- руководить на основе личного примера, а не просто раздавать указания;
- стимулировать мероприятия по повышению качества, а не тормозить их осуществление;
- использовать факты, а не предложения;
- работать над усовершенствованием всех процессов вместо проведения оптимизации какой-либо сферы.
Освоив эти принципы и приемы, внедрив их в систему качества, фирма может перейти к поэтапному использованию самоконтроля.
Последовательность этапов внедрения самоконтроля на производстве представлена на рисунке 8.5. На первом этапе рядовым исполнителем на фирме освоены первые четыре задачи: текущий контроль технологического процесса как без регистрации, так и с регистрацией данных о качестве, заполнение сопроводительной документации при заданном качестве исполнения порученной операции и принятие решения на проведение дальнейших операций. Целями следующего этапа являются освоение исполнителем в режиме самоконтроля таких задач, как решение о доработке операции, исправлении обнаруженных дефектов и недостатков выполненной операции с административным оформлением всей работы.
Рисунок 8.5 – Внедрение самоконтроля на производстве
Заключительным этапом внедрения самоконтроля является проведение исследований и анализа технологического процесса силами исполнителей и окончательный выходной контроль продукции. После внедрения самоконтроля в полном объеме функцией службы качества фирмы остается только проведение испытаний образцов и общий контроль за соблюдением требований нормативно-технической документации.
Внедрение автоматизированного оборудования во всех случаях требует обеспечения организационной автономии операторов и расширения выполняемых ими функций, в число которых в обязательном порядке включается и самоконтроль. Необходимыми условиями перехода к самоконтролю являются переподготовка персонала и изменение организационной структуры предприятия. В комплексе эти меры обеспечивают существенное повышение производительности труда и рентабельности.
9. ОСНОВЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
План лекции
9.1. Эволюция системного подхода в управлении качеством продукции на отечественных предприятиях.
9.2. Тенденции развития систем управления качеством.
9.1. Эволюция системного подхода в управлении качеством продукции на отечественных предприятиях
Настоящий период организации работ по улучшению качества продукции характеризуется активным развитием и широким применением системно-комплексного подхода. Его сущность заключается в том, что устойчивого роста качества нельзя добиться путем проведения отдельных, даже крупных, но разрозненных мероприятий. Качество быстро и устойчиво можно улучшать только путем последовательного и взаимосвязанного осуществления технических, организационных, экономических и идеологических мероприятий.
Системный подход к улучшению качества продукции позволяет осуществить эту работу на научной основе, придает ей устойчивые формы и методы активной и целеустремленной деятельности.
Развитие системного подхода в управлении качеством продукции происходило поэтапно. Система бездефектного изготовления продукции (БИП), разработанная на предприятиях Саратовской области в середине 50-х годов, являлась родоначальником отечественных систем управления качеством и была направлена на создание условий, обеспечивающих изготовление продукции без отклонений от технической документации.
Опыт применения этой системы и ее основные принципы нашли отражение во многих работах. За рубежом принципы саратовской системы воплотились в так называемой программе «ноль дефектов».
На рисунках 9.1 и 9.2 представлены механизмы управления качеством до и после внедрения саратовской системы.
Использованный в саратовской системе механизм управления качеством оказал влияние на структуру управления:
- изменились функции отдела технического контроля (ОТК) – контролеры ОТК перестали выполнять функцию разбраковщиков, а превратились в звено, контролирующее разбраковку, которая теперь уже производилась самим рабочим;
- децентрализовался контроль за счет развития самоконтроля;
- повысилось качество труда и, кроме того, появилась возможность получать информацию о причинах дефектов, не зависящих от рабочего.
На многих отечественных предприятиях принципы классической саратовской системы были развиты применительно к специфике их производства. При этом область действия системы значительно расширилась. Так, на Ярославском моторном заводе на многих участках массового производства нельзя применять стопроцентный контроль, непрерывность поточного производства не позволяет комплектовать партии деталей для приемки, и, кроме того, аналогичные операции выполняются различными рабочими, что затрудняет выявить виновника брака. В этих условиях за счетную единицу был взят рабочий день. Контролеры ОТК проводят регулярный контроль работы исполнителей. Если проверка показывает, что рабочий нарушает технологический процесс, то день, в который было допущено нарушение, считается днем сдачи дефектной продукции.
Рисунок 9.1 – Механизм управления качеством продукции
до внедрения саратовской системы
Рисунок 9.2 – Механизм управления качеством продукции
в саратовской системе
Помимо введения количественной оценки качества труда в саратовской системе использовались следующие принципы:
- непосредственный исполнитель несет полную ответственность за качество выполняемой работы;
- не допускается каких-либо отступлений от требований технической, технологической или другой документации;
- не допускается составление ведомостей дефектов работниками ОТК при приеме продукции;
- исполнитель предъявляет продукцию ОТК, предварительно полностью проверив ее и убедившись в отсутствии дефектов;
- продукция, имеющая неисправимые дефекты, отделяется самим исполнителем и отдельно предъявляется ОТК для оформления акта о браке;
- ОТК возвращает всю продукцию исполнителю на доработку при обнаружении первого же дефекта;
- последующие предъявления продукции ОТК осуществляются с разрешения руководства цеха (предприятия).
С начала 60-х годов саратовская система широко распространяется на предприятиях всех отраслей промышленности в стране и за рубежом.
Принцип саратовской системы был использован на Львовском заводе телеграфной аппаратуры для управления качеством труда работников его служб и отделов. Разработанная система была названа львовским вариантом саратовской системы – системой бездефектного труда (СБТ). Она получила широкое распространение на различных предприятиях, в научно-исследовательских институтах, конструкторских бюро. В ней для оценки качества труда исполнителей используется коэффициент качества труда. При этом учитывается не только возврат продукции исполнителю, но и факторы, влияющие на качество труда (низкая культура производства, неудовлетворительная чистота рабочего места, неритмичность производственного процесса). Механизм управления качеством продукции в СБТ представлен на рисунке 9.3.
Рисунок 9.3 – Механизм управления качеством продукции в системе бездефектного труда
Дальнейшим развитием системного подхода в управлении качеством продукции явилось создание системы КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). Система была разработана и внедрена на машиностроительных предприятиях г. Горького (Нижнего Новгорода) в 1957 – 1958 годах и явилась примером научного подхода к управлению качеством.
Предпосылкой для создания системы КАНАРСПИ послужило исследование причин недостаточной надежности машин, выпускаемых предприятиями различных отраслей. В результате этого исследования были получены следующие важные выводы, определившие главное направление разработки системы:
- из общего количества дефектов, проявляющихся в эксплуатации,
60 – 85 % являются конструктивно-технологическими, порожденными в основном неизученностью сложных физических явлений, происходящих в изделиях. Эти дефекты носят объективный характер и обусловлены ограниченными возможностями существующих систем создания новых изделий;
- конструкторско-технологические недостатки, вызываемые небрежностью в работе конструктора и технолога (причины субъективного характера), составляют некоторую долю в общем количестве дефектов, однако они не являются определяющими в решении общей проблемы качества;
- чтобы не допустить изделие с уровнем качества ниже заданного в производство и эксплуатацию, необходимо так изменить систему создания изделия, чтобы исключить субъективные причины, отрицательно действующие на его качество, и свести к минимуму нежелательное действие объективных причин.
Такой подход потребовал особого внимания к конструкторской и технологической документации, обязательному проведению испытаний новых образцов изделий, совершенствованию конструкции, технологии, установлению творческих связей науки с производством, анализу возможностей и особенностей производства.
Создавались опытные образцы деталей, узлов, систем и изделий в целом и проводились их исследовательские испытания. Значительное развитие получило опытное производство, стандартизация и унификация, общетехнические системы стандартов, такие, как Единая система конструкторской документации (ЕСКД), Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП).
Характерным для системы КАНАРСПИ является то, что она выходит за рамки стадии изготовления продукции и охватывает многие виды работ на стадии исследования и проектирования и на стадии эксплуатации. Различие между деятельностью предприятия до и после внедрения этой системы видно из сравнения рисунков 9.4 и 9.5.
Рисунок 9.4 – Механизм управления качеством продукции до внедрения системы КАНАРСПИ
Рисунок 9.5 – Механизм управления качеством продукции
в системе КАНАРСПИ
На Ярославском моторном заводе «Автодизель», специализированном предприятии по производству дизельных двигателей с массовым характером производства, была разработана система НОРМ – научная организация работ по увеличению моторесурса (рисунок 9.6). Номенклатура продукции предприятия стабильна. В состав предприятия входит конструкторское бюро, осуществляющее проектирование продукции.
Устойчивость номенклатуры выпускаемой продукции позволила осуществить принципиально новый подход – планировать улучшение показателей качества продукции и управлять качеством по этому критерию. Основным планируемым показателем был выбран моторесурс двигателя.
Объектом управления в системе НОРМ являются все стадии жизненного цикла продукции. На стадии производства система НОРМ включила в себя СБТ, на стадии проектирования и технологической подготовки производства были использованы основные принципы КАНАРСПИ.
Рисунок 9.6 – Механизм управления качеством продукции в системе НОРМ
С начала 70-х годов на ряде предприятий Львовской области начала разрабатываться и внедряться комплексная система управления качеством продукции (КС УКП), которая вобрала в себя передовой опыт саратовской системы, СБТ, КАНАРСПИ, НОРМ и опыт передовых предприятий страны.
Целью КС УКП является создание продукции, соответствующей высшим достижениям передовой науки и техники и другим мировым аналогам.
Началось широкое внедрение КС УКП на предприятиях. Делалось это, как тогда полагалось, директивным порядком, «сверху». Объявлялись пятилетки качества, все «боролись» за качество. Лучшим изделиям присваивался «Знак качества». Но вся эта деятельность не привела, да и не могла привести к достижению желаемых результатов.
Было очевидно, что одного внедрения КС УКП явно недостаточно для обеспечения качества. Нужна была еще соответствующая материальная база, а главное – персонал, заинтересованный в хорошей работе. А этого-то на большинстве предприятий не было. Сама экономическая система не побуждала работников к качественному труду. Исключение составлял военно-промышленный комплекс, где не жалели денег на оборудование и платили более высокую зарплату, что позволяло создавать конкурентоспособную военную технику. На других предприятиях, хотя и внедряли КС УКП под давлением Госстандарта, тем не менее, понимали, что она не решит проблему качества и потому относились к этому как к сугубо формальному мероприятию. Тем не менее, нельзя не отметить положительную роль КС УКП в документальном оформлении систем качества, объединении разрозненных элементов управления качеством на предприятиях в единую систему, что впоследствии существенно облегчило работу по доведению существовавших систем до требований международных стандартов ISO 9000 по управлению качеством.
КС УКП и в настоящее время представляет собой наиболее прогрессивную форму организации работ по управлению качеством продукции на уровне предприятий и объединений. Но она не является чем-то застывшим и неизмененным. Внутреннее содержание КС УКП изменяется и обогащается применительно к изменяющимся условиям хозяйствования и с учетом развития форм и методов управления качеством.
9.2. Тенденции развития систем управления качеством
Системный подход к управлению качеством продукции в нашей стране исторически развивался от простого к сложному, обогащаясь передовым опытом и наращивая комплексность. В результате родилась следующая схема механизма управления качеством продукции (рисунок 9.7). Представленный механизм заключается в следующем. В результате изучения характера и объема потребности, технических, экономических и организационных возможностей конкретного предприятия, устанавливаются плановые задания по качеству продукции. На этой основе начинается конструкторская и технологическая подготовка производства и осуществление изготовления продукции в необходимых количествах.
При изготовлении продукции постоянно или с определенной периодичностью сравнивается информация о ее фактическом качестве с плановым, нормативным значением. Информация о фактическом качестве поступает и из сферы потребления. При возникновении разницы между ними вырабатывают и реализуют мероприятия по устранению причин, вызывающих эти отклонения, т.е. включают необходимые факторы и изменяют условия обеспечения качества продукции.
Последовательное развитие методов управления качеством продукции привело к возникновению концепции комплексного решения этой задачи, согласно которой качество продукции формируется и реализуется на всех этапах ее создания и потребления (в процессе изучения требований потребителя, исследования и проектирования, производства и использования).
Таким образом, к середине 80-х годов прошлого столетия в нашей стране шла серьезная работа по широкому освоению методологии комплексного управления качеством. В результате стало повышаться качество продукции, сервисное обслуживание стало признаваться как существенный и необходимый элемент удовлетворения запросов потребителей.
Рисунок 9.7 – Механизм управления качеством продукции
Одновременно обнаруживались недостатки, большинство из которых проистекало из кампанейского подхода, спешки, стремления руководителей предприятий не заниматься кропотливой и непростой работой, а быстрее отрапортовать начальству.
Ощутимее становилась необходимость поиска новых экономических стимулов роста качества, форм организации неантагонистической конкуренции, состязательности, способной дополнить стимулы, действовавшие в то время – моральные, материальные и соцсоревнование.
Все это, с одной стороны, вселяло надежду и открывало перспективы последовательной деятельности по постоянному улучшению качества отечественной продукции, но с другой – требовало постоянной работы по созданию условий, делающих улучшение качества естественной, постоянной заботой предприятий.
В середине 80-х годов прошлого века в руководстве СССР начались лихорадочные поиски способов ускорения технического прогресса, предпринимались попытки совершенствования структур аппарата управления отраслями промышленности, повышения самостоятельности и независимости предприятий от органов управления и многое другое, что, к сожалению, делалось непродуманно и непоследовательно, а в результате привело общественное производство нашей страны к так называемому системному кризису. Что касается области управления качеством, то в 1986 году институтам Госстандарта и его организациям в административном порядке было запрещено заниматься данной проблематикой и оказанием предприятиям какой-либо помощи в разработке, внедрении и совершенствовании комплексных систем управления качеством продукции. Таким образом, отечественные разработки и накопленный опыт управления были осуждены и отвергнуты.
Начавшийся процесс широкого движения за улучшение качества отечественной продукции на основе прогрессивной передовой методологии стал затухать и в начале 90-х годов практически прекратился.
Парадокс заключается в том, что именно в этот период Международная организация по стандартизации (ISO) разработала и опубликовала стандарты по управлению качеством – всем известные сегодня стандарты ISO серии 9000. Причем инициатива разработки этих стандартов принадлежала Советскому Союзу.
В стандартах ISO сконцентрирован мировой опыт по обеспечению качества продукции. Разработанные стандарты вобрали в себя все наиболее рациональное из того, что накоплено в этой области знаний и практической деятельности. Эти стандарты не только устранили технические барьеры в сотрудничестве, установили унифицированные подходы, но и послужили ценным источником готовых управленческих решений. Они стали практическим руководством для создания систем качества на предприятиях.
В настоящее время организациям во всем мире приходится работать в условиях постоянного изменения внешней среды: усиливается конкуренция, возрастают требования потребителей. Поэтому для любой организации сейчас стоит основной вопрос – способны ли ее системы управления обеспечить приспосабливаемость организации к новым условиям и удовлетворить растущие требования и запросы потребителей, обеспечив на этой основе свое развитие.
10. ЗАРУБЕЖНЫЙ И МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ
УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
План лекции
10.1. Особенности японской системы управления качеством.
10.2. Опыт управления качеством в США.
10.3. Европейские подходы к управлению качеством.
10.4. Возникновение стандартов ISO серии 9000.
10.1. Особенности японской системы управления качеством
Вклад Японии в мировой опыт научного управления качеством бесспорен. Японский феномен длительного бескризисного развития национальной экономики во многом был обязан внедрению новых методов управления качеством, базирующихся на максимальном использовании человеческого ресурса.
К разработке научных основ системы управления качеством в Японии приложили серьезные теоретические и практические усилия известные американские ученые Э. Деминг, Д. Джуран и японский ученый К. Исикава.
Японская система управления качеством прошла несколько этапов и в разные годы называлась по-разному: «quality control», «total quality control». В русском переводе ее название звучит как «Тотальная система контроля качества» (TQC).
Выделим семь главных «инструментов» японского управления качеством:
- организация кружков качества и поддержание низшей иерархической ступени управления;
- организация временных коллективов, объединяющих специалистов участков, заинтересованных в проблемах качества;
- достижение консенсуса при принятии решения о внедрении того или иного усовершенствования;
- проведение самоконтроля каждым работником на своем рабочем месте;
- достижение того, чтобы каждый работник стремился сделать свою работу качественно, укрепляя тем самым собственный престиж;
- установление прямой связи продвижения работника по службе и получения иных экономических стимулов с повышением качества выполняемой работы;
- щедрое выделение средств на образование, подготовку кадров, повышение квалификации.
Вклад японцев в новую систему управления качеством не ограничивается только повышенной мотивацией работников предприятия к повышению качества труда. Сами японцы считают, что специфических отличий их системы от американского и европейского опыта управления качеством больше десятка. Рассмотрим некоторые из них.
1. Управление качеством стало национальной идеей. Пожалуй, это отличие явилось одним из важнейших факторов высокой эффективности TQC. Здесь можно отметить два направления:
- высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством выпущено более 30 законов, защищающих права потребителей, в том числе по безопасности труда, качеству, системе сертификации;
- широкая общественная поддержка идей TQC. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством (японская ассоциация по стандартизации, японский союз научно-технических работников). Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, организуют проведение многочисленных конференций по качеству, способствуют развитию кружков качества. Ежегодно в Японии публикуется 20 – 30 книг по управлению качеством, издается три ежемесячных журнала. Япония уверенно занимает первое место в мире по пропаганде качества.
2. Масштабное внедрение TQC, а позже и TQM во всех отраслях экономики. К началу 90-х годов прошлого века эта система внедрена на предприятиях 23-х отраслей. Внедрение идет как по горизонтали (между отраслями), так и по вертикали (головная фирма – филиалы).
3. Использование всего многообразия методов управления качеством.
4. Широкое использование стандартизации. Стандартизация стала непререкаемым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской системы управления качеством Х. Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве: не установлены стандарты, не соблюдаются стандарты, неподходящие стандарты. Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации. Она распространяется на все элементы производственной и предпринимательской деятельности. Подчеркивается важность комплексной стандартизации, охватывающей все стадии производственного процесса.
5. Система управления качеством на фирме пронизывает все сферы ее деятельности.
6. В управлении качеством участвует весь персонал фирмы под началом ее руководителя.
7. Руководство фирмы определяет политику в области качества и осуществляет контроль по ее реализации.
8. Управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла продукции – от проектирования до послепродажного обслуживания.
9. Проводится внутренний аудит качества.
10. Осуществляется непрерывное обучение персонала фирмы методам управления качеством, эффективному использованию полученных знаний. В 1994 году в Японии с отрывом от производства обучалось более 17000 человек на курсах по проблемам качества, в том числе международным стандартам ISO серии 9000.
К этому следует добавить и другие элементы японского подхода к управлению качеством: ориентация на постоянное совершенствование процесса и результатов труда во всех подразделениях, ориентация на контроль качества процессов, а не на качество продукции, ориентация на предотвращение возможности допущения дефекта.
Основная концепция японской системы – совершенные технологии как в управлении, так и в производстве. С точки зрения японского подхода к комплексному управлению качеством важно следующее:
- непрерывное от проекта к проекту совершенствование качества изделий (с одновременным отказом от бытующего на Западе понятия «приемлемого» уровня качества);
- ответственность каждого рабочего за качество продукции;
- регулирование качества в ходе каждого производственного процесса в противовес выборочному контролю отдельных партий;
- использование простых, наглядных и понятных показателей оценки качества;
- применение автоматических средств измерения показателей качества.
«Обеспечить качество на каждом рабочем месте» – такова японская концепция комплексного управления качеством. Для работника предприятия это означает, что допущенные им ошибки должны быть обнаружены и исправлены тут же, на рабочем месте.
В японской системе управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества (рисунок 10.1), в которой угадывается основной принцип будущей концепции TQM – ориентация на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей.
Рисунок 10.1 – Четырехуровневая иерархия качества
Рассмотрим наиболее известные японские модели управления качеством.
Кружки качества – это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества (п. 8.2). Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т.п.) и действуют на основе следующих принципов:
- добровольности участия;
- регулярности собраний;
- конкретности решаемых проблем;
- выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.
Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300000.
Программа «Пяти нулей». Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей» (отсутствие дефектов, отсутствие запасов, отсутствие времени подготовки производства, отсутствие остановок, отсутствие бумаги), суть которой сводится к тому, что каждый рабочий не должен делать следующее:
- принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
- создавать условия для появления дефектов;
- передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
- вносить изменения в технологию;
- повторять ошибки.
Система Just-In-Time (JIT). Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Toyota» Т. Охно, создавший концепцию JIT – «делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ создают условия для увеличения доли рынка, производительности и прибыльности производства.
Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением «правильной» детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок – это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади.
Система KANBAN. Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в системе корпоративного управления производством и снабжением KANBAN, внедренной в корпорации Toyota Motors и позволившей сократить производственные запасы на 50 %, а товарные – на 8%.
