Опитувальник Р. Блейка та Дж. Моутон

Інструкція: просимо уважно прочитати наведені твердження і поставити позначку у відповідній графі опитувальника.

№	Твердження	завжди	часто	інколи	рідко	ніколи
	Я дію як представник цього колективу
	Я надаю членам колективу свободу у виконанні роботи
	Я схвалюю застосування спільного способу роботи
	Я дозволяю підлеглим вирішувати завдання на їхній розсуд
	Я спонукаю членів колективу до більш напруженої роботи
	Я дозволяю підлеглим виконувати роботу так, як вони вважають найбільш доцільним
	Я підтримую високий темп роботи
	Я намагаюся скерувати думки людей на виконання виробничих завдань
	Я розв’язую конфлікти, які виникають у колективі
	Я не маю великого бажання надавати працівникам свободу дій
	Я вирішую сам, що і як має бути зроблене
	Я приділяю основну увагу показникам виробничої діяльності
	Я розподіляю доручення між підлеглими, виходячи з виробничої необхідності
	Я сприяю змінам у робочому колективі
	Я ретельно планую роботу свого колективу
	Я не пояснюю підлеглим свої дії та рішення
	Я намагаюся переконати підлеглих, що мої дії та наміри лише на користь
	Я надаю підлеглим можливість встановити свій режим роботи

 

Наведений опитувальник розраховано на самооцінку менеджера. Для експертів, підлеглих, колег тощо пропонують цей опитувальник, в якому у кожному твердженні «Я» замінюють на конкретне прізвище досліджуваного менеджера.

Якщо досліджувані поставили позначки у графах «завжди», «часто», «рідко», «ніколи», біля позначених тверджень слід поставити 1бал.

Якщо твердження № 2, 4, 6, 8, 14, 18 досліджуваний оцінив «завжди» або «часто», а твердження № 5, 10, 16 «рідко» або «ніколи», підраховуємо суму отриманих балів (твердження – 1 бал) і отримуємо бал, який слід нанести на вектор «Орієнтація на персонал» «Ґратки менеджменту».

Підрахувати кількість балів (відповідей «завжди», «часто», «рідко», «ніколи») у твердженнях № 1,3,7, 9, 11,12, 13, 15,17 та нанести на вектор «Орієнтація на завдання». Визначити «точку координат» стилю менеджера на «ґратці», інтерпретувати згідно наведеного опису. Якщо зроблено опитування декількох осіб, корисно нанести їхні результати та середній результат на одну «ґратку» різними кольорами, що покаже відмінність або подібність думок опитаних про стиль керування досліджуваного менеджера.

 

Вимоги до особистості менеджера, його вмінь і навичок невпинно зростають: особливо високі вимоги ставлять до загальної освіти, комунікабельності, здатності до спільної праці, мотивації, цілеспрямованості, здатності приймати рішення, стресостійкості, творчого характеру мислення, мобільності, гнучкості менеджера.

Стиль керування організацією важливо обирати залежно від рівня її розвитку, обставин, ситуації, в якій вона знаходиться, особливостей особистості керівника.

З точки зору відомого українського економіста В.Терещенка, менеджер організації, щоб ефективно керувати нею має володіти такими якостями:

· бути керівником, а не погоничем;

· бути впевненим у собі;

· бути строгим і вимогливим (до себе і до інших);

· критикувати своїх підлеглих позитивно;

· вміти заохочувати і карати, добре знаючи мотиви підлеглих;

· вміти цінувати час підлеглих;

· ввічливо, доброзичливо ставитися до підлеглих;

· вміти говорити, мовчати і слухати;

· мати почуття гумору;

· цікавитися життям підлеглих, вивчати особистісні риси, характери, потреби, бажання підлеглих.

Ці якості стануть в пригоді керівникові в будь-яких обставинах і будуть корисні у застосуванні будь-якого стилю керівництва і в організаціях будь-якої форми власності.

У 60-х роках ХХ століття у науковий обіг було введено поняття «організаційна культура»: спочатку в контексті вивчення чинників психологічного клімату організації та її підрозділів (Г.Литвин, Р. Таджурі), пізніше − в плані вивчення групових норм, традицій, цінностей (Т. Парсон, Е. Шейн та ін.).

Л. Карамушка та І. Сняданко пропонують поділити загальні методологічні підходи до розуміння організаційної культури на такі: символічний, когнітивний та систематичний. Можна погодитися з їхнім описом цих підходів, але для повноти уявлення про феномен організаційної культури варто виділити також структурний та функціональний підходи.

Таблиця 3. 5

Характеристика підходів до вивчення організаційної культури

№	Назва підходу	Характеристика підходу	Автори
	Символічний	Організаційну культуру вивчають через символи(міфи, звичаї, ритуали, емблеми, логотипи), що визначаються спільними культурними цінностями членів організації	Н.Леметр, С.Мішон, П.Штерн, Е. Шейн, А.Францева,
	Когнітивний	Організаційна культура – колективна свідомість, когнітивні схеми або системи знань, вірувань, правил, від яких залежить поведінка членів організації	К. Камерон, Р. Куїн, У. Оучі, Т. Парсон, Д. Рорбах
	Систематичний	Організаційну культуру розглядають як систему її особливостей, властивостей та ставлення до неї її працівників (привабливості організації).	Р. Моран, В. Саие, Ж. Серкіс, В. Снєтков, В. Співак, С.Харіс
	Структурний	Організаційна культура – відповідне поєднання певних складових (цілі, норми, правила поведінки, санкції, цінності) у цілісну структуру	Р. Акофф, Н. Гончарова, І. Грошев, П. Ємельянов,В. Юрьєв, С.Ліпатов, Ю. Палеха
	Функціональний	Організаційна структура має розглядатися через систему функцій (сенсоутворювальну, комунікаційну, оцінювальну, нормативну, відтворювальну, пізнавальну, інтегративну, контролюючу тощо)	В Співак, Р. Квінн, Н. Шаталова, С. Шебек, С.Шекня

 

Деякі дослідники пропонують класифікувати різновиди організаційної культури за різними критеріями. Так, Г. Хофстед і Д. Боллінже пропонують розрізняти організаційні культури з великою та малою «дистанцією влади» (велика дистанція влади характеризує авторитарний стиль управління організацією, мала – демократичний), з сильним або слабким «прагненням до уникнення невизначеності» (що демонструє ставлення працівників до дотримання норм та правил поведінки), колективістичні або індивідуалістичні організаційні культури, фемінні або маскулінні культури організацій. Емпірично дослідивши за розроблено ними методикою особливості організаційної культури підприємств та організацій у різних країнах, Г. Хофстед і Д. Боллінже наводять отриману ними цікаву порівняльну таблицю вказаних показників (Таблиця 3. 6.)

Таблиця 3. 6.

Показники вимірювання змінних організаційної культури (Г. Хофстед і Д. Боллінже)

Країна	Дистанція влади	Індивідуалізм – колективізм	Уникнення невизначенності	маскулінність – фемінність
Голландія
Гонконг
Індонезія
Китай
Німеччина
США
Франція
Японія

 

Як видно з таблиці 3.6, організаційну культуру підприємств розвинутих європейських країн та США у більшій мірі характеризує демократичний стиль керування та індивідуалістична філософія, але два останні фактори у більшій мірі залежать від культурно-історичної та ментальної своєрідності кожного народу, яка впливає на пануючу у тій чи іншій державі організаційну культуру.

Цікавою видається ідея К. Камерона та Р. Куїна виокремити та описати профілі організаційної культури у чотирьох площинах: внутрішній фокус і інтеграція – зовнішній фокус і інтеграція; гнучкість та індивідуальність – стабільність і контроль.

Таблиця 3.7

Профіль організаційної культури (К. Камерон та Р. Куїн)

Кланова культура Інтеграція + гнучкість Працівники організації згуртовані, організація нагадує велику сім’ю. Лідерів, керівників, голів організацій сприймають як вихователів або навіть як батьків. Організація тримається на відданості працівників і святості для них традицій. Понад усе цінують відповідальність та обов’язковість усіх працівників. В організації створюють умови для самовдосконалення працівників, піклуються про працівників, пильнують моральний та психологічний клімат, підтримують згуртованість працівників. В такій організації заохочують до бригадної, групової роботи. Дуже цінують уважне ставлення до споживачів, що сприяє успіху організації

Адхократична культура Індивідуальність + зовнішній фокус Цінують динаміку, творчий пошук, схильні до ризикованих дій. Лідерами тут стають новатори та люди,що не бояться ризикувати. Працівників у таких організаціях об’єднує відданість експериментуванню і новаторству. Підтримують та заохочують особисту ініціативу та свободу дій. Успіхом вважають виробництво чогось нового, надання унікальних послуг. Мета таких організацій – бути на передньому рубежі, бути серед перших, знати усі новини, а ще краще їх створювати. У довготривалій перспективі організація робить акцент на зростанні і набутті нових ресурсів.

Ієрархічна культура Стабільність + внутрішній фокус Структурована і формалізована організація. Для працівників найважливіше – дотримання процедури. Лідерами стають раціоналістичні організатори та координатори. Організацію об’єднують формальні правила та повага до норм і традицій. Найважливішим вважають забезпечення стабільності та планомірного розвитку. Критеріями успіху вважають вчасне виконання запланованого. Організація тримається на надійності постачання, чітких, послідовних календарних графіках роботи та низьких витратах. Працівники цінують гарантовану зайнятість та передбачуваність як своєї кар’єри на підприємстві, так і прозорість та зрозумілість політики та дій керівництва.

Ринкова культура Контроль + інтеграція Організація має на меті виконання поставлених цілей, зорієнтована на високий результат. Усе будується на засадах конкуренції: стосунки між працівниками, стосунки з партнерами на ринку тощо. Керівництво дотримується авторитарного стилю, висуває жорсткі вимоги і високі критерії оцінки результатів праці, стимулює суперництво між працівниками. Найважливіший об’єднуючий мотив: прагнення до успіху, бажання перемагати всюди і завжди. Успіх визначають як першість на ринку, заволодіння щоразу більшим його сегментом, вплив на ціноутворення та асортимент товарів або послуг.

 

Як видно з описів типів організаційних культур (таблиця 3.7), кожен тип організаційної культури має свої переваги та обмеження, а отже і може успішно функціонувати за відповідних умов. Адекватно застосована організаційна культура буде привабливою для працівників і результативною. Критеріями адекватності організаційної культури підприємства або організації можна вважати стабільність та збільшення прибутків підприємства, розбудову та збільшення його активів, стабільність кадрового складу, задоволеність роботою працівників, наявність сприятливого психологічного клімату.

Таблиця 3.8

Показники організаційної культури

 

Тип організаційної культури	Тип лідера	Критерії ефективності	Філософія менеджменту
Кланова	Помічник, Вихователь, Батько	Згуртованість; сприятливий моральний клімат; розвиток працівників	Відданість, залучення усіх у справи організації
Бюрократична	Координатор, Наставник, Організатор	Рентабельність; своєчасність виконання завдань; ритмічність функціонування	Контроль – основа рентабельності та розвитку
Ринкова	Наглядач, Суперник, Виробник	Досягнення мети; поразка конкурентів	Конкуренція сприяє продуктивності та розвитку
Адхократична	Новатор, Підприємець, Провидець	Результат у майбутньому; творчість; розвиток.	Новаторство. Пошук нових ресурсів

 

З наведеної таблиці 3.8 видно суттєві відмінності типів організаційної культури за 3-ма показниками: тип лідера, критерії ефективності, філософія менеджменту. В літературі з організаційної психології особливого значення часто надають адхократичній (партисипативній, небюрократичній) організаційній культурі, яку вважають організаційною моделлю майбутнього. Звичайно, вона, без сумніву, приваблива для людей здатних до самоорганізації, творчості, креативності. Але такими є далеко не всі працівники, тому і інші типи організаційної культури навряд чи відімруть у найближчому майбутньому.

Цікавою також видається модель організаційної культури, розроблена Р. Харрісоном та розвинута і уточнена Ч. Ханді. Вони поділяють організаційні культури на такі види: культура влади, культура ролі, культура завдання та культура особистості. Основними критеріями поділу вони обрали такі:

· розмір організації, її структура;

· владні стосунки;

· особливості процесу прийняття рішень;

· контроль за виконанням рішень;

· ставлення до працівників;

· стиль та особливості менеджменту;

· особливості адаптації організації до змін, прийняття нового.

Культура влади притаманна переважно невеликим за розміром організаціям або підприємствам з чіткою ієрархічною структурою, або структурою, що нагадує павутиння. Вплив йде від центру організації (її керівника, власника) поступово охоплюючи коло за колом працівників, що мають нижчі ранги: передається за принципом хвилі, що йде від центру (верхівки) владної піраміди. Рішення приймають на «верхівці» піраміди: керівник або група керівників приймають рішення і доводять його до відома виконавців, а отже відповідальність за ці рішення несуть саме вони і мотивація до виконання у працівників виключно тримається на строгій дисципліні. Контроль за виконанням рішень у таких організаціях жорсткий, базується на зовнішніх стимулах, політиці «батога і пряника», оскільки виконавцям бракує мотивації до виконання рішень, до яких вони не чуються причетними. Виконання завдань оцінюють за результатами: творчість персоналу обмежується вибором засобів до виконання завдань. В організаціях з культурою влади панує ставлення до працівників загалом як до виконавців, що потребують постійного контролю і реагують лише на санкції. Від менеджера така організаційна культура вимагає рішучості, сміливості, схильності до ризику та конкуренції, жорсткості, непоступливості. Психологічний клімат в організаціях з культурою влади якщо не гнітючий, то напружений, рівень задоволеності роботою працівників зазвичай низький, плинність кадрів висока. Здатність таких організацій адаптуватися до змін і розвиватися залежить виключно від гнучкості керівництва.

Культура ролі базується на принципах класичної бюрократії з вузькою спеціалізацією функцій підрозділів і працівників, чітко визначеними функціональними обов’язками кожного. Структура таких організацій зазвичай ієрархічна, зв’язки і підпорядкування, розподіл обов’язків, ресурсів формалізовані і регламентовані відповідними положеннями та інструкціями. Головним визначником впливовості працівника є статус його посади, а не індивідуальні особливості та якості людини. Рішення приймають на основі визначених правил, норм, інструкцій. Це прерогатива осіб, що мають цю функцію за їхніми посадовими обов’язками. Решта працівників виконують рішення. Контроль за виконанням рішень відбувається за чітко встановленими критеріями і у визначений спосіб звітності. Ефективність такої організації буває досить високою, якщо структура посад розроблена оптимально, їх обіймають люди, що добре виконують свої ролі, а ринок і соціальна ситуація стабільні, товари або послуги, що виробляє або надає організація з культурою ролі довгий час не потребують змін та вдосконалюються планомірно та поступово.

Культура особистості, на думку Р. Харрісона, зустрічається рідко. Це скоріше об’єднання висококласних самодостатніх фахівців, ніж організація у звичному розумінні цього слова. Структура організації, в якій панує культура особистості, в кращому випадку нагадує ланцюг, або аморфна і невизначена, формальні норми замінені добровільною угодою між фахівцями. Рішення приймають колегіально, шукаючи варіанти, які б влаштовували усіх або принаймні більшість. Фахівці скеровані на досягнення власних цілей, організація досягає успіху, якщо цілі співпадають як у окремих фахівців, так і організації загалом з індивідуальними цілями її членів. Зміна ситуації і новітні технології – поживне середовище для подібних організацій-об’єднань: вони легко адаптуються до змін, полюбляють бути «на передовій» прогресу. Тут ефективний менеджмент гнучкий, креативний, «ненав’язливий», дружньо-демократичний, що залишає простір для ініціативи, творчості, самодіяльності. Такий тип організаційної культури можна спостерігати в потужних громадських організаціях.

Культура завдань – організаційна культура, про яку мріють як власники, так і менеджери різних рівнів, оскільки вона спрямована на кінцевий результат, виконання поставленого завдання. Це культура, за наявності якої підвищується ефективність роботи групи, збільшується її згуртованість, групова спрямованість на спільний результат переважає особисті цілі. Контроль здійснюється за кінцевим результатом, майже непомітний на проміжних етапах роботи, що надає працівникам можливість креативного підходу до виконання завдань. За умови значних труднощів, обмежених (або недостатніх) ресурсів, цей тип культури може досить легко трансформуватися у культуру ролі або влади: збільшення конкуренції за ресурси може приводити до бажання менеджерів вводити жорстке реґламентування їхнього розподілу або вводити авторитарний стиль керування організацією загалом. Культура завдань є певним випробуванням як для менеджера, роботу якого також оцінюють за загальним результатом, так і для кожного працівника організації: вимагає креативності, гнучкості, наполегливості, відповідальності, здатності мислити перспективно, ефективно розподіляти свої ресурси і зусилля.

Діагностувати організаційну культуру конкретної організації можна за методиками К. Камерона та Р. Куїна (OCAI) та Р. Харісона, наведеними у розділі «Практикум: діагностичний інструментарій». Визначити привабливість організаційної культури підприємства для працівників можна за допомогою методики В.М. Снєткова «Оцінка привабливості організаційної культури промислового підприємства», що міститься у тому ж розділі посібника.

 

Тести для самоконтролю

1. Постановку цілей і завдань організації здійснюють:

а) власники;

б) менеджери;

в) працівники організації всіх рівнів.

2. Матриця SWOT використовується для:

а) прогнозу життєздатності організації;

б) для визначення ресурсів організації;

в) для визначення стратегії діяльності організації.

3. У якому підході до працівників декларується, що вони потребують турботи і поваги:

а) теорія Х (МакГрегор);

б) теорія Z (Оучі);

в) теорія Y (МакГрегор).

4. Перелік знань, вмінь, навичок, якими повинен володіти працівник, називається:

а) посадові обов’язки;

б) професіограма;

в) психограма.

5. До типів організаційних культур, за моделлю К. Камерона та Р. Куїна, не належить:

а) кланова культура;

б) бюрократична культура;

в) ринкова культура;

г) культура влади.

 

Відповіді

1 — в

2 — в

3 — б

4 — б

5 — г