Формування стратегічного набору здійснюється в наступній послідовності:
1. за кожним окремим конкретним бізнесом підприємства розробляється окрема бізнес-стратегія;
2. сукупність усіх бізнес-стратегій складає основний «стратегічний бізнес-блок», так звану провідну підсистему корпоративної стратегії підприємства;
3. за кожним великим спеціалізованим видом (сферою) діяльності із функціонального забезпечення, що у структурі підприємства теж є відносно відособленим елементом, розробляється своя стратегія (функціональна);
4. сукупність стратегій функціональних видів (сфер) діяльності складає допоміжний стратегічний блок, так звану підсистему корпоративної стратегії, що забезпечує;
5. на основі провідної та забезпечувальної підсистем виробляється своя стратегія, яка є їх системним з’єднанням і являє загальну корпоративну стратегію підприємства.
Тобто, процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях ієрархії управління підприємством — загально корпоративному, бізнес-рівні, забезпечувальному (підтримки).
Щоб забезпечити зв’язок між стратегіями різних рівнів використовують декомпонування (розклад складного явища на складові цього явища).
Декомпонування стратегії підприємства — це розподіл цілей підприємства і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій.
Декомпозиція стратегії підприємства повинна тривати доти, доки стратегічні завдання на останньому рівні декомпозиції не стануть відповідати, двом ознакам:
1. виконання кожного із стратегічних завдань можна доручити окремому стратегічному підрозділу;
2. міру виконання кожного стратегічного завдання можна визначити за допомогою певного показника.
Можна виділити наступні основні підходи декомпоновки стратегії підприємства як певного «стратегічного набору»:
1) як системи функціональних стратегій (декомпоновка, в основі якої лежить принцип представлення стратегії як комплексу стратегій основних функціональних напрямків діяльності підприємства);
2) первинного виділення провідної ключової стратегії-підсистеми (наприклад, продуктово-ринкової) з наступною побудовою на її основі всіх стратегій-підсистем, а також корпоративної стратегії як системи в цілому;
3) як системи стратегій окремих бізнесів підприємства (декомпоновка, в основі якої лежить принцип представлення підприємства як системи його бізнесів і, відповідно, його стратегії як системи стратегій цих бізнесів);
4) ресурсний підхід;
5) на основі виділення стратегій основних елементів так званої «ключової компетенції» підприємства.
Практикуються чотири способи розробки стратегії:
1. Головний стратегічний підхід — керуючий особисто виступає головним стратегом і здійснює сильний вплив на оцінку стану, на альтернативні стратегії й на деталі стратегії.
2. Підхід «делегування повноважень» — відповідальний керівник передає розробку стратегії іншим. Наприклад, персоналу з відділу стратегічного планування або спеціальної комісії підлеглих/ Керуючий спостерігає з боку, за допомогою звітів і переговорів перебуває в курсі справ. Пропонує, якщо необхідне керівництво. Після того, як стратегічний план офіційно представляється, затверджує його.
3. Спільний (колабораціоністський) підхід — проміжний між першим і другим. Підлеглі розробляють погоджену стратегію, яку будуть підтримувати основні учасники. Найбільшою перевагою є те, що тому, кому доручено розробляти стратегію, повинні її виконувати. Коли підлеглі вносять свій внесок у розробку генеральної стратегії, вони одночасно відповідають за те, щоб вона працювала належним чином.
4. Ініціативний підхід — керуючий стимулює підлеглих йому менеджерів розробити, захистити %й впровадити стратегію. Старші менеджери виступають у ролі суддів, які оцінюють стратегічні пропозиції. Цей підхід найкращий для великих, диверсифікованих корпорацій. Керівництво корпорації може сформулювати головні стратегічні напрями як директиви організації в цілому. При цьому підході вся стратегія складається із суми ініціатив, які повинні бути схвалені й захищені.
