Тема 10. Оценка эффективности кадровой политики

При управлении деятельностью персонала для достижения оперативных и стратегических задач используются следующие принципы:

Принцип непрерывности. Онподразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Принцип системности. Управления персоналом является целостной, взаимосвязанной, динамичной системой, охватывающей все категории работников.

Ответственность за осуществление управления эффективностью несут непосредственные руководители подразделений, кадровая служба.

Оценка результатов деятельности работника – это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Промежуточная плановая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики.

Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)

КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подраз­деления предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, ла­боратории) в конечные результаты деятельности предприятия. Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организа­ционные показатели, разделенные на три основные группы: основные, дополнительные и вспомогательные. Основные показатели характеризу­ют общую эффективность работы предприятия. До­полнительные показатели отражают специфику работы конкретного структурного подразделения и организацию труда персонала и содержат­ся в статистической отчетности. Вспомогательные показатели характеризуют со­циальную эффективность персонала. Они содержатся в оперативной от­четности и одинаковы для всех подразделений.

Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-эконо­мического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа на основе последовательных логических операций:

• определение наиболее важных показателей эффективности работы персонала путем опроса или анкетирования руководителей и специа­листов предприятий, а также ученых-экономистов;

• построение матрицы распределения показателей между струк­турными подразделениями предприятия (строками матрицы являются
экономические и социальные показатели, а столбцами — структурные
подразделения, включая руководство);

• определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с ис­пользованием методов экспертных оценок и множественного корреляци­онно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают важ­ность того или иного показателя с точки зрения «вклада» в комплексный
показатель КОУТ;

• определение математической функции стимулирования для каж­дого частного показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выпол­нение контрольных цифр годового плана предприятия, экономических
нормативов и показателей социального развития коллектива.

Матрица может быть проанализирована тремя способами:

• На основе сопоставления расчетного значения КОУТ с норма­тивным, равным 100 баллам.

• Путем сопоставления полученного значения КОУТ с показате­лями этого же структурного подразделения за другие сопоставимые перио­ды времени. Допустим, эффективность работы планового отдела по квар­талам года имела такие значения: 93, 95, 101, 102 балла. Отсюда можно
сделать вывод, что эффективность работы к концу года улучшилась. Если
порядок следования показателей КОУТ будет обратным, то отдел снижает
эффективность и необходимо вмешательство руководства предприятия.

Путем сравнения расчетного значения эффективности работы с показателями КОУТ других структурных подразделений за тот же период вре­мени. Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и рас­пределить премиальный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты производства.

Оптимальным считается такая величина затрат, при которой каждая дополнительная единица затрат приводит к увеличению прибыли компании. Имеет смысл сокращать затраты не приводящие к увеличению прибыли в настоящем и будущем периоде и увеличивать бюджет именно на те статьи затрат которые на прибыль влияют.

В бюджете на персонал наибольший вес имеют следующие статьи: заработная плата и связанные налоги, доплаты, дополнительные оплачиваемые отпуска, мероприятия в области охраны труда и техники безопасности, приобретение средств индивидуальной защиты, обучение, найм, добровольное медицинское страхование, компенсации питания, мобильной связи, транспортных расходов и расходов на занятия спортом, другие компенсации, проведение корпоративных мероприятий, негосударственное пенсионное обеспечение, предоставление работникам займов, прочие затраты.

В первую очередь необходимо обратить внимание на наиболее значительные для бюджета статьи затрат, где небольшая в процентном отношении оптимизация даст существенный экономический эффект. Во-вторых, решение об оптимизации необходимо принимать с учетом ценности тех или иных льгот в глазах работников, для этого необходимо предварительно определить, какой процент работников воспользовался программой в течение года, как работники ранжируют льготы и др. При принятии решения об оптимизации затрат имеет значение и налогообложение.

Наиболее часто прибегают к следующим способам оптимизации:

Сокращение численности персонала.

Сокращение фонда оплаты труда за счет «гибкой» составляющей.

Переход на неполную рабочую неделю.

Оптимизация затрат на социальные программы.

Эффективность кадровой политики определяется вычислением следующих ключевых показателей:

1. доходность человеческого капитала/производительность труда;

2. экономическая добавленная стоимость на 1 (одного) работника;

3. затраты на персонал;

4. текучесть работников;

5. текучесть работников среди менеджмента;

6. показатель стабильности персонала;

7. удовлетворенность персонала.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице ниже.

Направление анализа		Показатели
Показатели экономической эффективности	Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
	Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамика
	Издержки на персонал	Общие издержки фирмы на персонал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период Издержки на одного работника и их динамика
	Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом
Показатели экономической эффективности	Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегами
	Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных и личных целей Коэффициент текучести персонала и его динамика Уровень абсентизма Уровень конфликтности в коллективе Количество жалоб от работников

Тема 11. Сущность, цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю, за его использованием.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями производства.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

увязка кадрового планирования с планированием организации целом;

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;