Аналіз типових варіантів альтернативних рішень.

Рішення стосовно спеціального замовлення. Рішення такого типу, як правило, пов’язані з виконанням замовлення для ринку, який звичайно не обслуговується. Для прийняття рішення стосовно спеціального замовлення необхідно визначити собівартість виробництва одиниці продукції, яка базується на релевантних витратах, та порівняти її з ціною, що пропонується.

При цьому релевантними витратами виступають змінні витрати, оскільки збільшення обсягу продажу зумовлює одночасне зростання цих витрат. Відповідно постійні витрати для рішення такого типу найчастіше розглядаються як нерелевантні, оскільки, по-перше, це рішення стосується короткого проміжку часу, протягом якого неможливо різко змінити виробничі потужності, а по-друге, діяльність продовжує відбуватися в релевантному діапазоні (6).

Крім того, як указувалося вище, питання про можливість виконання спеціального замовлення ставлять переважно за наявності на підприємстві незадіяних виробничих потужностей. Таким чином, якщо ціна спеціального замовлення більша, ніж релевантні виробничі витрати на одиницю продукції, спеціальне замовлення слід прийняти. Це дозволить підприємству отримати додатковий прибуток.

Приклад.

Підприємство «Чародій» виготовляє напій для схуднення, ціна якого 20 грн. за склянку, а річний обсяг виробництва та продажу — 4000 склянок. При цьому постійні витрати становлять 16 000 грн., а загальна величина всіх витрат — 66000 грн.

Підприємство розглядає можливість виконання додаткового одноразового замовлення на 500 склянок, оскільки у процесі виробництва задіяно лише 80 % виробничих потужностей. Ціна реалізації однієї склянки напою з цієї партії становитиме 13 грн.

Усі компоненти, необхідні для виготовлення спеціального замовлення, підприємству «Чародій» потрібно придбати. На підприємстві застосовується відрядна форма оплати праці.

За умовами прикладу прийняття додаткового замовлення не призведе до зростання постійних витрат, оскільки у підприємства є вільні виробничі потужності. Водночас загальні змінні витрати збільшаться з розширенням обсягів виробництва.

Отже, релевантними є лише змінні витрати, оскільки їх величина залежить від прийнятого рішення.

Звідси релевантні витрати на виробництво кожної додаткової одиниці продукції складуть 12,5 грн. [(66000 – 16 000) / 4000]. Запропонована замовником ціна (13 грн.) дозволяє не тільки покрити всі витрати, але й поліпшити фінансовий результат — додатковий прибуток дорівнюватиме 250 грн. [(13 – 12,5) × 500].

Проте за певних умов ознака релевантності надається саме постійним витратам, тоді як змінні переходять до розряду нерелевантних. Так, за наявності у підприємства вільних виробничих потужностей та при застосуванні погодинної форми оплати праці основного виробничого персоналу для прийняття спеціального замовлення прямі витрати на оплату праці будуть нерелевантними.

Це стосується і деяких змінних витрат невиробничого характеру. Наприклад, збутові витрати, пов’язані з доставкою готової продукції покупцям, для рішення щодо спеціального замовлення також будуть нерелевантними, оскільки замовник може самостійно перевозити продукцію. В свою чергу, якщо розглядати спеціальне замовлення з точки зору тривалішого періоду, то можуть виникнути додаткові постійні витрати, наприклад, для контролю якості. Інколи, щоб завантажити незадіяне обладнання, підприємство може розпочати освоєння нового виду продукції.

Наприклад, картоннопаперовий комбінат вирішив розширити свій асортимент за рахунок виготовлення зошитів з кольоровими оригінальними обкладинками. За таких умов, як зазначає Р. Каплан (27), витрати, які в короткостроковому періоді здаються постійними і на етапі прийняття такого рішення спочатку видаються нерелевантними (наприклад, накладні виробничі витрати), при ускладненні виробництва та розширенні асортименту продукції зростатимуть, і їх не можна буде знизити, що об’єктивно зумовлено складнішим процесом управління.

Рішення стосовно скорочення діяльності. Необхідність рішення щодо скорочення діяльності найчастіше виникає при наявності у підприємства збиткового сегмента. Традиційно вважається, що ліквідування такого сегмента і (або) заміна його іншим сегментом збільшить прибуток підприємства в цілому. Проте для прийняття зазначеного типу рішення необхідно з’ясувати, чи покриває збитковий сегмент свої власні витрати. Для цього здійснюють порівняння звітів про фінансові результати, один з яких характеризує ситуацію до ліквідації сегмента, а другий — стан підприємства після операції ліквідації.

Такі звіти складають на основі калькулювання змінних витрат. Оскільки діяльність сегмента буде припинена, то зникнуть і його змінні витрати. Крім того, слід проаналізувати постійні витрати підприємства і виділити з їх складу ті, які прямо зіставляються зі збитковим сегментом.

Це — так звані прямі постійні витрати, яких можна уникнути у разі припинення діяльності цього сегмента. У цілому «критичним» кількісним показником, який обґрунтовує необхідність ліквідації конкретного сегмента, можна вважати відсутність у нього маржинального доходу. Таким чином, релевантними будуть дані про всі прямі витрати сегмента, тобто як змінні, так і постійні, що безпосередньо пов’язані з його діяльністю, а також про доходи цього сегмента.

Приклад.

Підприємство «Пумба» виготовляє три види продукції. При цьому постійні накладні витрати розподіляються пропорційно прямій заробітній платі.

Керівник підприємства вважає, що збитковий сегмент (виробництво облицювальної плитки рожевого кольору) слід ліквідувати, оскільки, на його думку, це призведе до зростання прибутку у цілому по підприємству.

При прийнятті рішення необхідно зважити на те, що величина постійних накладних витрат, які забезпечують роботу всіх виробничих підрозділів (15 000 грн.), залишається незмінною за будь-яких умов.

При ліквідації цеху, що виготовляє рожеву облицювальну плитку, підприємство не буде нести його прямі матеріальні витрати, прямі витрати на оплату праці та змінні (прямі) накладні витрати.

Але при цьому втрачається можливість отримати дохід, пов’язаний з продажем указаної продукції (див. табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Звіт про фінансові результати

Показник	Плитка облицювальна біла	Плитка облицювальна рожева	Плитка облицювальна чорна	Сума, грн
Продаж	60 000	25 000	15 000	100 000
Прямі матеріали	23 000	10 000		42 000
Пряма заробітна плата	10 000			20 000
Змінні накладні витрати				10 500
Постійні накладні витрати				15 000
Разом витрат	44 500	29 000	14 000	87 500
Прибуток (збиток)	15 500	(4000)		12 500

 

Як видно з табл. 3.2, при ліквідації цеху, що виробляє рожеву облицювальну плитку, підприємство не зможе заробити маржинальний дохід у розмірі 2 000 грн. (27 500 – 25 500), який частково покривав загальні постійні накладні витрати підприємства. Це, в свою чергу, зумовить зменшення прибутку підприємства на 2000 грн., оскільки величина загальних постійних витрат при закритті одного із сегментів залишається на тому самому рівні.

Таблиця 3.2

Звіт про фінансові результати

Показник	До ліквідації сегмента, грн	Після ліквідації сегмента, грн
Продаж	100 000	75 000
Прямі матеріали	42 000	32 000
Пряма заробітна плата	20 000	12 000
Змінні накладні витрати	10 500
Маржинальний дохід	27 500	25 500
Постійні накладні витрати	15 000	15 000
Разом витрат	87 500	64 500
Прибуток (збиток)	12 500	10 500

 

Подібні результати будуть одержані за допомогою диференційного аналізу, який подано в табл. 3.3.

Таким чином, за відсутністю інших факторів, які можуть вплинути на рішення, зазначений сегмент підприємства «Пумба» закривати недоцільно. Проте інколи в процесі прийняття рішення можуть виникнути й інші альтернативні пропозиції щодо застосування виробничих потужностей, робочої сили та інших ресурсів збиткового сегмента. Наприклад, можливість застосування потужностей цього сегмента для виготовлення іншого виду продукції з мінімальними витратами на переналагодження обладнання і робочу силу або матеріали може повністю змінити первісне рішення. Тому надзвичайно важливо зібрати інформацію про всі можливі варіанти, які можуть вплинути на діяльність збиткового сегмента.

Таблиця 3.3

Вплив рішення щодо ліквідації сегмента діяльності на фінансовий результат підприємства

Показник	Результат рішення
Доходи від реалізації	Зменшення на 25 000 (100 000—75 000)
Витрати діяльності	Зниження на 23 000 (10 000 + 8 000 +5 000)
Маржинальний дохід	Скорочення на 2000 (25 000 – 23 000)
Прибуток	Зменшення на 2000

Рішення стосовно виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх зовні. В економічній літературі такі рішення одержали скорочену назву «рішення типу виробляти чи купувати», або «аутсорсинг».

Як зазначають О. Ніколаєва та Т. Шишкова (10), рішення стосовно виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх зовні властиві тим виробництвам, технологічний цикл яких включає складальні операції. Для вибору кращої з двох альтернатив необхідно порівняти ціну придбання одного напівфабрикату з витратами на його виготовлення власними силами. При цьому релевантними даними будуть: купівельна ціна за одиницю, змінні витрати на виробництво одиниці та частка постійних виробничих витрат, яких можна уникнути.

Приклад.

Підприємство «Моторолер» виготовляє двигуни, для складання яких у субпідрядника придбається оригінальний клапан. Ціна одного клапана — 20 грн. Для забезпечення запланованого обсягу виробництв двигунів необхідно придбавати 30000 таких клапанів. Підприємство «Моторолер» розглядає можливість виготовлення зазначеної деталі власними силами, оскільки існуючі виробничі умови дозволяють це виконати без додаткових капітальних інвестицій. При цьому витрати на виготовлення одного клапана згідно з розрахунками складатимуть (див. табл. 3.4):

Таблиця 3.4

Виробничі витрати підприємства

Показник	Значення, грн
Прямі матеріали
Пряма заробітна плата
Змінні накладні виробничі витрати
Прямі постійні накладні виробничі витрати
Постійні накладні витрати загальновиробничого характеру
Разом

 

Чи слід продовжувати закуповувати ці деталі двигунів у субпідрядника? Для прийняття рішення визначимо релевантні витрати щодо кожної альтернативи, виходячи з розрахунку на один клапан (див. табл. 3.5).

Таблиця 3.5

Аналіз альтернативних рішень

Альтернатива 1 «продовжувати придбавати клапани у субпідрядника»	Альтернатива 2 «виготовляти клапани самостійно»
Показники	грн	Показники	грн
Ціна придбання		Прямі матеріали
	Пряма заробітна плата
	Змінні накладні виробничі витрати
	Прямі постійні накладні виробничі витрати
Разом

 

Отже, витрати підприємства «Моторолер», безпосередньо пов’язані з виготовленням одного клапана власними силами дорівнюватимуть 18 грн, тоді як нині підприємство сплачує за кожний клапан 20 грн. Тому для підприємства вигідніше виготовляти цю деталь власними силами. Якщо рішення приймається на користь власного виробництва, то економія витрат складатиме 60000 грн. [(20 – 18) × 30 000].

Зверніть увагу на те, що у разі відсутності у підприємства вільних виробничих потужностей рішення могло б бути іншим. Так, якщо підприємство вирішує розпочати власне виробництво компонента і за рахунок цього зменшити виробництво інших продуктів, то втрачений через це маржинальний дохід розглядатиметься як можливі витрати.

Слід підкреслити, що хоч, господарюючі суб’єкти намагаються зберегти існуючий виробничий потенціал, вони, як правило, мають розглянути також інші альтернативні пропозиції, наприклад, відмовитися від власного виробництва і передати вільні виробничі потужності в оренду або використовувати їх для виготовлення іншої продукції. Звідси величина доходу у вигляді орендної плати, яку буде втрачено у разі продовження власного виробництва, може стати вирішальним чинником, який призведе до скасування попереднього рішення про збереження виробництва.

З цього приводу Ч. Т. Хорнгрен та Дж. Фостер (16) указують, що багато підприємств виготовляють комплектуючі вироби, оскільки у них є вільні виробничі потужності і немає іншого альтернативного шляху їх використання. Крім того, не останню роль у процесі прийняття рішень такого типу відіграють якісні фактори, наприклад, надійність субпідрядників та якість їх роботи.

Рішення типу «продавати чи переробляти далі». Часто в практичній діяльності мають місце спільні продукти, які мають спільні процеси виробництва й витрати до так званої точки відокремлення. Точка відокремлення являє собою момент, коли спільні продукти набувають вигляду різних товарів та можуть продаватися як два різні продукти. Наприклад, з нафти сирця в процесі переробки виготовляють бензин, солярку, мазут тощо. Тому після видобутку нафти виникає питання, чи слід продовжувати переробляти цей ресурс чи краще його продати. Якщо підприємство вирішує переробляти спільний продукт і після точки відокремлення, то всі витрати на додаткову переробку будуть релевантними — і постійні і змінні. Крім того, виручка від реалізації готового продукту після додаткової переробки є релевантною інформацією. При цьому всі попередні витрати, які є спільними для всіх спільних продуктів, розглядаються як нерелевантні, оскільки стосуються минулого.

Рішення щодо оптимальної робочої програми. Таке рішення часто називають рішенням про структуру випуску. Розробка оптимальної робочої програми передбачає вирішення питання: на виготовлення якого з існуючих продуктів (послуг) необхідно спрямувати обмежені ресурси в першу чергу, тобто виробництву якого виду продукції слід віддати перевагу?

Для виконання поставленого завдання потрібно визначити маржинальний дохід на одиницю обмежуючого фактора для кожного виду продукції. Такими обмеженнями можуть виступати чинники як внутрішнього, так і зовнішнього характеру (наприклад, попит на продукцію, фінансування, матеріальні та трудові ресурси тощо). Зазначений показник розраховується як співвідношення маржинального доходу і значення того ресурсу, що створює так зване «вузьке місце» діяльності підприємства. Одержані дані розташовують у порядку зменшення їх значення, що дозволить визначити послідовність виробництва кожного виду продукції (послуг).

Приклад.

Машинобудівельне підприємство «Коммаш» виробляє три види продукції, по яких існує така інформація (див. табл. 3.6):

Таблиця 3.6

Дані про поточну діяльність підприємства

Показники	Вид продукції
Вал	Втулка	Кронштейн
Маржинальний дохід на одиницю продукції, грн
Машинний час для виробництва одиниці продукції, год.
Попит, од.

 

Максимальний час роботи обладнання, на якому виробляється зазначена продукція, обмежений 1200 годинами на рік. Виходячи з вищенаведених даних, визначимо оптимальну виробничу програму.

Маржинальний дохід на одиницю обмежуючого фактора дорівнює: для продукції «Вал» — 2 грн. на 1 машино-год. (12/6), для продукції «Втулка» — 5 (10/2), для продукції «Кронштейн» — 6 грн. на 1 машино-год. (6/1). Спочатку слід виготовити максимальну кількість кронштейнів для задоволення існуючого попиту (200 од.), витративши для цього 200 машино-год. (200 × 1), решту машинного часу — розподілити послідовно між виробництвом валів та втулок. Для виготовлення всього необхідного обсягу втулок буде витрачено 400 машино-год. (200 × 2). Отже, протягом 600 машино-год. (1200 – 600), що залишилися невикористаними, можна виготовити 100 валів (600/6). Таким чином, оптимальна виробнича програма виглядатиме так (див. табл. 3.7):

Таблиця 3.7

Дані про поточну діяльність підприємства

Показники	Вид продукції
Вал	Втулка	Кронштейн
Кількість виробленої продукції, од
Маржинальний дохід на одиницю продукції, грн
Загальний маржинальний дохід на обсяг виробництва

 

При цьому загальний маржинальний дохід складатиме 4400 грн. Якщо виробничу програму складати на основі величини показника маржинального доходу на одиницю продукцію, то вона матиме такий вигляд (див. табл. 3.8):

 

Таблиця 3.8

Виробнича програма, побудована на маржинальному доході на одиницю продукції

Показник	Вал
Маржинальний дохід на одиницю продукції, грн
Кількість виробленої продукції, од.
Час роботи обладнання на виготовлення всього обсягу, год.

 

Таким чином, якби час роботи обладнання було витрачено лише на виготовлення валів, то загальний маржинальний дохід підприємства становив би 2400 грн (200 × 12), що на 2000 грн менше, ніж при складанні виробничої програми за допомогою маржинального доходу на одиницю обмежуючого фактора.

Необхідно звернути увагу на те, що при існуванні двох або більше обмежень (на кваліфіковану робочу силу та на виробничу площу) для прийняття оптимального рішення потрібно застосовувати лінійне програмування. Крім того, не слід забувати і про якісні чинники, наприклад, про втрату постійного покупця через неможливість виконання замовлення: складена виробнича програма не дозволяє виробити необхідну кількість певного продукту тому що маржинальний дохід на одиницю обмежуючого фактора для цього продукту є найменшим. Правильно здійснений вибір щодо структури випуску суттєво впливає на фінансовий результат і дозволяє значно поліпшити його.

Рішення стосовно ціноутворення. Процес ціноутворення складається з кількох етапів, одним з яких є встановлення кінцевої ціни продажу. Цей етап містить різні варіанти розрахунку ціни для зовнішніх покупців.

При застосуванні методів, орієнтованих на витрати, визначають витрати, до яких додають націнку або розрахункову норму прибутку, і тим самим встановлюють ціну. Методи, за якими ціна орієнтована на попит, передбачають вивчення споживчого попиту на продукцію (товари) за різних рівнів цін та встановлення ціни на рівні, що оптимізує прибуток підприємства. Використання методів, за якими ціна орієнтована на конкурентів, зумовлює необхідність вивчення цінових стратегій конкурентів і розрахунок величини ціни на певний відсоток вище чи нижче за їх ціни.

Приблизно 50 % підприємств віддають перевагу застосуванню підходів, орієнтованих на витрати. Серед них найпоширенішими є визначення кінцевої ціни на основі принципу «витрати плюс» та ціноутворення на основі цільового прибутку. В загальному вигляді ціна продажу розраховується за такою формулою:

ціна = витрати + націнка.

(3.1)

У разі встановлення ціни за принципом «витрати плюс» ціна продажу встановлюється на основі витрат підприємства, збільшених на певну величину націнки, яка відповідає запланованій нормі прибутковості. При цьому обсяг продажу не враховується.

 

Рис. 3.1. Методи встановлення ціни продажу

Приклад.

Маємо такі дані про діяльність підприємства: змінні витрати на одиницю продукції — 1,5 грн., постійні витрати на одиницю продукції — 0,5 грн., бажана норма прибутковості — 30%. Звідси ціна продажу дорівнюватиме 2,6 грн.

[1,5 + 0,5 + (1,5 + 0,5) × 0,3].

Приклад.

Нижче подані заплановані на наступний рік показники діяльності підприємства (див. табл. 3.9).

Таблиця 3.9

Дані про діяльність підприємства відповідно до плану

Показник	Значення
Загальні виробничі витрати,
у тому числі змінні витрати — 8000 грн
Загальні невиробничі витрати,
у тому числі змінні витрати — 200 грн
Запланований прибуток, грн
Річний обсяг реалізації, од.

Розрахуємо величину ціни реалізації за кожним з підходів, передбачених даним методом. Для цього на першому етапі слід визначити значення змінних, постійних, виробничих та повних витрат з розрахунку на одиницю продукції, оскільки кожний із зазначених видів витрат може виступати базовими витратами.

Розрахунок ціни за різними методами подано в табл. 3.10.

Таблиця 3.10

Визначення ціни продажу за допомогою методів на основі цільового прибутку

Метод	Базові витрати	Витрати, що не входять до базових	Розрахунок % націнки	Обчислення величини націнки	Розрахунок ціни
На основі повних витрат	Всі втрати підприємства	-	(7500+0)/ (10000*1,4)= 0,536	1,4*0,536= 0,75	1,4+0,75=2,15
На основі загальних змінних витрат	Загальні змінні витрати	Загальні постійні витрати	(7500+5800)/ (10000*0,82)= 1,62	0,82*1,62= 1,33	0,82+1,33=2,15
На основі повної виробничої собівартості	Загальні виробничі витрати	Загальні не виробничі витрати	(7500+1000)/ (10000*1,3)= 0,654	1,3*0,654= 0,85	1,3+0,85=2,15
На основі змінних виробничих витрат	Загальні змінні виробничі витрати	Загальні постійні та невиробничі змінні витрати	(75000+6000)/ (10000*0,8)= 1,687	0,8*1,687= 1,35	0,8+1,35=2,15

Таким чином, за будь-яким підходом ціна реалізації одиниці продукції однакова. Слід підкреслити, що в практичній діяльності більшість вказаних рішень часто розглядаються в контексті єдиної комплексної проблеми. Так, при прийнятті спеціального замовлення важливо правильно встановити мінімально можливу ціну продажу додатково виробленої продукції, враховуючи інші можливі альтернативи використання тимчасово вільного виробничого обладнання.

 

Рекомендована література

Базова:

1. Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні: Закон України № 996-ХIV ВР від 16.07.99 р. (із змінами і доповненнями). – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/996-14.

2. План рахунків бухгалтерського обліку активів, капіталу, зобов’язань і господарських операцій підприємств і організацій: Наказ Міністерства фінансів України № 291 від 30 листопада 1999 р. (із змінами і доповненнями). – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua/cgibin/law2/-main.cgi?nreg=z0892-99

3. Про застосування Плану рахунків бухгалтерського обліку активів, капіталу, зобов'язань і господарських операцій підприємств і організацій: Інструкція, Наказ Міністерства фінансів України № 291 від 30 листопада 1999 року (із змінами і доповненнями). – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://zakon.rada.gov.-ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=z0893-99.

4. Порядок подання фінансової звітності: Постанова Кабінету Міністрів України № 419 від 28 лютого 2000 р. (із змінами і доповненнями). – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/law2/main.cgi?nreg=419-2000-%EF.

5. Положення про документальне забезпечення записів у бухгалтерському обліку: Наказ Міністерства фінансів України № 88 від 24 травня 1995 року (із змінами і доповненнями). – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://zakon.-rada.gov.ua/cgi-bin/law2/main.cgi?nreg=z0168-95.

6. Національні положення (стандарти) бухгалтерського обліку. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.minfin.gov.ua/control/uk/publish/archive/main?cat_id=293533

7. Міжнародні стандарти бухгалтерського обліку та фінансової звітності: розроблені Радою з Міжнародних стандартів бухгалтерського обліку. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.vobu.com.ua/ukr/accounting_-records/view/41.

8. Атамас П. Й. Управлінський облік. Навчальний посібник. / П. Й. Атамас. – Д.-К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 440 с.

9. Бутинець Ф. Ф. Бухгалтерський управлінський облік: підручник для студентів спеціальності «Облік і аудит» вищих навчальних закладів / Ф. Ф. Бутинець, Т. В. Давидюк, З. Ф. Канурна, Н. М. Малюга, Л. В. Чижевська; за ред. проф. Ф. Ф. Бутинця. – 3-тє вид., доп. і перероб. – Житомир: ПП «Рута», 2005. – 480 с.

10. Голов С. Ф. Управлінський облік. Підручник. / С. Ф. Голов – 4-те вид. – К.: Лібра, 2008. – 704 с.

11. Добровський В. М. Управлінський облік: навч.-метод. посіб. для самост.вивч. дисц. / В. М. Добровський, Л. В. Гнилицька, Р. С. Коршикова; за ред. В. М. Добровського. – К.: КНЕУ, 2003. – 235 с.

12. Сопко В. В. Бухгалтерський облік в управлінні підприємством: навч. посіб. / В. В. Сопко. – К.: КНЕУ, 2006. – 526 с.

Допоміжна:

13. Бюджетний кодекс України [Електронний ресурс]: чинний, Верховна Рада України. — Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua/laws/show/2456−17/page

14. Господарський кодекс України. Документ 436−15, чинний, − [Електронний ресурс]. − Режим доступу: http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/436−15

15. Податковий кодекс України, чинний − [Електронний ресурс]. − Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua/laws/show/2755−17

16. Вербило О. Ф. Бухгалтерський облік у менеджменті: зміст та методика навчання: навчальний посібник [для студ. вищ. навч. закладів] / Вербило О. Ф., Кондрацька Т. П., Ярошинська В. М. – К.: НАУ, 2006. – 328 с.

17. Карпова І. С. Впровадження управлінського обліку за центрами відповідальності в комерційному банку / І. С. Карпова. – К.: МІМ – Київ, 2001.

18. Лень В. С. Управлінський облік: навчальний посібник / В. С. Лень. – К.: «Знання-Прес», 2003. – 287 с.

19. Лишиленко О. В. Бухгалтерський управлінський облік. Навчальний посібник / О. В. Лишиленко. – Київ: «Центр навчальної літератури», 2004. – 254 с.

20. Нападовська Л. В. Управлінський облік: Підручник / Л. В. Нападовська. – К.: Книга, 2004. – 544 с.

21. Огійчук М. Ф. Фінансовий та управлінський облік на сільськогосподарських підприємствах. Підручник / М. Ф. Огійчук, Я. В. Плаксієнко, М. І. Беленкова та ін. / за ред. проф. М. Ф. Огійчука. – 5-е вид., перероб і допов. – К.: Алерта, 2009. – 1056 с.

22. Партин Г. О. Управлінський облік: навч. – метод. посібник / Г. О. Партин, А. Г. Загородній, А. І. Ясінська. – К.: «Знання», 2006. – 235 с.

23. Всеукраїнська професійна газета «Все про бухгалтерський облік» [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.vobu.com.ua/

24. Фінансово-бухгалтерський портал «Дебет-Кредит» [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://dtkt.com.ua/

Контрольні запитання

1. В чому полягає суть релевантної інформації для прийняття управлінських рішень?

2. Розкрийте зміст управлінського рішення.

3. Вкажіть основні вимоги до релевантної інформації.

4. Сформулюйте та охарактеризуйте ключові два правила релевантності.

5. Назвіть та коротко охарактеризуйте особливості здійснення диференційного аналізу для вибору найкращих варіантів дій.

6. Визначте роль аналізу типових варіантів альтернативних рішень в діяльності підприємства.

7. Виокреміть переваги та недоліки рішення стосовно спеціального замовлення.

8. В чому заключається суть рішення стосовно скорочення діяльності? Які його переваги та недоліки.

9. Розкрийте суть, вкажіть переваги та недоліки рішення типу «продавати чи переробляти далі».

10. В чому полягає суть рішення стосовно виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх зовні?

11. Що таке «точка відокремлення»? В яких ситуаціях і з якою метою її використовують?

12. Як правильно прийняти рішення щодо оптимальної робочої програми? На що слід звертати увагу в першу чергу?

13. Розкрийте особливості прийняття рішення стосовно ціноутворення.

14. Назвіть та коротко охарактеризуйте методи встановлення ціни продажу.

 

Завдання для самостійної роботи

1. Знайдіть та проаналізуйте доступну інформацію у вигляді наукових публікацій щодо релевантної інформації та її ролі у прийнятті управлінських рішень на підприємствах України на сучасному етапі розвитку її національної економіки. До уваги слід брати наукові статті за останні три роки.

2. Оберіть реально функціонуючий суб’єкт підприємницької діяльності та сформуйте пакет доступної інформації, в тому числі фінансової, з метою подальшого аналізу релевантної інформації для прийняття управлінських рішень на ньому.