Розділ 7. Вибір стратегії організації

Типи стратегій організації

Перегляд стратегічних альтернатив і вибір стратегії

Оцінка вибраної стратегії

Вибір стратегії є завершальною стадією процесу її розроблення, який здійснюється шляхом перегляду альтернативних стратегій і визначення, яка з них краща і чому.

Вже на попередньому етапі стратегічного планування перевага надається одній з стратегій, яка найбільше відповідає умовам зовнішнього та внутрішнього середовища, а також вибраним цілям діяльності. Однак результати аналізу є тільки основою для прийняття управлінського рішення. Остаточний вибір стратегії, яка має забезпечити досягнення бажаної мети організації, відбувається під час перегляду стратегічних альтернатив з використанням спеціальних підходів. Вони сприяють формуванню обґрунтованого стратегічного вибору на корпоративному й бізнес-рівнях.

Один із таких підходів до перегляду стратегічних альтернатив на корпоративному рівні запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд, розмістивши найпріоритетніші стратегії на кожному з полів двовимірної матриці "зростання — частка ринку". Для вибору бізнес-стратегії слід скористатися тест-таблицею, розробленою X. Вільдеманом.

Уточнення вибору стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом із врахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір.

7.1. Типи стратегій організації

7.1.1. Типологія загальних стратегій

Кульмінаційним моментом стратегічного планування є вибір стратегії, тобто якісно визначеного напряму розвитку організації. Якщо цілі окреслюють прагнення організації, то стратегія дає відповідь яким чином, за допомогою яких дій можна досягти цих цілей в умовах конкурентного оточення. Отже, термін стратегія в теорії менеджменту трактується як модель дій, набір правил і прийомів, за допомогою яких досягають довгострокових цілей розвитку організації.

Потреба у формуванні нової стратегії організації назріває тоді, коли виникають нові цілі або виявляється, що досягти їх у межах діючої стратегії неможливо. Водночас визначити, як повинен змінитися вибраний напрям розвитку, доволі складно. Кожна організація, реагуючи на різні можливості й загрози та маючи різні сильні й слабкі сторони, здійснює власний стратегічний вибір. Таке розуміння стратегії дає змогу уникнути детермінізму в поведінці організації: стратегія, визначаючи напрям розвитку, залишає свободу вибору дій відповідно до змін, які відбуваються.

Корпоративні стратегії спрямовані на вирішення двох основних завдань: визначення загального напряму розвитку організації та з'ясування ролі кожного з СГЦ при здійсненні обраної стратегії. Іноді корпоративну стратегію організації називають загальною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, розміри вкладення капіталу в кожний з СГЦ, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації.

Загальні стратеги за своїм характером можуть бути активними чи пасивними. Активна (наступальна, експансивна) характеризується постійним розширенням діяльності, освоєнням нової продукції, пошуком конкурентних переваг), а пасивна (реактивна) — концентрацією на певному ринку чи його сегменті, ринковою орієнтацією, захистом своєї частки ринку. Реалізація пасивної стратегії відбувається в двох формах: рецептивна і адитивна. Для рецептивної характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів. Адаптивна, навпаки, зорієнтована на пошук нових рішень і прагнення утриматися серед новаторів.

Загальну стратегію формує вище керівництво організації як генеральний напрям розвитку на тривалу перспективу. Розрізняють три основні типи загальних стратегій: стабільності, зростання і скорочення. Як свідчить практика, організація вибирає один з перелічених типів для досягнення власних цілей, виходячи з конкретних обставин. При цьому, зокрема, слід дотримуватися такого принципу, який І. Ансофф назвав "ключовою гіпотезою про відповідність": "Для досягнення успіху рівень агресивності стратегії організації має відповідати рівню нестабільності (турбулентості) середовища" [8].

Стратегія стабільності передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їхню підтримку. Її переважно обирають ті організації, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях зі стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням організації, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання організацією існуючої частки ринку. Однак тут є небезпека вчасно не помітити нового конкурента.

Стратегію зростання найчастіше обирають організації, які діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології. При цьому передбачається розширення організації різними способами, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії: відносно базового ринку — інтенсивне або концентроване зростання; відносно виробничого ланцюга — інтегроване зростання; шляхом розширення набору традиційних видів діяльності — диверсифіковане зростання (табл. 7.1). Ці стратегії відображають чотири можливі підходи до зростання СГЦ, пов'язані зі зміною стану одного або декількох елементів: продукту, ринку, галузі, положення СГЦ у певній галузі, технології.

Таблиця 7.1. Стратегії зростання організації

Інтенсивне зростання Інтеграція Диверсифікація

Глибоке проникнення на ринок Вертикальна регресивна Концентрична

Розширення ринку (вихід на нові ринки) Вертикальна прогресивна Горизонтальна

Удосконалення товару Горизонтальна Конгломератна

Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Це стратегії, які пов'язані зі зміною товару чи ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості певної організації постійно оновлювати виробництво. Особливості кожної зі стратегій інтенсивного зростання, умови їхнього здійснення, тактичні особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності охарактеризовані в попередньому розділі. Слід тільки зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зростання може мати руйнівні наслідки для організації. Наприклад, компанія "Ксерокс" у 70-ті pp. XX ст. опинилась на межі краху. Після винаходу копіювального апарата "Ксерокс" почала модифікувати первинну модель, ускладнюючи її та додаючи нові функції. Кожне вдосконалення врешті-решт було спрямоване на максимальне збільшення рентабельності та спричинювало неухильне зростання ціни. Проте більшості покупців потрібен був лише простий копіювальний апарат. І коли японська компанія "Кенон" запропонувала аналогічну модель за нижчими цінами, вона миттєво завоювала американський ринок, а "Ксерокс" пережила справжній шок.

Інтегроване (комплексне) зростання передбачає розширення організації шляхом створення нових структур. Переважно цю стратегію може вибрати організація тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі — інтеграція з постачальниками, торговельними організаціями, конкурентами (рис. 7.1).

 

Рис. 7.1. Можливі напрями інтеграції організації

Розрізняють такі види стратегій інтегрованого зростання: вертикальна (регресивна, прогресивна) та горизонтальна інтеграція.

• Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтеграція доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки, або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку займають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачальники.

• Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роздрібною торгівлею). Така інтеграція є доцільною, якщо посередницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників.

• Горизонтальна інтеграція передбачає придбання організацією деяких організацій-конкурентів або посилення контролю над ними. Вона здійснюється здебільшого шляхом поглинання організацій-конкурентів унаслідок аквізиції (придбання контрольного пакету акцій), злиття (об'єднання в межах однієї організації на рівних правах), створення спільного підприємства (інтеграція організацій різних країн для реалізації спільного проекту).

Регресивну та прогресивну інтеграцію розглядають як різновиди вертикальної інтеграції, при якій, незважаючи на переваги, діяльність організації здійснюється практично в одній галузі. Вважають, що вертикальна інтеграція має стратегічне значення тільки тоді, коли посилює конкурентну перевагу організації за рахунок скорочення витрат або посилення диференціації.

Диверсифіковане зростання вибирають за умови, що організація не може розвиватися на певному ринку з освоєним товаром, тому вона проникає у нові галузі й сфери шляхом розширення асортименту аж до перетворення її у багатоцільові комплекси. Стратегія диверсифікованого зростання доцільна, якщо ринки, на яких діє певна організація, перебувають на стадії насичення або ж скорочення попиту; антимонопольне регулювання гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі. Ідея диверсифікації має багатолітню історію. В сучасних умовах чимало організацій, які володіють значними капіталами, розглядають диверсифікацію як найпривабливіший шлях для інвестування капіталу та зменшення рівня ризику, особливо якщо подальша експансія в основних сферах діяльності є обмеженою.

Розрізняють такі види стратегії диверсифікації: концентрична, горизонтальна, конгломератна.

• Концентрична (центрована) диверсифікація передбачає доповнення номенклатури продукції видами, які з технічних чи маркетингових позицій подібні до товарів організації. При цьому можна використати спеціалізовану систему розподілу. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок організації. Наприклад, виробник тракторів може додатково випускати вантажні автомобілі чи комбайни.

• Горизонтальна диверсифікація передбачає розширення номенклатури продукції за рахунок виробів, які не властиві для організації, але можуть викликати інтерес у її клієнтів.

• Конгломератна (багатогалузева) диверсифікація — це доповнення номенклатури продукції виробами, які технічно не пов'язані з продукцією організації та реалізуються на нових ринках.

Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків.

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'являється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: "збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації.

• "Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення їх випуску.

• Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо.

• Скорочення організації вимагає закриття або продажу одного з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.

• Ліквідація організації — крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги продовжувати свою діяльність.

Слід зазначити, що на практиці часто вибирають комбіновану стратегію, яка є поєднанням розглянутих вище альтернатив. Особливо доцільно застосовувати її великим організаціям, які активно працюють у декількох галузях.

7.1.2. Основні класифікації конкурентних стратегій

Бізнес-стратегію розробляють на основі корпоративної, тому для СГЦ напрям розвитку вважають практично визначеним. Найчастіше розроблення бізнес-стратегії зводять до уточнення конкурентної переваги й вибору відповідної стратеги, тому бізнес-стратегію часто утотожнюють з конкурентною стратегією.

Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером)

Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером) користується великою популярністю. Як уже зазначалося, розрізняють три базові конкурентні стратегії залежно від цільового ринку (весь ринок чи його сегмент) і типу конкурентної переваги, яка реалізується [71]. Перелічені стратегії подані на рис. 7.2.

 

Рис. 7.2. Матриця конкуренції (за М. Портером)

Стратегія лідерства у витратах ґрунтується на можливості чи прагненні організації досягти нижчих витрат порівняно з конкурентами й переважно пов'язана з існуванням "ефекту досвіду". При цьому має бути ретельний контроль за постійними витратами, добре відпрацьована конструкція нових товарів, низькі збутові та рекламні витрати. Однак покупці не повинні вважати продукцію дешевою, чи гіршою за якістю. Така конкурентна перевага дає надійний "захист" від п'яти конкурентних сил (постачальників, наявних і потенційних конкурентів, виробників товарів-субститутів і споживачів), адже першими дію конкурентної боротьби відчувають організації, які працюють неефективно. Для реалізації цієї стратегії потрібні стабільні інвестиції, висока компетентність, жорсткий контроль за виробництвом і збутом, наявність простих у виготовленні, стандартних товарів. Домінуючу роль при цьому відіграє виробництво.

Перевагами стратегії лідерства у витратах вважають такі: прибутковість організації навіть за умови сильної конкурентної боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів і знижують вплив постачальників; більшу свободу дій порівняно з конкурентами. Водночас існує певна небезпека: конкуренти можуть застосувати методи зниження витрат; поява нових технологій може усунути наявні конкурентні переваги, а зосередження на витратах — загальмувати своєчасне виявлення змін на ринку; непередбачена дія чинників може спричинити зменшення розриву в цінах порівняно з конкурентами.

Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливі для покупця властивості та відрізняється від товарів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки, визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Диференціація, як і лідерство у витратах, захищає організацію від п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабельності внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина покупців може не погодитися на підвищену ціну, навіть за кращий товар. Стратегія диференціації переважно вимагає значних витрат на маркетингові заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку, координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо. До переваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів, забезпечення особливостей товару, отримання високого прибутку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня, що споживачі, незважаючи на переваги товару, перестануть його купувати; можливі копіювання товару іншими організаціями, що веде до зменшення вигод диференціації; зміна вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару.

Стратегія концентрації (спеціалізації) передбачає зосередження на потребах одного сегмента або групи покупців, відсутність прагнення охопити весь ринок. Метою є повніше задоволення потреб вибраного цільового сегмента. Ця стратегія може ґрунтуватись як на диференціації, так і на лідерстві у витратах, або на обох конкурентних перевагах у межах цільового сегмента. Наприклад, марка автомобіля "Мерседес" призначена для заможних людей, бо задовольняє їхні потреби краще, ніж автомобілі інших фірм. Загалом стратегія концентрації сприяє досягненню великої частки ринку у вузькому сегменті при малій частці ринку загалом.

Організації, які не зуміли вибрати конкурентну стратегію (лідерство у витратах, диференціація, концентрація), вважають такими, що зупинилися на півдорозі. Вони займають незначну частку на ринку, відчувають нестачу коштів, їхня продукція має низьку рентабельність.

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером)

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрунтується на усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів. Виходячи з частки ринку, яку утримує організація, розрізняють чотири типи конкурентної стратегії: лідера, челенджера, послідовника та фахівця ("нішера") [44].

Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація посідає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є "еталоном", з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її атакувати, наслідувати або позбутися. До категорії лідерів належать найвідоміші фірми або марки: "Проктер енд Гембл", "Ай Бі Ем", "Кодак", "Ренк Ксерокс" тощо.

Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.

• Стратегію розширення первинного попиту вибирає переважно організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом виявлення нових потреб товару, пропаганди нових можливостей застосування існуючих товарів або збільшення разового споживання товару. Переважно таку стратегію вибирають на початкових стадіях ЖЦП, коли первинний попит ще зростає, а взаємний тиск конкурентів, за умови великого потенціалу зростання, ще невеликий.

• Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки ринку з протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує організація-новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Можливі такі оборонні стратегії: впровадження інновацій та технологічне удосконалення з метою створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом інтенсивного збуту та розширення товарної гами; конфронтація, тобто пряма атака (цінова війна, реклама тощо). Класичними прикладами можуть бути відносини між "Кока-Кола" і "Пепсі-Кола", "Кодак" і "Полароїд".

• Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку організацією-лідером шляхом підвищення рентабельності завдяки використанню "ефекту досвіду". Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку спостерігається здебільшого в сфері масового виробництва, коли конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.

• Стратегія демаркетингу передбачає зменшення частки ринку організацією-лідером у деяких сегментах через підвищення ціни, скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту. Альтернативою може бути перехід організації на нові ринки, де вона не займає домінуючих позицій.

Стратегія челенджера. Організації, які успішно розвиваються, вбачають своє основне призначення у досягненні ринкової першості шляхом розширення частки ринку. їх називають челенджерами (з англ. to challenge — кидати виклик). Для цих організацій особливо привабливою є стратегія атакування ринкового лідера, аналогічної організації або меншої за розміром. Атакувати лідера дуже ризиковано, але й перспективно. При цьому виникають певні проблеми: вибір "плацдарму" для атаки лідера, оцінка його можливої реакції та захисту. Розрізняють три види стратегії челенджера: фронтальна атака, флангова атака та обхідний наступ.

• Фронтальна атака полягає у використанні проти конкурента таких же засобів, які використовує він сам, не претендуючи на аналіз його слабких сторін. Досягти успіху у фронтальній атаці можна, забезпечивши оптимальне співвідношення сил організації, яка атакує, та лідера. У військовій стратегії це співвідношення переважно становить 3:1.

• Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому ринку, де він є слабким або погано захищеним. Коли позиції на цьому ринку завойовані, організація-агресор атакує головний ринок, потім намагається залучити споживачів і переорієнтувати їх на свій товар чи послугу. При цьому очевидно, що дії агресора будуть обов'язково помічені організацією, яку атакують, і вона зробить відповідні кроки. Залежно від успіху цих рішень агресор може відступити або, навпаки, посісти місце атакованої організації. Переважно це відбувається шляхом пропозиції товарів за нижчими, ніж у конкурента, цінами. Саме так діяли японські фірми в США на ринках електроніки й автомобілів. Ця стратегія тим ефективніша, чим більшою часткою ринку володіє лідер, тому що для нього встановити нижчу ціну означає зазнати більших втрат.

• Обхідний наступ ґрунтується на використанні слабких сторін конкурента. На відміну від флангової атаки, обхідний наступ відрізняється великими масштабами і передбачає не лише підірвати, але й завоювати позиції конкурента. Її різновидом є стратегія "партизанського" наступу, тобто крок за кроком наближатися до позицій ринкового лідера.

Правильна оцінка можливої реакції та захисту з боку домінуючого конкурента є критичною для успіху наступу на лідера. Для цього потрібно визначити: найвразливіші місця конкурента; дії, які можуть спровокувати його на опір та ефективність цього опору. Ідеальною можна вважати стратегію, за якої конкурент не здатний на протидію.

Стратегію послідовника вибирає організація, яка утримує невелику частку ринку і тому адаптується до основних конкурентів. Така поведінка виявляється в умовах олігополії, коли можливості диференціації малі, а перехресна еластичність цін дуже висока, тому що кожен конкурент прагне уникнути боротьби. Але це не означає, що організація не може сформувати конкурентну стратегію. Навпаки, захоплення малої частки ринку посилює значення стратегічного вибору з урахуванням можливостей і прагнень організації. Стратегії організацій, які утримують малу частку ринку, мають деякі особливості: вони орієнтуються на певні сегменти ринку для повнішої реалізації своєї унікальності; впроваджують передові технології з метою зниження витрат; дотримуються спеціалізації, а не диференціації; залучають авторитетного керівника, здатного сформувати й реалізувати стратегію. Отже, ця стратегія передбачає не пасивну поведінку її керівника, а швидше його турботу про забезпечення напряму розвитку, який не викличе опору з боку лідера ринку. При цьому слідування за лідером може бути повним, частковим або вибірковим. Залежно від обсягів копіювання, стратегію послідовника поділяють на три різновиди: компіляції, імітації й адаптації.

• Компіляція означає наслідування стратегії лідера "крок у крок", за всіма елементами маркетингової стратегії, іноді навіть з використанням товарної марки, що може становити загрозу іміджу конкурента.

• Імітація полягає в копіюванні окремих маркетингових заходів конкурента, але з внесенням певних відмінностей в упаковку, цінову політику чи рекламу.

• Адаптація передбачає вдосконалення певних елементів товару ринкового лідера або пристосування його до визначеного ринку. Ця стратегія може забезпечити перехід послідовника в категорію челенджерів, якщо вдосконалення товару суттєве і сприяє підвищенню його конкурентоспроможності.

Стратегія фахівця ("нішера") збігається з однією з конкурентних стратегій, сформульованих М. Портером — стратегією спеціалізації, концентрації на певному сегменті. Ніша, на якій зосереджені зусилля фахівця, буде рентабельною тоді, коли вона задовольнятиме такі умови: матиме достатній потенціал для отримання прибутку; бажані темпи зростання; буде малопривабливою для конкурентів; відповідатиме специфічним можливостям організації; створюватиме стійкий бар'єр для входження інших організацій. Важливою проблемою залишається визначення критерію, за яким проводять спеціалізацію. Такий критерій може бути пов'язаний з технічною характеристикою товару, його особливими властивостями або з іншим елементом маркетингового тиску. Ця стратегія є найефективнішою для невеликих організацій, які лише розпочинають свою діяльність на ринку.

Класифікація конкурентних стратегій (за А. Юдановим)

На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Портером, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину [92]. Однак на ринку функціонують й інші види організацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну стратегію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій організацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні: віолентна (силова), патієнтна (нішова), комутантна (стратегія пристосування) і експлерентна (піонерська). Основні особливості перелічених стратегій наведені в табл. 7.2.

Відповідні їм типи компаній (віоленти, комутанти, патієнти та експлеренти) зображені на рис. 7.3. До кожного з них учений підібрав аналогії за певним типом біологічної поведінки окремих представників світу фауни.

Віолентна стратегія характерна для організацій, які діють у сфері виробництва стандартних товарів і послуг. До них належать три різновиди організацій: "горді леви", "могутні слони" та "неповороткі бегемоти". "Горді леви" — перша стадія в розвитку гігантських організацій-віолентів, які швидко ростуть завдяки успіху своєї продукції на ринку й слабо диверсифіковані. Вони переважно є лідерами технічного прогресу в галузі. "Могутні слони" — наступна стадія розвитку віолента. Вони відрізняються особливо великими розмірами, широкою диверсифікацією та наявністю мережі закордонних філіалів. "Неповороткий бегемот" — завершальна стадія розвитку віолента, така організація зберігає чималі розміри, але втрачає динамічність розвитку. Для неї характерна надзвичайно широка диверсифікація (розпорошення сил у багатьох напрямах) і поступове збільшення технологічного відставання. Стратегія віолентів доволі проста: вони намагаються домінувати на ринку чи в його частині з метою витіснення конкурентів, приваблюючи покупця порівняно дешевими й добротними товарами.

Таблиця 7.2. Характеристика конкурентних стратегій (за А. Юдановим)

Тип стратегії Виробництво Розмір організації Стійкість організації Витрати на НДДКР Конкурентні переваги

Віолентна масове великий висока великі висока продуктивність

Патієнтна спеціалізоване великий, середній, малий висока середні пристосованість до ринку

Комутантна універсальне малий низька малі гнучкість

Експлерентна експериментальне середній, малий низька великі випередження у нововведеннях

 

Рис. 7.3. Поле стратегії конкурентної боротьби

Патієнтна стратегія типова для організацій-патієнтів ("хитрих лисиць"), які мають вузьку спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення нетрадиційної продукції для певного, найчастіше вузького сегмента ринку. Основною перевагою патієнтів є те, що їхні вироби незамінні для відповідної групи споживачів, тому виникає можливість завоювання максимальної частки ринку. Усвідомлюючи, що боротьба з гігантами у виробництві стандартної продукції не забезпечить перемоги над ними, патієнти спрямовують зусилля на задоволення особливих потреб споживача.

Комутантна стратегія приваблива для дрібних неспеціалізованих організацій, яким легше задовольняти невеликі за обсягом і короткострокові потреби споживача. Комутанти не пов'язані з певною сферою діяльності, легко переходять з одного ринку на інший, часто пропонують товари-підробки. Гнучкість і вміння пристосовуватися є основою їхньої конкурентної стратегії. До комутантів найчастіше належать невеликі організації сфери послуг — кафе, перукарні, косметичні салони тощо.

Експлерентна стратегія передбачає створення нових і радикальну зміну старих сегментів ринку. Основною конкурентною перевагою цих організацій є впровадження принципових нововведень (ці організації порівнюють з ластівками, які першими повертаються після зими). Вони прагнуть створити новий ринок і мати вигоди від одноосібної присутності на ньому протягом певного часу. На відміну від віолентів, які намагаються уникнути помилок у масовому виробництві продукції, експлеренти прагнуть "перевернути" ринок, хоча це трапляється не так вже й часто. За даними американських дослідників, досягають успіху лише 15 % організацій, хоча їхня роль велика.

7.2. Перегляд стратегічних альтернатив і вибір стратегії

7.2.1. Методи перегляду альтернативних стратегій

Як уже зазначалося, вибір стратеги передбачає: генерування великої кількості альтернативних стратегій, які дають змогу досягти бажаних цілей; їх аналіз та доопрацювання, "доведення" до рівня адекватності цілям розвитку організації та вибір загальної стратегії; аналіз альтернатив у межах вибраної загальної стратегії організації з метою наповнення її конкретним змістом.

Уже під час проведення ситуаційного аналізу перевага надається одній з альтернатив, яка найбільше відповідає умовам зовнішнього та внутрішнього середовища організації, а також вибраним цілям її діяльності. Однак результати ситуаційного аналізу є тільки основою для прийняття управлінського рішення, яке уточнюється з використанням спеціальних підходів до стратегічного вибору на корпоративному та бізнес-рівнях. Для уточнення вибору загальної стратегічної орієнтації доцільно скористатися алгоритмом (рис. 7.4).

 

Наступним кроком є аналіз стратегічних альтернатив у межах вибраної загальної стратегії організації. Один із формальних підходів до перегляду стратегічних альтернатив запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд [80]. Цей підхід ґрунтується на двовимірній матриці вибору стратегії: зростання ринку та конкурентна позиція організації (рис. 7.5). Вписані в матрицю стратегії подані в порядку їхньої пріоритетності.

СГЦ з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією (див. рис. 7.5, І квадрант) мають визначити, чому отримано негативний результат, що необхідно зробити для зміцнення конкурентної позиції, а також розрахувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії, беручи до уваги високі темпи зростання ринку. Якщо організація порівняно молода, то в неї більше шансів освоїти нові сфери діяльності. Для слабкої збереженні чи розширенні частки ринку. У певний момент організація може відчути необхідність у вертикальній інтеграції для зміцнення власних конкурентних переваг. Пізніше, коли зростання на цьому ринку почне сповільнюватися, варто проводити диверсифікацію як засіб перенесення нагромаджених знань і досвіду на суміжні галузі.

 

Рис. 7.4. Вибір стратегії організації

 

Рис. 7.5. Матриця вибору стратегії (за А. Томпсоном і А. Стріклендом)

Сильні СГЦ за умов повільно зростаючих темпів ринку (див. рис. 7.5, Ш квадрант) розглядають можливості використання надлишку коштів для початку диверсифікації. Однак диверсифікацію в абсолютно нові види діяльності треба розглядати тільки тоді, коли суміжні галузі вже не забезпечують перспектив для зростання. Слід зазначити, що важко чітко визначити момент, коли організація має розпочинати диверсифікацію своєї діяльності.

Вертикальна диверсифікація не забезпечує виходу зі стану повільного зростання, але її можна вважати ефективною, якщо вона дає організації задовільні прибутки. Загалом такі організації повинні скорочувати обсяги інвестицій в основну діяльність, щоб одержати додаткові кошти для вкладення в нові для них галузі.

СГЦ зі слабкою конкурентною позицією на повільно зростаючому ринку (див. рис. 7.5, IV квадрант) мають переглянути всі можливі альтернативи, починаючи з перебудови стратегії для досягнення кращої позиції та завершуючи "збором урожаю" і аж до повної відмови від цього виду діяльності.

Перегляд стратегічних альтернатив на основі матриці А. Томпсона і А. Стрікленда доповнюється аналізом чинників, який дає змогу скоротити кількість можливих стратегій до мінімуму й оцінити рівень забезпечення вибраної стратегії трудовими, фінансовими, матеріальними та іншими ресурсами.

Вибираючи ефективну конкурентну стратегію, враховують і конкурентні переваги, якими володіє та чи інша організація, і положення на ринку в конкретний момент. Для цього доцільно скористатися тест-таблицею, розробленою німецьким ученим X. Вільдеманом (табл. 7.3). За нею можна швидко визначити ринкові відносини, в яких діють організації, та конкурентні переваги, на які слід звертати особливу увагу.

Вибір конкурентної стратегії передбачає, що організація має певні переваги порівняно з конкурентами, які діють на тому ж ринку, але не менш типовою ситуацією можна вважати наявну або прогнозовану неконкурентність організації.

7.2.2. Основні чинники вибору стратегії

Кінцевий вибір оптимальної стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом з урахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір. Основними чинниками, від яких залежить цей вибір, вважають цілі організації, стан ринку та позицію організації на ньому, стратегії конкурентів, потенціал організації, товар та його особливості, конкурентні переваги організації, привабливість ринку, стадію ЖЦП, витрати виробництва та збуту продукції, ціннісні орієнтації керівництва тощо. Водночас врахувати всі ці чинники при виборі стратегії практично неможливо, тому звертають особливу увагу на цілі та фінансові ресурси організації, рівень ризику, інтереси вищого керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, чинник часу.

Таблиця 7.3. Тест-таблиця X. Вільдемана

Показники Вид стратегії

Фокусування Диференціація Лідерство у витратах

Різноманітність продуктів на ринку  • ™

Великі масштаби ринку ™  •

Темп зростання ринку •  ™

Мінливість попиту • • ™

Витрати виробництва ™  ™

Сервіс •  ™

Якість продукції  • ™

Гнучкість виробництва • • ™

Швидкість нововведень • • 

Умовні позначення: ™ — низьке,  — середнє, •— високе значення показника для певного типу стратеги.

Цілі організації надають унікальності та оригінальності вибору стратегії. Наприклад, якщо перед організацією не стоять цілі зростання, то, незважаючи на можливості, виявлені у зовнішньому середовищі, та сильні сторони її внутрішнього середовища, стратегія інтенсивного зростання не буде вибрана.

Рівень ризику належить до реальних чинників життєдіяльності організації, а тому обов'язково має бути врахований при виборі стратегії. Основні характеристики деяких стратегій, подані у табл. 7.4 [65].

Аналіз орієнтовних даних свідчить, що з найменшим ризиком можна застосовувати стратегію глибокого проникнення на ринок. У кожному другому випадку організація досягає комерційного успіху. При цьому рівень витрат на реалізацію стратегії мінімальний. Однак ця стратегія не забезпечує стійкого прибутку, тому може виникнути потреба терміново відшукати вихід із ситуації. Водночас найризикованішою є реалізація стратегії диверсифікації. Тільки в одному з двадцяти випадків організація без особливих ускладнень досягне істотного комерційного успіху. Високий рівень ризику пояснюється граничним рівнем витрат на реалізацію цієї стратегії. Її застосування пов'язане здебільшого з надзвичайними обставинами або прагненням значно збільшити обсяги продажу продукції.

Таблиця 7.4. Рівень ризику та витрат на реалізацію стратегій

Тип товару Тип ринку Вид стратегії Ймовірність успіху, % Рівень витрат, %

Освоєний Освоєний Глибоке проникнення на ринок 50 100

Новий Освоєний Удосконалення товару 33 400

Освоєний Новий Розширення ринку 20 800

Новий Новий Диверсифікація 5 1200—1600

Дані табл. 7.4 свідчать, що перед керівництвом завжди стоїть питання, який рівень ризику для організації можна вважати задовільним. Використання будь-якої із стратегій з урахуванням умов, які склалися на ринку, та ситуації з конкретними виробами, може забезпечити організації досягнення бажаних цілей, успіх на ринку.

Тісно пов'язані з рівнем ризику й фінансові ресурси. Будь-які зміни в поведінці організації, наприклад, вихід на нові ринки, розроблення нового продукту чи перехід у нову галузь, вимагає великих фінансових витрат. Очевидно, що організації, які мають відповідні фінансові ресурси чи легкий доступ до них, при виборі стратегії перебувають у значно вигіднішому положенні та мають більші можливості для вибору стратегічних альтернатив, ніж ті з них, які обмежені у фінансових ресурсах.

Роль вищого керівництва особлива.

Часто свідомо чи несвідомо керівництво дотримується випробуваних стратегій і не хоче розглядати нові перспективи. Керівники можуть бути схильні до ризику або, навпаки, прагнути його уникнути. Навіть особисті симпатії або антипатії відіграють важливу роль. Тому визначено шість основних ціннісних орієнтацій та відповідні їм типи цільових переваг (табл. 7.5).

Таблиця 7.5. Ціннісні орієнтації керівників

Орієнтації Категорії цінностей Типи пріоритетних цілей організації

Теоретичні Істина, знання, раціональне мислення Довгострокові дослідження та розробки

Економічні Практичність, корисність Зростання, прибутковість, результативність

Політичні Влада, визнання Загальний обсяг капіталу та продажу, чисельність працівників

Соціальні Добрі стосунки між людьми, відсутність конфліктів Соціальна відповідальність, сприятлива атмосфера в організації

Естетичні Художня гармонія, форма та симетрія Дизайн виробу, якість, привабливість

Релігійні Моральні норми Етика

Як свідчить досвід, стратегічна орієнтація більшості організацій залишається стабільною протягом 15—20 років. Для перегляду стратегічних позицій організації мають бути серйозні причини. Стимулювати зміни можуть, наприклад, такі події: зміна керівництва організації; втручання сторонніх осіб (банку, податкового органу, антимонопольного комітету тощо); загроза зміни власника або поглинання організації; усвідомлення менеджерами необхідності "прориву" в діяльності організації.

Для стратегічного менеджменту особливо важливе усвідомлення ролі вищих менеджерів, недарма відомі організації асоціюються з сильним лідером, роль якого в становленні і розвитку істот на. Г. Мінцберг, який провів фундаментальне дослідження стилю керівництва топ-менеджерів, називає три основних способи дій при виборі стратегії, які визначаються особистістю і системою цінностей: підприємницький, адитивний і плановий [105].

При підприємницькому способі стратегія формується однією сильною особистістю; основний акцент робиться на можливостях, існуючі проблеми вторинні; напрями стратегічного розвитку визначаються власниками; домінююча ціль — зростання організації. Яскравим прикладом такого типу є компанія "Майкрософт", яка відображає бачення процесу розвитку її засновника Б. Гейтса. Адитивний спосіб або навчання через досвід характеризується здебільшого оперативним вирішенням існуючих проблем, ніж пошуком нових можливостей; стратегія фрагментарна; рух уперед покроковий, повільний; процес формування стратегії спонтанний або керований; до розроблення стратегії залучають відповідних працівників. Такий спосіб дій типовий для багатьох великих зарубіжних корпорацій. Плановий спосіб дій передбачає поєднання як активного пошуку нових можливостей, так і оперативного вирішення існуючих проблем; використання системного, комплексного аналізу; наявність стуктурного підрозділу для організації розроблення стратегії.

Розмір організації істотно впливає на вибір стратегії. Основний напрям стратегії малих організацій — зведення до мінімуму гостроти конкуренції з великими організаціями та використання переваг гнучкості, тобто здатності оперативно переорієнтовувати свою діяльність відповідно до ринкових чинників. Основою для вибору стратегії є матриця "товар — форма існування організації" (рис. 7.6).

• Стратегія копіювання ґрунтується на твердженні, що будь-який оригінальний продукт може стати об'єктом підробки. При цьому існують два варіанти його випуску: марочний продукт великого підприємства і копія, підробка під оригінальний продукт, яку випускає мала організація. Ціна при цьому значно нижча, ніж оригінального продукту, тому що відсутні витрати на науково-дослідні роботи тощо. Якість також переважно значно нижча.

• Стратегію оптимального розміру застосовують малі організації тоді, коли виробництво у великих розмірах неефективне. Спроба об'єднати малих виробників може зумовити втрату оперативної гнучкості, зниження прибутку і навіть їхнє закриття. Водночас можливості зростання малих організацій обмежені.

 

Рис. 7.6. Основні види стратегії малої організації

• Стратегія участі у виробництві продукту великої організації передбачає, що окремі елементи виробу є кінцевим продуктом малого підприємства. Однак при цьому воно може повністю залежати від великого. Оптимальним вважають варіант, коли мала організація співпрацює з кількома великими партнерами — частка кожного не перевищує 20 % в загальному обсязі продажу.

• Прикладом стратегії використання переваг великої організації може бути франчайзинг, тобто система договірних стосунків, згідно з якою велика організація зобов'язується забезпечувати малу власними товарами, надавати рекламні послуги та короткострокові кредити на пільгових умовах, давати в оренду своє устаткування, а мала організація гарантує, що підтримуватиме ділові контакти винятково з цим партнером і перераховуватиме йому певну частину від суми доходу. Здебільшого велика організація у цьому випадку вимагає значної винагороди, франчайзинг використовують у сферах роздрібної торгівлі, обслуговування тощо.

Великі організації мають можливість розширити сферу своєї діяльності, але при цьому знижується їхня гнучкість. Залежно від темпів зростання та рівня диверсифікації виробництва великі організації (див. розділ 7.1.2), поділяють на три групи — "горді леви", "могутні слони", "неповороткі бегемоти", особливості стратегій яких подані в табл. 7.6.

Таблиця 7.6. Основні стратегії великої організації

Тип організації Найважливіші характеристики стратегій

Зростання Профіль Прибуток

"Горді леви" Пришвидшене Спеціалізація у великому сегменті ринку Достатній для пришвидшеного зростання

"Могутні слони" Середнє, стабільне Диверсифікація на ринку Забезпечує стійкість на ринку

"Неповороткі бегемоти" Сповільнене Диверсифікація на багатьох ринках Недостатній, можливі збитки

В останні роки великі організації піддаються критиці за бюрократизм, негнучкість, ворожість до споживачів, монополізм тощо. Водночас, незважаючи на недоліки, їх вважають фундаментом економіки будь-якої розвиненої країни. Вони становлять не більше 1—2 % від загальної кількості фірм США, Західної Європи чи Японії, однак створюють від третини до половини валового національного продукту, який виробляється в центрах світової економіки, і випускають понад 50 % усієї промислової продукції [92].

Середні організації перебувають у перехідному стані між малими та великими. Вони можуть вижити, дотримуючись спеціалізації в певній ніші, яка реалізується в одному з чотирьох видів стратегії зростання. Вибір стратегії залежить від темпів зростання середньої організації та ніші, в якій вона функціонує (рис. 7.7).

• Стратегія збереження спрямована на стабілізацію існуючого положення організації (темпи зростання ніші — стабільні, організації — невисокі). При такій стратегії існує небезпека втратити ніші внаслідок зміни потреб.

 

Рис. 7.7. Основні стратегії середньої організації

• Стратегію пошуку "загарбника" вибирають тоді, коли середня за розміром організація немає коштів для збереження своєї позиції в межах ніші, тому вона може бути зацікавлена у поглинанні її великою організацією. Фінансова підтримка дає змогу зберегти середній організації свою спеціалізацію.

• Стратегію лідерства в ніші застосовують у двох випадках: темпи зростання організації та розширення ніші такі високі, що вона може перетворитись у монополіста і не допустити в нішу конкурентів; організація володіє фінансовими ресурсами для пришвидшеного зростання.

• Стратегія виходу з ніші передбачає, що організація робить спробу перетворитись у більшу організацію, втративши спеціалізацію. Переважно при цьому виникає необхідність змагатися з сильнішими конкурентами.

Досвід реалізації попередніх стратегій може бути як позитивний, так і негативний. Попередні стратегії складно оцінити, тому що вони стосуються різних напрямів діяльності організації. Слід розрізняти оцінку стратегій, як визначення якісного рівня запланованих дій, та успішність реалізації стратегії. Іноді сформована стратегія заслуговує високої оцінки, але її реалізація не забезпечує потрібних зрушень в організації, не дає очікуваних результатів. Іноді керівники свідомо чи інтуїтивно перебувають під впливом досвіду реалізації стратегій у минулому, тому недооцінювати його недоцільно.

Чинник часу сприяє успіху чи зумовлює невдачу організації. Виявлені в зовнішньому середовищі можливості й загрози, а також прогнозовані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати календарний час і тривалість стадій здійснення конкретних дій щодо реалізації стратегії. Розроблену стратегію, очевидно, можна реалізувати не в будь-який час, а тільки тоді, коли існує відповідна можливість. Окрім цього, якщо її не реалізувати, то це може призвести не лише до великих втрат, а й до банкрутства.

Врахування перелічених чинників під час перегляду стратегічних альтернатив дає змогу обґрунтовано вибрати ту, яка найбільше відповідає цілям організації, а також порівняти витрати й результати, які будуть досягнуті під час реалізації.

7.2.3. Принципи розроблення успішних стратегій

Досвід реалізації стратегій свідчить, що, дотримуючись певних принципів, можна виробити ефективну стратегію. А. Томпсон і А. Стрікленд виявили тринадцять принципів, які назвали "заповідями розроблення успішних стратегій" [80]:

• Плануючи та впроваджуючи стратегії, дійте так, щоб поліпшити конкурентну позицію організації на тривалий час.

• Усвідомте, що чітка й послідовна конкурентна стратегія забезпечує організації добру репутацію та визнання в галузі; часта зміна стратегій, спрямована на використання наявних можливостей, дасть лише незначні результати.

• Намагайтесь уникати стратегій, які є компромісом між нижчими витратами та масштабнішою диференціацією, між більш і менш значною ринковою привабливістю.

• Об'єктивно оцінюйте дії конкурентів.

• Вкладайте кошти в створення тих конкурентних переваг, які є умовою отримання прибутку вище середнього рівня.

• Дотримуйтесь тактики агресивного наступу для створення конкурентних переваг і надійної оборони для їхнього захисту.

• Уникайте стратегій, які є успішними лише за сприятливих умов. Сподівайтесь на краще — готуйтеся до гіршого.

• Обережно використовуйте жорсткі та негнучкі стратегії, які позбавляють організацію можливості маневрувати. Постійні зміни на ринку можуть зробити її реалізацію неможливою.

• Не намагайтесь атакувати сильних конкурентів без істотної конкурентної переваги й доброго фінансового забезпечення.

• Атакувати слабкого конкурента вигідніше, ніж сильного.

• Уникайте зниження цін без істотної переваги у витратах.

• Пам'ятайте, що надто агресивна політика, спрямована на захоплення ринкового простору, може спровокувати гідну відсіч з боку конкурентів, яка може призвести до зниження прибутків.

• Намагайтеся виявити особливо значні відмінності в якості, можливостях використання товару, його обслуговуванні при реалізації стратегії диференціації.

Перелічені принципи є підґрунтям, а не гарантією успіху. Як писав Лі Якокка в книзі "Кар'єра менеджера": "Ви можете використати найсучасніші комп'ютери, можете зібрати всі можливі схеми та цифрові дані, але врешті-решт вам треба буде звести всю інформацію докупи, скласти собі розклад робіт і діяти".

7.3. Оцінка вибраної стратегії

Оцінка є завершальним етапом розроблення стратегій. Вона ґрунтується на доволі вичерпній інформації й полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної стратегії.

Стратегію неможливо оцінити лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні напрями діяльності організації. Оцінюють стратегію за якістю запланованих дій та успішністю їх реалізації. Іноді розроблення стратегії заслуговує високої оцінки, однак її впровадження не дає очікуваних результатів (наприклад, невдало організоване управління порушило заплановані терміни переходу на випуск нової продукції, внаслідок чого організація зазнала збитків).

Головним критерієм якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку організації. Для дослідження та оцінки стратегій можна застосувати оригінальну методику, яка передбачає: формування переліку показників визначення економічного зростання; встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників, тобто побудову нормативної структури показників відповідно до конкретних умов; вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників; виявлення зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають фактичну структуру показників і ступінь їхнього впливу; формулювання висновків про результативність діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії [14].

Сформувати перелік показників, які описують структуру економічного зростання та відображають рівень досягнення цілей розвитку, в міру ускладнення умов виробництва і збуту продукції, підвищення вимог до якості й безпеки товару стає все складніше. Окрім цього, показники, які використовують для оцінки, можуть змінювати свою важливість відповідно до умов зовнішнього середовища, ЖЦП і стратегічних цілей організації. Вважають, що перелік показників, які підлягають оцінці, має забезпечити опис різних станів організації та враховувати такі чинники, як цілі організації, специфіка галузі, тип стратегії, особливості ринкової ситуації тощо. Розрізняють два способи формування складу показників оцінки: експертний (експертами переважно є керівники вищого рівня, які визначають стратегічні цілі організації та несуть головну відповідальність за їх досягнення) і логічний (дослідник враховує умови інтенсивного типу розвитку).

В основі методу дослідження й оцінки стратегії лежить такий тип економічного зростання, при якому передбачені вищі темпи зниження витрат живої праці порівняно з витратами уречевленої праці та збільшення частки прибутку в створеній вартості, тобто забезпечення розширеного виробництва. На основі цього формується нормативна структура (нормативний ряд) темпів зростання показників розвитку організації Т:

, (7.1)

де зп — заробітна плата; сп — повна собівартість виробленої продукції; мв — матеріальні витрати; овп — обсяг виробленої про дукції; р — розрахунковий показник (визначається я кп + мв); п — прибуток від операційної діяльності.

Цей нормативний ряд показників не може бути спадним. Отже, значення показника темпу зростання трудових витрат є найнижче, а темпу зростання прибутку — найвище, тобто результативні показники мають зростати швидше порівняно з показниками, які відображають темпи зростання ресурсів.

Нормативний ряд показників визначає умови розроблення та впровадження стратегії, за яких організація може підвищувати свої потенційні можливості, реалізувати переваги. Фактичний ряд показників може мати іншу послідовність. Порядок розміщення показників відображає певний стан організації, зумовлений характеристиками обраної стратегії.

Варто зазначити, що поданий набір показників часто замінюють найзагальнішими фінансовими показниками ділової активності: обсяг капіталу, інвестованого в діяльність організації (обсяг активів), обсяг доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), прибуток. У процесі аналітичного дослідження найчастіше зіставляють темпи зміни цих показників за декілька періодів. їх зростання в динаміці оцінюють як позитивну тенденцію. Чим вищі темпи зростання доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) і прибутку, тим перспективніше вкладання додаткового капіталу в діяльність організації. Оптимальним вважають таке співвідношення темпів зростання названих вище показників:

, (7.2)

де — темп зростання прибутку; — темп зростання доходу (виручки) від реалізації продукції; — темп зростання капіталу, інвестованого в діяльність організації (темп зростання вартості активів).

Це співвідношення ще називають "золотим правилом економіки організації" і трактують як найбільш бажане співвідношення між темповими значеннями основних абсолютних характеристик ділової активності. Воно означає певний причинно-наслідковий зв'язок: нерівність Тл > 100 % означає, що економічний потенціал організації поліпшується, масштаби діяльності зростають; нерівність Тл > Тл свідчить про те, що темпи зростання доходу (виручки) від реалізації продукції вищі за темпи зростання економічного потенціалу, тобто на кожну гривню додатково вкладеного капіталу організація отримує більше ніж одну гривню віддачі; нерівність Тп > Тя вказує на те, що темпи зростання прибутку перевищують темпи зростання доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) та темпи зростання економічного потенціалу. Для забезпечення такого співвідношення витрати виробництва мають зменшуватися, а активи (майно) організації використовуватися ефективніше.

Таким чином, оцінка стратегії розвитку організації за поданим вище методом полягає в порівняльному аналізі структури результатів діяльності та нормативного ряду показників. Якщо динаміка показників діяльності організації свідчить про наближення до нормативного, то стратегію розвитку організації можна вважати задовільною. В протилежному випадку доцільність розроблення та реалізації стратегії буде визначатися вже неекономічними критеріями. Хоч іноді діяльність організації в такому режимі можна вважати виправданою. Наприклад, у випадку освоєння нового виду продукції при оцінці стратегії доцільно враховувати стадію ЖЦП, для кожної з яких може бути побудований відповідний нормативний ряд показників.

Ступінь відповідності нормативного та фактичного рядів показників можна визначити за коефіцієнтом кореляції рангів, запропонованим американським ученим К. Спірменом:

(7.3)

де — квадрат різниці між рангами показників у порівняльних рядах; — кількість рангів ряду.

Коефіцієнт р за повної відповідності двох послідовностей (нормативної та фактичної), коли кожний показник займає одне й те саме місце в обох рядах, дорівнює +1, що означає повну позитивну кореляцію. За негативної залежності, тобто, якщо в одній послідовності показники розміщені у зворотному порядку порівняно з іншою, коефіцієнт дорівнює -1, що означає від'ємну кореляцію. Для решти випадків коефіцієнт кореляції набуває положення між граничними значеннями. Зростання р від -1 до +1 характеризує збільшення відповідності між двома послідовностями. Отже, під час аналізу слід звертати увагу не тільки на знак і значення коефіцієнта Спірмена, а й на його розмах. Доцільно зображати зміни графічно. Значення цього коефіцієнта, яке повторюється з невеликим розмахом, у чітко визначених межах, напрям якого відрізняється від нульової лінії, свідчитиме про наявність певної стратегії. Причому, чим менший цей розмах, тим більш визначеною є стратегічна лінія поведінки організації. Наближення до крайніх значень коефіцієнта кореляції +1 або -1 свідчить про орієнтацію діяльності організації на підвищення результативності або, відповідно, її зниження.

Коефіцієнт Спірмена є агрегованою характеристикою економічних результатів діяльності організації, що дає змогу відстежувати загальну тенденцію їх зміни внаслідок реалізації стратегії. Однак при цьому не враховуються чинники, які зумовлюють певні пропорції показників. До таких чинників належать технологія виробництва, продукція, основні виробничі фонди тощо. Отже, черговий етап дослідження стратегії передбачає визначення того, як за цими чинниками оцінити рівень і пропорції діяльності організації.

Розглянемо динаміку коефіцієнта Спірмена, за якою можна визначити характер господарської діяльності та стан організації (рис. 7.8). Як видно з рис. 7.8, зміна коефіцієнта має хвилеподібний характер, причому довжина хвилі коливається переважно у межах двох-чотирьох років. Це свідчить про те, що в управлінні організацією головну роль відіграють поточні та оперативні рішення й відсутня певна стратегічна орієнтація. Цей факт підтверджує й те, що багато показників динамічного ряду займають місця від першого до сьомого. Спостерігається часта зміна цілей і напрямів розвитку. Швидка зміна значень коефіцієнта кореляції з плюса на мінус і, навпаки, причому з великою амплітудою (від -0,89 до 0,78) свідчить про негативні тенденції розвитку організації та її спадну ефективність. Такий аналіз доцільно доповнювати аналізом фінансового стану організації, інноваційного потенціалу, процесів прийняття управлінських рішень тощо.

Оцінка майбутньої стратегії передбачає прогноз можливих тенденцій кожного з перелічених показників і порівняння їх з нормативним рядом показників, що дає можливість оцінити вибір стратегії розвитку організації. Головним критерієм цього вибору є досягнення цілей організації.

 

Рис. 7.8. Динаміка коефіцієнта Спірмена для гіпотетичної організації

Водночас важливо визначити також рівень ризику, в умовах якого стратегія реалізується. Для цього можна скористатися формулою Z-чинника Альтмана:

, (7.4)

де — відношення власного оборотного капіталу до суми активів;

— відношення нерозподіленого прибутку до суми активів;

— відношення прибутку до сплати процентів до суми активів;

— відношення балансової вартості власного капіталу до позикового капіталу;

— відношення обсягу продажу (виручки від реалізації) до суми активів організації.

Критичне значення Z-чинника, розраховане відомим західним економістом Е. Альтманом за даними статистичної вибірки, становить 1,23. З цією величиною порівнюють розрахункове значення показника для конкретної організації, що дає змогу прогнозувати в недалекому майбутньому (два — три роки) банкрутство (Z < 1,23) чи стале фінансове положення (Z > 1,23) організації.

Відомі й інші аналогічні критерії. Наприклад, британський учений Р. Таффлер запропонував чотирифакторну модель оцінки обраної стратегії в умовах ризику:

, (7.5)

де — відношення прибутку від реалізації продукції до короткострокових зобов'язань; — відношення оборотних активів до суми зобов'язань; — відношення короткострокових зобов'язань до суми активів; — відношення обсягу продажу (виручки від реалізації) до суми активів організації.

Якщо велична Z-чинника більша за 0,3, то це свідчить про те, що організація має непогані довгострокові перспективи, якщо менша за 0,2, то ймовірність банкрутства дуже висока.

Проте слід зазначити, що застосування таких моделей має певні обмеження. По-перше, ці моделі розроблялися наприкінці минулого століття, тому не завжди можуть правильно оцінити та спрогнозувати ситуацію сьогодні. По-друге, не може бути універсальних моделей, які б ідеально підходили для організацій різних галузей економіки, оскільки значущість окремих індикаторів істотно відрізняється. Хоча сам підхід до розроблення подібних моделей заслуговує на увагу і має уточнюватися для кожної галузі на основі оновлених статистичних даних з урахуванням нових тенденцій та закономірностей їх розвитку.

Таким чином, оцінка обраної стратегії є необхідним елементом стратегічного планування, хоча задовільні методики її проведення тільки розробляються.