новых для себя товаров, либо работать с новыми целевыми рынками. Выделяют несколько основных видов диверсификации.

    Связанная диверсификация. В рамках данного направления фирма пытается повысить свою рентабельность при помощи контроля важных для нее звеньев цепи производства и продажи товара. Связанная диверсификация может быть, например, следующего вида: горизонтальная диверсификация, когда предприятие расширяет или дополняет существующие виды деятельности.

  

Рис.2. Стратегии роста по И. Ансоффу

 

  Несвязанная диверсификация. К данному виду диверсификации предприятие прибегает в тех случаях, когда продолжение прежнего вида деятельности становится невыгодным в силу ряда причин, и предприятие вынуждено искать новые направления деятельности. Несвязанная диверсификация может быть следующих видов:

- концентрическая диверсификация: предприятие начинает заниматься новыми видами деятельности, которые соответствуют технологическим и/или маркетинговым ресурсам;

- конгломератная диверсификация: в данном случае предприятие начинает деятельность в новой для себя сфере, которая никак не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией и не относится к его рынку.

   Следует отметить, что модель Ансоффа для разработки стратегий рекомендуется использовать лишь в условиях растущего рынка, так как ограниченность рассматриваемых характеристик (товар — рынок) и исходный принцип ориентации на рост делают ее малопригодной в других условиях жизненного цикла функционирования рыночной экономики.

 

Конкурентные преимущества

   Конкурентное преимущество (КП ) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

   Основой конкурентных преимуществ являются уникальные - активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией ) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке.

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках (себестоимости продукции);

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

• преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.);

• преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга.

  3. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов.

  Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило - дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта. Но кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы.

Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

     Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам. Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества (brand name), с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первоклассный сервис и т. д

Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина — усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия.

   Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу.   Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском.

  Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное

объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.

 

Контрольные вопросы для самоподготовки

1. Что означает слово «стратегия»?

2. Выделите задачи стратегического менеджмента.

3. Как определить стратегию конкретной организации.

4. Назовите стратегические альтернативы при выборе направлений роста предприятия по И.Ансоффу.

5. Кратко опишите конкурентные стратегии М. Портера.

Лекция 8. Планирование деятельности организации

1. Планирование - начальный этап управления.

2. Прогнозирование в системе менеджмента.

3. Методы планирования.

            

              Планирование - начальный этап управления

Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого.

Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата.

Процесс планирования в широком смысле состоит:

• в постановке целей и задач, выработке стратегий (в том числе и чрезвычайных), стандартов деятельности на предстоящий период;

• в распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией;

• в создании координационных механизмов.

    В узком смысле планированием является составление специальных документов - планов, создающих основу для конкретных действий на всех уровнях организации.

План – это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, обеспечивающих реализацию целей производственной системы.

По срокам выполнения планы принято делить на три категории:

 • долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов- целей;

 • среднесрочные (от 1 года до 5 лет), в основном выполняемые в виде программ;

 • краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и др.  Разновидностью таких планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т. е. правил, каковыми сегодня считаются:

Принципы планирования

единство;

непрерывность;

гибкость;

точность.

Позднее, современный ученый-экономист Р. Акофф назвал еще один принцип – участие.

Принцип единства предполагает, что планирование в организации имеет системный (комплексный) характер; это означает единство целей как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей.

Принцип участия рассматривается в тесной связи с принципом единства. Он означает, что работник предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой деятельности.

Принцип непрерывности означает, что процесс планирования во времени должен быть непрерывным исходя из следующих предпосылок:

- изменение внешней среды может носить непредсказуемый характер и потребует корректировок плана;

- не всегда возможно предусмотреть изменение во внутренней сфере.

Принцип гибкости заключается в необходимости предусматривать при составлении планов определенные производственные резервы. Величина резервов зависит от уровня профессиональной компетентности плановиков. Они должны быть достаточными для достижения поставленной цели, не завышенными или заниженными.

Принцип точности связан с понятием «эффективности» плана и принципом гибкости, т.е. планы должны быть максимально приближены к существующим возможностям предприятия.

 

2. Прогнозирование в системе менеджмента

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений.

Принципами прогнозирования считаются: научность; системность, комплексность; адекватность объекту; многовариантность; преемственность, увязка с другими прогнозами; непрерывность; рассмотрение объекта в динамике.

Основами прогнозов являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, опросы специалистов и проч.

Выделяют следующие виды прогнозов:

1) по функциональному назначению:

 • прогноз будущего организации при различных вариантах внешних воздействий;

 • прогноз путей достижения цели (программный);

• прогноз проблемных ситуаций, которые могут возникнуть;

• прогноз возможных последствий принимаемых решений;

 • прогноз состояния среды;

 2) по содержанию - научно-технические, экономические (финансовый, рыночный и т. п.), военно-политические и проч;

3) по периоду: оперативные (до 1 месяца); краткосрочные (до 1 года); среднесрочные (до 5 лет); долгосрочные (более 5 лет);

 4) по степени надежности (вероятность наступления предсказанного события при заданных условиях в пределе установленных допусков);

Надежность прогноза зависит от сроков, новизны, сложности, темпов изменения системы. Ошибки в пределе года допускаются 3-5 процентов, в пределе 15 лет - 40-60 процентов. Интервальный прогноз представляет собой вилку значений «от» и «до», ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения.

5) по форме представления результатов - качественные и количественные (интервальные и точечные). Чем выше срок прогноза, тем в большей мере он ориентируется на качественные характеристики объекта;

6) по степени охвата объекта—локальные и комплексные, включающие все его основные характеристики, ограничения и проч.

Составление прогнозов, или прогнозирование, предполагает:

• во-первых, анализ экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении, связей между ними, оценку сложившейся ситуации и выявление узловых проблем;

• во-вторых, формирование видения будущего и определение трудностей и практических задач, которые необходимо решить;

• в-третьих, обоснование и анализ различных вариантов изменения потенциала (кадрового, производственного и научно-технического), возможных стратегий.

методы планирования

Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько это возможно в данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией.

      В настоящее время сложилось несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и др. Рассмотрим их подробнее.  

Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

   Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит (как на стороне, так и за счет рационализации внутренних процессов).

   Балансовый метод реализуется через составление системы балансов, которые бывают:

• по содержанию: материально-вещественными, стоимостными и трудовыми;

• по временному горизонту: отчетными, плановыми, прогнозными;

• по целям: аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение. В целом она выглядит так, как показано в табл. 1.

Таблица 1

Плановый баланс материальных ресурсов

Источники ресурсов	Распределение ресурсов
Остаток на начало периода Внешнее поступление Внутренняя экономия Резервы	Текущее потребление Реализация на сторону Резервы Остаток на конец периода
Итого	Итого
Баланс	Баланс

 

В основе баланса лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна равняться сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

В то же время достижение равенства как такового между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет оптимизация структуры, обеспечивающая наибольшую эффективность деятельности организации.

   Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются нормы и нормативы.

  Нормой называется периодически пересматривающаяся с учетом достижений НТР предельно допустимая затрата различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу продукции или работы.

1) норму выработки, или количество единиц продукции (реальных или условных), которое должно быть изготовлено за единицу времени в определенных условиях;

2) норму обслуживания, т. е. количество единиц оборудования, рабочих мест, площадей и проч., которое должно обслуживаться одним работником (бригадой);

3) норму времени, определяющую его необходимые затраты (в человеко-часах или человеко-минутах) на выпуск условного объема продукции, обслуживания единицы оборудования или осуществление операции (ее отдельных элементов) одним работником (группой) в наиболее благоприятных условиях;

 4) норму численности, определяемую количеством работников, необходимым для выполнения производственного задания (объема работы, обслуживания установленного оборудования).

По форме выражения нормы, используемые в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Например, план по материально-техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т. п. на величину производственного заказа.

Под нормативом понимаются:

• удельный расход элемента нормирования (ресурса) на единицу результата, являющийся составляющей частью нормы;

• удельная величина технологических отходов и потерь;

 • удельные размеры отчислений и платежей.

Нормирование бывает прямым (основанным на функциональных зависимостях) и косвенным (основанным на статистических характеристиках).

Нормирование ресурсов, прежде всего материальных, осуществляется следующими методами:

 • отчетно-статистическим (объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется их удельный расход). Недостаток метода состоит в усредненности полученных норм, фактической узаконенности потерь, нерационального использования ресурсов и искажении тем самым реальных возможностей производства;

• опытно-производственным (аналитико-исследовательским), основанным на испытаниях оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, научной оценке и обобщении полученных данных, что создает надежную основу для расчета норм;

 • аналитико-расчетным, исходящим из конструктивных возможностей оборудования, потенциала человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований, качественных характеристик применяемых сырья и материалов. Полученные таким способом нормы являются технически или научно обоснованными.

С помощью нормативного метода формируется, например, нормированное задание, которое предусматривает необходимый ассортимент продукции и объем работы, который работник или группа должны выполнять за данный период с соблюдением определенных требований к качеству

Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюджетов, т.е. таблиц, отражающих состояние или распределение имеющихся у организации ресурсов в соответствии со стоящими целями (в последующем могут уточняться и корректироваться).

    В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

 Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние активов и пассивов, прибылей и убытков.

Составляются также оперативные бюджеты – производства, продаж,

рабочей силы, материальных запасов, готовой продукции, накладных, коммерческих, административных и иных расходов и проч.

Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает:

1) повышение эффективности работы организации за счет децентрализации управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонений;

2) оптимизацию распределения и расходования ресурсов, предупреждение бесхозяйственности;

3) надежный контроль и оценку их движения и издержек и т. п.

    Но этот метод сложен, требует перестройки системы управления, индивидуализации ответственности, больших затрат.

График Гантта, разработанный в начале XX в., представляет собой таблицу, в которой отражается загрузка в течение предстоящего периода каждой единицы оборудования, сроки профилактики, перерывы и пр. Эта информация помещается в квадранте, образованном пересечением строки времени и Гантта и столбца, отражающего содержание выполняемого задания.

.

Рис. 1. График Гантта

  В квадранты вносятся также сведения о фактическом выполнении заданий, поэтому график может служить и надежным инструментом текущего контроля.

    Сетевые графики разрабатываются с конца 1950-х гг. С их помощью осуществляется планирование процесса реализации крупномасштабных проектов. На сетевом графике удобно представлять в виде цепной диаграммы последовательность и взаимосвязь многоходовых действий по реализации планового задания, например, движение изделий и их отдельных частей по технологической цепочке.

  В основе построения графиков лежит определение всех видов работ, необходимых для достижения поставленной цели (действительных, предполагающих выполнение реальных действий, затраты времени и ресурсов; работ ожидания, требующих только времени; фиктивных работ, отражающих лишь логику развития соответствующих процессов).

  Работы связывают между собой события, характеризующие определенные состояния объекта управления. Они могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели.

    Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название путь. Путь может быть полным, когда его начало совпадает с исходным событием, а конец — с завершающим; частичным (от исходного события до промежуточного или от промежуточного до конечного); критическим (самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события). Критический путь определяет предельную продолжительность выполнения задания.

Рис. 2. Сетевой график

   Цель и события изображаются на графике кружками, в которых указывается их содержание и порядковый номер, расшифровывающиеся в прилагаемом тексте, а работы — стрелками, ведущими от одного кружка к другому. Стрелки несут на себе информацию о времени, необходимом для выполнения работы, и связанных с нею затратах. Время изображается цифрой над стрелкой, а затраты — под ней. Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией.

  Сетевой график дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, к которому привязываются все остальные процессы: диспетчеризация, выдача заданий на выполнение определенных работ, наблюдение и контроль за их осуществлением. Высокая степень формализации графика позволяет при этом широко применять компьютерные технологии.

  Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.

К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. С ее помощью можно с определенной степенью вероятности предсказать (а соответственно, и запланировать) наступление события Б, если происходит связанное с ним событие А.

  Наиболее широкое распространение статистические модели находят в финансовом планировании. Например, они позволяют определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках.

   Методы линейного программирования дают возможность путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, найти их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т. п.

Чаще всего методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, и позволяют:

• выбрать технологии, дающие возможность получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов;

• составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой — сделать это при минимальных затратах и проч.

Контрольные вопросы для самоподготовки

1. Что представляет собой планирование в условиях рыночной экономики? Какой круг проблем оно решает?

2. Какие основные функции позволяет осуществлять планирование на предприятии? В чем они выражаются?

3. Каким основным требованиям должен соответствовать план? Что означает гибкость плана?

4. Что служит предметом планирования? Что является объектом планирования?

5. Что выступает результатом планирования? В чем он выражается?

6. Какие виды планирования применяются на предприятиях?

7. Какие основные стадии можно выделить в процессе планирования? С чего начинается и чем завершается планирование?

8. Какие методы планирования могут применяться на предприятии? В чем заключается нормативный метод?

9. Какие основные функции выполняют планово-экономические службы на предприятиях? Какие подразделения занимаются разработкой плановых нормативов?