Засоби та методи комплексного управління якістю

Менеджери володіють кількома специфічними знаряддями і методами поліпшення якості. Найчастіше сьогодні використовують орієнтацію на ліпших, субдоговір, швидкість, ISO 9000 і статистичний контроль якості.

Орієнтація на ліпших – це процес вивчення і використання досвіду інших фірм у забезпеченні високої якості виробництва. Деякі підходи доволі прості і прямолінійні. Наприклад, Xerox постійно купує копіювальні машини, які випускають інші фірми, і розбирає на запчастини, щоб подивитися, як вони працюють. Цей процес дає змогу фірмі стежити за всіма вдосконаленнями і нововведеннями конкурентів. Коли компанія Ford планувала випуск нової моделі Taurus, вона розглянула близько чотирьохсот характеристик, які потенційні покупці визначили як важливі. Після цього компанія відшукала автомобілі конкурентів, які були ліпшими щодо окре­мих характеристик. Метою компанії було дорівнятися чи навіть перевершити кожного зі своїх конкурентів за цими характеристиками. Інші стратегії не такі прямолінійні. Наприклад, багато фірм вивчають, як компанія L.L. Bean провадить свій поштовий бізнес, як Disney набирає і готує працівників чи як Federal Express простежує проход­ження пакунків, щоб запровадити позитивний досвід у власному бізнесі.

Субдоговір – це угода про передоручення послуг чи робіт іншим фірмам, які можуть виконати ці роботи за менші гроші і/або ліпше. Якщо фірма виконує абсолютно всі свої адміні­стративні та бізнесові обов'язки самостійно, то зрозуміло, що деякі з них будуть вико­нані неефективно і/або неякісне. Якщо ж ці обов'язки визначити і їхнє виконання передоручити, то фірма може зекономити кошти й одночасно реалізувати високоякісну послугу чи продукцію. Наприклад, донедавна фірма Eastman Kodak виконувала всі свої комп'ютерні операції самостійно. Тепер ці операції за договором передоручені фірмі ІВМ, яка виконує їх для Kodak. Результатом стала висока якість комп'ютерних робіт на фірмі Коdak за менші кошти, ніж фірма витрачала до того.

Швидкість – це час, потрібний організації для виконання запланованого завдання. Швидкість важлива для будь-якої сфери діяльності: розробки, виробництва чи розподілу продукції або послуг. Прикладом того, наскільки важливою є швидкість, може слугувати історія з General Electric. Колись фірмі для виробництва і доставки виготовлених на замовлення авто­матичних вимикачів потрібно було шість заводів і три тижні часу. Після того, як швидкості було приділено більше уваги, той самий продукт доставляють замовникам за три дні і для його виробництва потрібний лише один завод. Нижче наведено головні поради, які допомогли багатьом компаніям підвищити швидкість операцій. Наприклад, GE вирішив, що доцільніше розпочати все з нуля, повністю переоблад­навши завод, а також рішуче відмовився від великої кількості погоджень, скоротивши більшість менеджерських посад і затвердивши команди як основу організаційної ро­боти. Усвідомлення важливості планування допомогло компанії Motorola збудувати новий завод і розпочати виробництво нової продукції всього за півтора року.

Рекомендації щодо підвищення швидкості операцій:

1. Почніть все з початку. Це, як звичайно, зробити легше, ніж намагатися виконувати те саме, тільки швидше.

2. Зведіть до мінімуму кількість погоджень, потрібних для виконання роботи. Що менше людей, які щось затверджують, то швидше йде робота.

3. Використайте цільові групи як основу організації. Колективна праця і кооперація є продуктивнішими, ніж індивідуальні зусилля.

4. Розробіть план дій і дотримуйтесь його виконання. Належно розроблений графік робіт може значно прискорити роботу.

5. Не нехтуйте розподілом. Робити щось швидше – це тільки половина справи.

6. Зробіть швидкість частиною організаційної культури. Якщо кожен зрозуміє важливість швидкості, це дасть змогу прискорити виконання роботи.

ISO 9000 – це набір стандартів якості, розроблений Міжнародною організацією стандартизації (ISO). Таких стандартів є п'ять з нумерацією від 9000 до 9001. Вони охоплюють такі галузі, як тестування продукції, підготовка працівників, реєстрація, стосунки з постачальниками чи ремонт бракованої продукції. Фірми, які хочуть дотримуватися цих стандартів, звертаються за сертифікацією і проходять аудит, який проводить фірма, яку вибирає місцева філія організації. Аудитори перевіряють усі аспекти ділових операцій фірми стосовно чинних стандартів. Багато фірм твердять, що вже сама підготовка до ISO 9000 аудиту надзвичайно корисна. Зокрема, General Electric, Du Pont, Eastman Kodak, British Telecom і Philips Electronics сьогодні наполягають, щоб їхні постачальники пройшли сертифікацію ISO 9000.

Статистичний контроль якості. SQC передусім стосується управлін­ня якістю. Крім того, це набір статистичних методів, які можна використати для моніторингу якості. Вибірка приймання передбачає взяття проби готової продукції, за якою роблять висновок про її відповідність вимогам якості. Така вибірка є ефектив­ною лише у разі правильного визначення відсотка проби (наприклад, 2,5 чи 25,0%). Це особливо важливо, якщо після тестування продукт стає непридатним для подаль­шого вжитку (як вино тощо).

Ще одним методом SQC є вибірка в процесі виробництва. Вона передбачає оцінку продукції під час виробництва для того, щоб можна було відразу вжити відповідних заходів. Дільниця фарбування або меблева фабрика можуть періодично перевіряти відтінок фарби. Це дає змогу компанії оперативно міняти кольори для найповнішого задоволення потреб клієнтів. Перевагою вибірки в процесі виробництва є те, що зав­дяки їй недоліки не нагромаджуються і їх оперативно усувають на місці.

Гуртки якості вперше з'явилися в Японії і частково є наслідком недостачі фахівців у сфері якості. В основі гуртків якості лежить ідея, що якістю повинні займатися всі (принаймні, усі цехові працівники). Вони уособлюють командний підхід до рішення проблем — обов'язковий атрибут, необхідний для успішного впровадження УТК і системи "just in time"[1].

Гурток якості являє собою невелику (5-15 чоловік) групу робітників одного напрямку, які регулярно зустрічаються, щоб обговорити усе, що стосується якості і продуктивності, провести аналіз і виробити рішення.

У Японії такі збори часто проводяться в неоплачуваний позаробочий час, в інших країнах такий метод звичайно не проходить.

Гуртки якості можуть вимагати істотної зміни поглядів і відносин. Цехові робітники, які звикли вважати якість сферою компетенції відділу технічного контролю, а вирішення проблем — завданням менеджерів, нерідко опираються розширенню своїх обов'язків. З іншого боку, і керівництву може бути нелегко делегувати частину повноважень і влади в цехи, але якщо цього не зробити, гуртки якості втратять будь-який зміст — який сенс буде робітникам видавати пропозиції, якщо керівництво все одно їх відхилить? Для успішного впровадження потрібна активна допомога керуючого складу фірми у вигляді підготовки, технічної підтримки, надання матеріалів і приміщень, і звичайно, бажання здійснювати пропозиції робітників або обґрунтовано пояснювати, чому це неможливо.

Споконвічно гуртки якості застосовувалися на виробництві, однак, як виявилося, чудово підходять і для розвитку навичок роботи з клієнтами у сфері обслуговування.

Починати впровадження гуртків якості слід зі сфер, де є явний потенціал для поліпшення, тому що успіх на ранніх етапах стимулює учасників кружків і переконує керівництво в корисності такої схеми. Деякі компанії, які впровадили в себе гуртки якості, радять ставити на чолі кожної команди представника управлінської ланки, інші, навпаки, стверджують, що коли команда сама вибирає лідера і тим самим підтверджує свою незалежність, підвищуються участь і мотивація її учасників. Який би підхід не використовувався, глава команди повинен мати навички лідера, уміти керувати людьми і володіти розвинутими комунікаційними здібностями. Інші члени команди, можливо, будуть мати потребу в навчанні методам діагностики і рішення проблем, а також таким прийомам, як розрахунок собівартості й основи інжинірингу. Важливо, щоб підготовка ця велася не примусово, а по необхідності. Якщо лідер команди не є представником керівництва компанії, необхідно створити процедури доступу до допоміжних служб (технологам, розробникам, інспекторам відділу якості і т.д.).

Керівництво повинно визначити для себе, коли потрібно відвести групу від сфери з невеликим потенціалом чи надмірними витратами, де імовірність успішного результату низька, і коли можна дозволити їй працювати незалежно. Наприклад, гурток якості може вирішити досліджувати очевидно збитковий продукт, у той час як керівництво уже вирішило припинити його виробництво, але ще не готове оголосити своє рішення. Дозволити команді продовжувати працювати у цьому напрямку означає втратити час і дочекатися катастрофи ілюзій; перенаправляти роботу команди — втрутитися в її діяльність. Іноді виявляється, що нові гуртки якості потрібно підштовхнути до конкретних проблем і навіть показати їм, якими методами варто скористатися. Зрілим гурткам можна надати велику свободу дій.

Успіх гуртків якості, як і більшості робіт, виконуваних групою людей, залежить від безлічі факторів, і основним із них найчастіше є наявність у команді єдності. На початковому етапі цьому сприяють ефективне лідерство і переконаність у підтримці керівництва, однак надалі все буде залежати від наявності помітних успіхів та їхнього визнання. Примусово створені гуртки якості, які повинні збиратися в позаурочний час і супроводжуються відвертим контролем з боку менеджменту, гарантовано не будуть працювати. Але якщо дозволити команді збиратися в робочий час без будь-якого нагляду, то вийде не що інше, як продовжений “перекур”.