Основні ознаки та мотиви функціонування ТНК

Характерними ознаками діяльності транснаціональних корпорацій є міжнародний рівень функціонування, що реалізується розміщенням їхніх виробничих об’єктів у різних країнах світу, та однонаціональне походження капіталу з країни базування корпорації. ТНК здійснює міжнародне виробництво товарів і послуг на основі вивезення капіталу за кордон у формі прямих іноземних інвестицій та має прямий контроль над своїми закордонними дочірніми компаніями, підрозділами, філіями.

Отже, основними ознаками ТНК можна вважати:

1) забезпечення виробництва іноземною сировиною;

2) утримання закордонних ринків через мережу філій;

3) розміщення виробництва в тих країнах, де виробничі витрати нижчі, ніж у країні базування;

4) орієнтація на диференційовану виробничо-торгово-фінансову діяльність.

Для визначення транснаціональних компаній і ступеня їх транснаціоналізації існує спеціальний індекс транснаціоналізації. Розрахунок індексу транснаціоналізації здійснюють за такою формулою

IT = 1/3 (AI /A + RI /R + SI /S) * 100 % (6.1)

де IT – індекс транснаціоналізації, %;

AI – закордонні активи;

A – загальні активи;

RI – обсяг продаж товарів і послуг закордонними філіями;

R – загальний обсяг продажів товарів і послуг;

SI – закордонний штат;

S – загальний штат працівників компанії.

Розрахунок і аналіз індексу транснаціоналізації показує, що він збільшується з кожним роком для найбільших ТНК. Це означає, що відбувається подальша інтеграція національних економік у глобальну світову економічну систему, в якій провідне значення відіграють ТНК, а транснаціональні корпорації усе глибше впроваджуються в національні економіки.

Розглянемо основні мотиви створення та функціонування ТНК (рис. 6.1).

 

По-перше, розширення ринків збуту своєї продукції, особливо щодо держав, які обмежують ввезення імпорту. При цьому щодо місцевих конкурентів транснаціональні компанії мають технологічні та маркетингові переваги (які існують через недосконалість локальних ринків та особливу популярність торговельних марок ТНК), а також більші фінансові (доступність дешевших і великих грошових ресурсів) та інші додаткові можливості.

По-друге, міжнародні корпорації знижують витрати, розміщуючи окремі фази виробництва у країнах, що мають дешевші ресурси, ніж у них. Це, зокрема, може бути дешевизна сировини, робочої сили, земельних ділянок, транспортування продукції з країни базування корпорації, а також поблажливий податковий режим у країні, що приймає.

По-третє, ТНК також прагнуть знижувати і диверсифікувати ризики бізнесу шляхом міжнародного розосередження капіталу. Кризи перевиробництва не спалахують одночасно в усіх країнах розміщення іноземних підприємств холдингів, а тому середньозважений коефіцієнт ризикованості їхнього бізнесу менший, ніж в окремій національній економіці.

По-четверте, в умовах коливання рівня прибутковості виробництва у різних країнах розподіл капіталу між ними дає змогу врівноважити і стабілізувати середню прибутковість бізнесу корпорації.

По-п’яте, одним із активних напрямів своєї науково-технічної й економічної експансії міжнародні корпорації вбачають також в оволодінні інтелектуально-промисловими активами у країнах розміщення капіталу. Тут за будь-яку ціну вони купують патенти, наукові лабораторії, унікальні марки і підприємства.

Система управління ТНК

У процесі свого становлення система управління ТНК проходять певні фази. Фази розвитку ТНК:

1. Розмір фірми невеликий, управління здійснює один менеджер. Із зростанням фірми на ній створюються функціональні відділи: з виробництва продукції, продажу, фінансів тощо. Така структурна зміна розглядається як початок другої фази розвитку фірми.

2. Внутрішня структура фірми в другій фазі дає їй змогу забезпечити значне зростання за рахунок збільшення виробництва продукції та організації збуту в межах внутрішнього ринку. Розвиток структури зумовлює поділ кожного функціонального відділу на декілька підвідділів або груп. Менеджер фірми й функціональні відділи і надалі є основними елементами схеми управління. Часто фірми виробляють продукцію однієї номенклатури й тому зберігають стабільність операцій. Зростання фірми відбувається завдяки вертикальній інтеграції.

3. Збільшення кількості нових видів продукції або вихід на нові ринки порушує рівновагу внутрішньої структури, що склалася в другій фазі. Рішення фірми про запровадження нової структури управління розглядається як початок третьої фази розвитку фірми.

Сьогодні за організаційною структурою транснаціональні корпорації – це як правило багатогалузеві концерни. Головна компанія виступає оперативним штабом корпорації. На базі широкомасштабної спеціалізації й кооперування вона здійснює техніко-економічну політику та контроль над діяльністю закордонних компаній і філій.

У основі формування структури управління компанії лежить необхідність розробки моделі, яка дає можливість максимізувати ефективність управлінської функції та діяльності компанії в цілому. Найважливішими аспектами, які беруть до уваги, розробляючи організаційну структуру менеджменту ТНК, є такі:

- рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях;

- рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності різних видів діяльності, що здійснюються в рамках ТНК;

- рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює компанія на кожному з них;

- У організаційній структурі більшості ТНК виділяють три основні блоки;

- фінансово-економічний;

- індустріально-промисловий;

- торговельно-комерційний.

Транснаціональна корпорація зазвичай складається з головної (материнської) холдинг-компанії та належних їй підприємств у різних країнах. Вона є центром контролю за активами всіх фірм за кордоном та центром прийняття стратегічних рішень. Саме тут розробляється загальна модель внутрішнього корпораційного руху капіталу, компонентів і факторів виробництва, технологій, торговельних марок, знань, досвіду, визначаються розміщення дочірніх фірм, обсяги та склад їхньої продукції, ринки збуту, джерела фінансування тощо. Дочірні компанії та філії автономні в оперативній діяльності – виробництві продукції, виконанні інфраструктурних функцій (торгівля, обслуговування, маркетинг, технічні розробки тощо) – у межах загальної стратегії бізнесу ТНК.

Здійснюючи діяльність у міжнародному економічному середовищі, ТНК перебуває під дією конкурентних сил як на національному ринку, так і на ринках глобального економічного середовища. Загальний підхід до розроблення стратегії компанії з урахуванням конкурентних сил, які діють на ТНК, полягає в необхідності здійснення таких заходів:

- захист компанії від конкурентних сил;

- спрямування їх у вигідному для компанії напрямі;

- створення переваг для компанії у довгостроковому періоді.

За умов глобалізації ТНК використовують нові типи стратегій, що визначаються як глобальні. Глобальні стратегії формуються під впливом соціально-економічних умов у різних країнах та культурних особливостей, що існують на певних ринках, але при їх здійсненні використовується єдиний стратегічний підхід.

При цьому стратегічні дії компанії можуть бути неоднаковими в різних країнах, передусім огляду на базу споживачів компанії.

Проте, стратегія транснаціональних корпорацій базується на глобальному підході, що передбачає оптимізацію результату не для кожної окремої ланки, а для об'єднання в цілому.

Комплексна стратегія полягає в децентралізації управління міжнародним концерном і значним підвищенням ролі регіональних управлінських структур. Така політика стала можлива завдяки досягненням техніки в галузі зв'язку й інформації, розвитку національних і міжнародних банків даних, повсюдній комп'ютеризації. Вона дозволяє транснаціональним корпораціям координувати виробничу й фінансову активність закордонних філій і дочірніх фірм. Комплексна інтеграція в рамках транснаціональних корпорацій вимагає й комплексної організаційної структури, що виражається у створенні регіональних систем управління й організації виробництва.

Регіональні системи управління діляться на три основні види:

– головні регіональні управління, відповідальні за всі види діяльності концерну у відповідному регіоні. Вони наділені всіма правами з координації й контролювання діяльності всіх філій у відповідному регіоні;

– регіональні виробничі управління, що координують діяльність підприємств за лінією руху продукту, тобто по відповідному виробничому ланцюжку. Такі управління відповідають за забезпечення ефективної діяльності відповідних підприємств, безперебійне функціонування всього технологічного ланцюжка та підпорядковані безпосередньо головному регіональному управлінню концерну. Вони спрямовані на розвиток ефективних видів виробництв, нових моделей і товарів;

– функціональні регіональні управління забезпечують специфічні види діяльності концерну: збут, постачання, обслуговування споживачів після продажу їм товару, науково-дослідні й дослідно-конструкторські роботи й т.д. Ці управління відповідальні за результати діяльності всіх відповідних структур у регіональному або глобальному плані.

Міжнародні корпорації різняться також рівнем централізації управління її закордонними філіями.

По-перше, є корпорації, які володіють правами власності на закордонні підприємства, які вони отримують у результаті будівництва своїх об’єктів, купівлі контрольних пакетів акцій інших підприємств, що діють у країні, яка приймає, та поглинає місцевих компаній-конкурентів. У цьому випадку штаб-квартира здійснює пряме управління дочірніми компаніями.

По-друге, міжнародні корпорації взаємодіють також із локальними господарськими структурами через укладання контрактів (зокрема, довгострокових) на випуск певних продуктів чи надання необхідних послуг корпорації. У такому разі остання здійснює непряме управління, не розпоряджаються продукцією, майном, прибутками місцевих підприємств, фактично лише координує їхню роботу. Місцеві компанії при цьому мають велику самостійність, а власники можуть реалізовувати підприємницькі підходи. Такий тип відносин останнім часом поширюється інтенсивніше завдяки становленню транснаціональних ІТ-корпорацій, які працюють із партнерами без розміщення фізичного капіталу у відповідній країні.

Загалом у світі найчастіше трапляється перший варіант транснаціональної корпоратизації, що зумовлено бажанням власників ТНК уберегтися від можливої втрати капіталу з різних причин, таких як політичні претензії, недосконалість національного правосуддя, низька ринкова культура, зокрема, щодо виконання умов коопераційних договорів, недостатня кваліфікація місцевих менеджерів, низький технологічний рівень партнерських підприємств, етнічні, мовні чи інші бар’єри.

Однак і серед транснаціональних компаній, що застосовують модель прямого управління, спостерігається різний ступінь централізованого контролю над дочірніми підприємствами. Так, у зв’язку з величезними масштабами діяльності й труднощами управління частина корпорацій дещо розширює самостійність філіалів. Чинниками такої децентралізації управління є передусім відносна простота виробництва й малі його обсяги, незначні капіталовкладення і стабільність економіко-політичного середовища у країні, що приймає. В Україні подібна автономія діяльності буває, наприклад, у філіях корпорацій з виробництва харчових продуктів і послуг: McDonalds, KraftJacobs Suсhard тощо. Отже, тут можна було б очікувати підприємницьких нововведень, якби топ-менеджерам українських підрозділів цих компаній були надані права власності на місцеві об’єкти.

Проте тенденцію децентралізації управління не слід абсолютизувати. Власники завжди віддають пріоритет загальнокорпоративним інтересам, і відхилення від загальної стратегії не допускається. Окрім того, локальні топ-менеджери залишаються найманими працівниками або міноритарними акціонерами дочірніх компаній. Тому бурхливе зростання та яскраві товарні новинки останніх – нечасте явище.