Факторы, влияющие на адаптацию

ü Характер и содержание труда в данной профессии

ü Уровень организации и условия труда

ü Нормы взаимоотношений в коллективе

ü Система организации труда

ü Орг.структура

ü Проф.структура

ü Размер зп

ü Состояние производственной и технологической дисциплины

ü Степень готовности рабочего места к труд.процессу

ü Правила трудового распорядка

Ø Способы распределения и возможности получения жилья, места в дет.саду

Ø Формы общения в нерабочее время

Ø Наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно – культурных заведений

Этапы (Базаров, Еремин)

§ Оценка уровня подготовленности новичка

§ Практическое знакомство нового работника со своими требованиями и обязанностями, которые к ним предъявляются со стороны организации (наставничество, коучниг)

§ Действенная адаптация: приспособление новичка к новому статусу

§ Собственно функционирование: показатель – производительность труда

Темпы адаптации:

Начало – момент трудоустройства, продолжительность зависит от должности, квалификации, специфики организации, как правило длится от 1 недели до 2 лет.

Самоадаптация

Самоадаптация связана с формированием позитивного имиджа нового сотрудника. Самоадаптация – это такое поведение нового сотрудника, которое позволяет ему снизить стрессовую ситуацию, которая связана с вхождением нового человека в трудовой коллектив. Составляющие позитивного имиджа: внешний вид, манера поведения

Документационное обеспечение адаптации персонала

«Положение об адаптации персонала»

Кадровая политика – общий документ о работе с персоналом

Программа адаптации – составляется на ключевой персонал (те, кто приносят добавочную ценность). Типовая структура:

Мероприятия и их содержание	Сроки и время проведения	Ответственные лица	Место проведения	Примечание (необходимые ресурсы)

План вхождения в должность молодого специалиста (отзывы наставника, руководителя, памятка для руководителями структурного подразделения).

На стадии адаптации новый сотрудник должен получить информацию, которую условно можно разделить на 3 раздела:

1) Введение в организацию: миссия, видение, стратегические цели, имидж, орг.структура, филиалы, инфраструктура

2) Введение в подразделение: дресс – код, поведенческие стандарты, график работы, отношения к опозданиям, оформление отгулов, расчет периодичной заработной платы, распределение отпусков, условия оплаты больничных листов, поощрения/наказания, помещения подразделения.

3) Введение в должность: должностные обязанности, общий тип задания, требования, предъявляемые к работе, значение работы в успехе подразделения и организации в целом

 

Удержание персонала

Актуальность темы удержания персонала во многом зависит от состояния рынка труда. Существует 2 основные точки зрения относительно данной проблемы: одни специалисты считают, что необходимо удерживать весь персонал организации, другие – необходимо удерживать ключевой персонал. Проблема удержания связана с трудовой мобильностью – текучестью кадров.

Трудовая мобильность – это способность работника соотв.требованиям изменения общества, науки, техники, технологий и готовность его к изменениям и перемещениям.

Формы трудовой мобильности:

§ Профессиональная – способность к изменениям содержании трудовой деятельности, вызванная разными причинами. Она предполагает способность сотрудника при необходимости быть готовым к изменениям функциональных обязанностей, а именно освоение новых (получение новых разрядов, был ст.преп,а стал доцент)

§ Внутриорганизиацонная – способность и готовность работника к перемещениям в пределах одной организации (переход в другое подразделение, смена/совмещение должностей, горизонтальная/вертикальная карьера)

§ Межорганизационная – способность и готовность в поисках более выгодного места работы сменить организацию

§ Отраслевая – способность изменить профиль работы и в связи с этим сменить организацию в рамках отрасли

Факторы мобильности персонала

Факторы мобильности	Социально - профессиональная	Территориальная мобильность
А) Настоятельность перемещения
1. Текущее положение	Зп, условия и содержание труда, рабочее время	Уровень жизни, социальная инфраструктура, жилье
2. Возможность улучшения	Вероятность продвижения	Вероятность улучшения жилищных условий
3. Осуществленные вложения	Вложения в настоящую работу	Вложения в дом, в квартиру
Б) Желательность нового места работы (жительства)
1. Положение на новом месте	Зп, условия и содержание труда, рабочее время	Уровень жизни, социальная инфраструктура, жилье
2. Возможности продвижения на новом месте	Вероятность улучшения условий труда на новом месте	Вероятность улучшения жилищных условий
3. Сохранение вложения	Возможность применения сделанных вложений	Возможность обмена жилья
В) Легкость мобильности
1. Объективные характеристики	Квалификация и опыт работника, его возраст	Возраст и состояние здоровья человека
2. Субъективные характеристики	Легкость приспособления к новому рабочему месту	Легкость привыкания к новому месту жительства
3. Степень изменения	Разница в выполняемых функциях	Различия в образе жизни
4. Затраты на перемещение	Расходы на освоение новой деятельности	Расходы на переезд
Г) Информированность
1. Наличие информации	Информация о вакантных рабочих местах	Информация о местах возможного поселения
2. Стоимость информации	Стоимость получения информации о вакансиях	Затраты на получение информации о различных регионах
3. Достоверность информации	Достоверность информации о вакансиях	Достоверность информации о регионах

 

Одной из наиболее изученных форм трудовой мобильности является текучесть кадров.

Текучесть кадров - это процесс незапланированного, неорганизованного перемещения рабочей силы, обусловленной неудовлетворенности работников организацией либо организации сотрудником

Виды

Реальная – неорганизованное фактическое перемещение работников (в организации) и за её пределами/ Потенциальная – стремление или склонность к смене места работы. Эта группа является неустойчивость

Внутренняя /внешняя – переход из одной организации в другую (и по собственному желанию, и по желанию работодателя).

Активная – обусловлена неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом/пассивная – увольнение, вызванное неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Среднестатистический допустимый уровень текучести кадров 5- 7%.

Допустимый уровень текучести кадров для каждой конкретной организации связан с её спецификой. Например, для ресторанов быстрого питания приемлем уровень 300%. А вот 5 – 7 % для некоторых консалтинговых фирм является критическим.

 

Достоинства и недостатки текучести кадров

	Для организации в целом	Для покидающих её работников	Для оставшихся в организации работников	Для общества в целом
Достоинства	Привлечение людей с новыми знаниями. Освобождение от аутсайдеров. Возможность для оптимизации персонала (возрастание гибкости)	Рост заработной платы, улучшенные условия труда, карьерный рост, улучшение СПК	Возможность карьерного роста, трансформация деятельности, усвоение новых навыков	Снижение разницы в доходах, падение уровня безработицы
Недостатки	Издержки, связанные с необходимостью найма и отбора, доп.обучения, разрыв коммуникаций, простой, необходимость временной замены.	Поиск работы, адаптация в новом коллективе, зп не сразу высокая, затраты на поиск новой работы	Рост трудовой нагрузки, изменение СПК, снижение доверия	Соц.напряженность, рост издержек в производстве, уменьшение стабильности.

Перед менеджментом организации стоит проблема управления текучестью кадров, снижение уровня нежелательной безработицы.

Этапы управления текучестью кадров:

1. Определение уровня текучести кадров (см материал лекции по планирование чр)

2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров, например: расчет потерь вызванных перерывами в работе, расчет потерь обусловленных обучения и переобучения новых работников; расчет потерь, вызванных снижением производительностью перед увольнением; расчет потерь вызванных недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников; затраты на найм и отбор; расчет связанный с браком в работе у новых сотрудников.

3. Определение причин текучести кадров

4. Определение профилактических мероприятий направленных на преодоление излишней текучести кадров

5. Определение эффекта от реализации профилактических мер