Необходимо лидерство, но что это такое?

Существует множество определений лидерства. Одни авторы считают, что это – процесс, другие говорят о способности, третьи – об отношениях. Рассмотрим различные точки зрения.

· "Лидерство – это отношения между теми, кто стремится вести, и теми, кто решает следовать" (Kouzes & Posner, 2002).

· "Лидерство – это процесс, в котором человек влияет на группу людей для достижения общей цели" (Northouse, 2004)

· " Лидерство – это процесс взаимодействия между лидером и последователями для достижения целей организации путем реализации перемен" (Lussier & Achua, 2004).

· "Лидерство – это поведение человека, направляющее деятельность группы на достижение согласованной цели" (Hemphill & Coons, 1957)

· "Лидерство – это дополнительное влияние сверх механического согласия с рутинными директивами организации" (D.Katz & Kahn, 1978)

· "Лидерство – это процесс направления деятельности организованной группы на достижение цели" (Rauch & Behling, 1984)

· "Лидерство – это процесс придания цели (осмысленного направления) усилиям коллектива, и обеспечение готовности к тем усилиям, которые необходимы для достижения цели" (Jacobs & Jacques, 1990)

· " Лидерство – это способность выйти за пределы культуры … для того, чтобы начать процессы эволюционных перемен, которые более приспособлены (к новым условиям)" (E.H. Schein, 1992)

· "Лидерство – это способность развить и передать видение группе людей, чтобы они признали правильность этого видения" (Kenneth Valenzuela, 2007)[16]. Эта точка зрения представляется мне очень точной.

Дж. Берне в книге "Лидерство" (Leadership) писал: "Основная причина сегодняшнего кризиса руководства в Америке – обилие заурядных людей на постах, сопряженных с властными полномочиями. Фундаментальной причиной этого расцвета заурядности является отсутствие научных данных. Мы слишком много знаем о наших лидерах и слишком мало о том, что такое "лидерство"[17]. О расцвете заурядности во властных структурах, как в США, так и во многих других странах Запада сказано верно. Но причина, по-моему, другая: сознательное выдвижение в руководители посредственностей, которыми легче манипулировать в интересах кланов.

В целом, можно сказать, что лидерство – это одно из наиболее часто встречающихся и наименее познанных явлений на Земле. Хотя исследование проблем лидерства существует как наука уже более ста лет, создать общую теорию лидерства не удалось до сих пор.

Пожалуй, можно согласиться с тем, что лидерство основано на доверии к руководителю. Само доверие основано на шести основных факторах:

1. Убежденность. Это та страсть и приверженность своим взглядам, которую руководитель демонстрирует в повседневной жизни.

2. Характер. Способность постоянно демонстрировать честность, отсутствие двуличия, уважение и доверие к людям.

3. Забота. Способность демонстрировать заботу о профессиональном и личном развитии и благосостоянии.сотрудников.

4. Сила духа. Готовность защитить собственные взгляды, вступить в спор, убедить собеседника или признать свои ошибки, соответственно изменив поведение.

5. Сдержанность. Способность демонстрировать соответствующие, но не чрезмерные эмоции в различных ситуациях, в особенности — кризисных или тяжелых.

6. Компетентность. Профессиональные знания — технические (функциональные и содержательные) и личностные качества — умение вести и поддерживать разговор, работать в команде и организовывать ситуацию[18].

Считается также, что лидеры должны служить интересам возглавляемых ими организаций. Мы более не считаем их самодержцами. Ныне они — слуги великого Общего Блага, в жертву которому приносятся их собственные потребности. Это – в теории. Но на самом деле часто действия руководителей организаций выглядят со стороны как самолюбование, чистый эгоизм или корыстное стремление к выгоде, да и по сути своей таковыми являются. Почему? Потому, что люди, живущие и работающие при любой экономической системе, а в особенности — при капитализме, редко имеют мотивы для того, чтобы в ущерб самим себе отдавать на общее благо свои силы, энергию и таланты. Такое поведение просто несвойственно человеку в капиталистическом обществе[19]. Впрочем, возможно, надо говорить о том, что служение идее свойственно пассионарию. Но значит ли это, что современный руководитель организации должен быть не только лидером, но и пассионарием? Вероятно, пассионарий – всегда лидер, но не всякий лидер – пассионарий. Поэтому идеальных лидеров нет. J. Adizes считает, что идеальных лидеров нет и быть не может. Вся литература, которая стремится научить нас быть идеальными менеджерами, базируется на ложном представлении о том, что это возможно. Никто, однако, не может быть успешным в решении всех задач, с которыми сталкивается лидер или менеджер. Человек может быть успешен в одной или нескольких ролях, но не во всех ролях во всех ситуациях.

Автор отмечает, что бизнес среда сегодня находится в ловушке принципа индивидуалистического менеджмента, который персонифицирует весь управленческий процесс. Зачастую на одного человека возлагаются сразу все функции управления – планирование, организация, обучение, развитие, мотивация, лидерство, дисциплина, коммуникации, построение команды и многое другое. И все это он должен выполнять на высшем уровне, то есть быть менеджером, лидером, царем, султаном – называйте, как хотите.

Но позвольте, где же найти такое идеальное сочетание? Забудьте, его не существует в природе! Именно поэтому я называю такого теоретического руководителя «менеджером из учебника», потому что он реален только в книгах. В действительности такого менеджера не существует. И более того – не может существовать, потому что все эти роли не могут соединиться в одном человеке.

Ни один из нас, как человек сам по себе, не станет идеальным. Это утопия. Совершенство, к которому мы должны стремиться – это как можно лучшая кооперация и работа с людьми, дополняющими нас. Главный вызов здесь – преодолеть барьеры коммуникации и создать атмосферу взаимного доверия и уважения.

Настоящий менеджер (то есть, лидер) пользуется доверием и уважением окружающих, и сам относится к ним так же. Почему? Он не совершенен, а поэтому не может находиться сразу во всех четырех ролях. Следовательно, ему нужна команда, которая будет дополнять его. Это непростая команда, потому что в ней приходится работать с людьми, чей стиль отличается от его собственного, и такое несовпадение неизбежно приводит к множеству конфликтов. Для того чтобы такие конфликты были конструктивными, должны присутствовать взаимные доверие и уважение, а работа лидера – создать условия, в которых такой климат разнообразия стилей и культур поведения не будет разрушительным[20].

Можно выделить 5 особенностей руководителя-лидера, который только и может реализовать необходимый сегодня новый тип руководства – лидерский менеджмент:

1. Руководитель-лидер умеет смотреть в будущее, далеко за пределы сегодняшних проблем и ежеквартальных отчётов.
2. Интересы руководителя-лидера не ограничиваются возглавляемым им отделом или цехом. Руководитель-лидер хочет как можно больше знать о взаимодействии структурных единиц всего предприятия, не ограничиваясь своей сферой влияния.
3. Руководитель-лидер делает упор на видении будущего, ценностях и мотивации.
4. Руководитель-лидер обладает мастерством справляться с конфликтующими между собой требованиями многочисленных составных частей всего процесса.
5. Руководитель-лидер не воспринимает теперешнюю ситуацию как нечто завершённое и неизменное»[21].

Если понимать лидерство как умение вести за собой людей, убеждать их, доносить до них свое видение и эффективно реализовывать новые начинания, то, безусловно, такое лидерство проявляется на всех уровнях организации. Лидерские качества не зависят от должности. Но первый лидер имеет особые обязанности.

Кто он – первый лидер?

Прежде всего, обязанностью первого лидера является интеграция других людей в команду для достижения стратегических целей организации. Речь идет о команде первого лидера. Эта команда формируется и мотивируется целями, которые не возникают спонтанно, а требуют широкого кругозора и глубокого понимания сути надвигающихся изменений. Как уже говорилось, важнейшим условием эффективности любой организации и даже ее выживания является постоянное приспособление к меняющимся условиям окружающей экономической, финансовой, политической среды. Это предполагает постоянные изменения, как норму жизни организации.

Отсюда важнейшее условие успешности первого лидера – обладание "контекстным" интеллектом, то есть умение чувствовать дух времени, улавливать при помощи своеобразного "радара" зарождающиеся тенденции, предчувствовать будущие события и использовать силу грядущих изменений. Энтони Майо так определяет контекстный интеллект, необходимый первому лидеру: "Контекстный интеллект – это способность понимать факторы макро-уровня, которые действуют в течение заданного периода времени. Мы избрали шесть контекстных факторов, которые формировали бизнес-среду в течение прошлого века и продолжают влиять на нее в веке нынешнем: государственное регулирование, рынок труда, глобализацию, технологии, демографию и социальные аспекты. На протяжении каждого десятилетия двадцатого века эти шесть факторов ослабевали и усиливались, образуя уникальные комбинации. Способность первого лидера видеть смысл контекстной структуры своего времени и использовать ее потенциал определяет его успех или неудачу"[22]. Ни харизматичность, ни образование, ни трудолюбие, ни упорство, ни смелость без умения чувствовать свое время не приведут к настоящим великим свершениям.

Именно первый лидер имеет всю полноту информации (в отличие от высшего руководителя), так он не начальник, а, прежде всего, – новатор и руководитель, интегрированный с организацией в целом. Чтобы иметь необходимое время для того, чтобы оценить всю важнейшую информацию об изменениях в реальном мире бизнеса, первый лидер делегирует все задачи, которые могут решить другие члены команды, именно этим сотрудникам.

"Подсидеть" первого лидера невозможно. Даже при самом широком вовлечении сотрудников разного уровня в обсуждение проблем невозможно всем знать все. Даже ближайшее окружение первого лидера глубоко знает только частности. Поэтому у них не возникает соблазна покушения на того, кто внятно указывает на более общее, доступное только первому лидеру. Как писал В.И. Ленин, "кто берется за частные вопросы без предварительного решения общего, тот неминуемо будет на каждом шагу бессознательно для себя "натыкаться" на эти общие вопросы". Поэтому именно первый лидер способен быть постановщиком задач для всей организации, открывая глаза на решение новых и неотвратимых проблем. В наши дни такие лидеры становятся особенно востребованными (финансовый и экономический кризис, вытеснение в массовом сегменте китайской продукцией – все это требует подхода от общего к частному, то есть "мышления в век систем" вместо прежнего "мышления в век машин").

Первый лидер окружает себя людьми, которые не боятся говорить ему правду. "Руководитель должен твердо стоять на земле, особенно если подчиненные пытаются вознести его на пьедестал, - говорит Билл Бернс, глава подразделения Roche Pharmaceuticals. – С пьедестала правду не услышишь. Как только я начинаю зазнаваться, моя жена или секретарша приводят меня в чувство, - я сам просил их об этом"[23].

При подборе команды первый лидер не должен руководствоваться личными симпатиями. Иначе совместная работа может стать заложницей личных отношений. Еще хуже создать команду из однотипных личностей – разнообразие в стилях руководства и подходах к решению проблем необходимо для взаимодополняющего диалога. Компании, уравновесившие таланты и характеры своих исполнителей, особенно в команде первого лидера, достигают ценного разнообразия методов и подходов.

Сейчас существует масса тестов и методик, избавляющих вас от необходимости определять личностные особенности сотрудников «вручную». Например, «Индикатор типов Майерс-Бриггс» или проект Эндрю Морно Business Challenges, нацеленный на выявление типа испытуемого: провидец ли он, исследователь, строитель или лоббист, предрасположен к интегрированию или регулированию, архитектор или аварийный реставратор. Некоторые придерживаются мнения, что признаком полноценной команды является ситуация, когда люди могут безболезненно менять свои роли в зависимости от текущей необходимости. Пожалуй, это спорное утверждение.

Схематически типы членов команды первого лидера можно представить в виде организационной ДНК[24]

 

 

 

 

 

Такая команда первого лидера потребует от него задействовать весь опыт и талант, чтобы добиться понимания друг друга. На это может уйти не один месяц. Но это тот случай, когда торопиться лучше не спеша, - дополнительное время и усилия компенсируются меньшим количеством неудач в будущем. Так будут заложены предпосылки для позитивного лидерства. Именно оно является основой эффективного управления современной компанией в условиях инновационной экономики знаний.

Заключение.

Традиционный менеджмент является порождением прежнего, индустриального общества. В нем достаточно было осуществлять работу правильно, выполняя указания руководителя. В формирующемся обществе знаний, где инновации – основа конкурентоспособности организаций, от сотрудников требуется выполнение правильной работы. От сотрудников ожидается не слепое исполнение приказаний, а творческий подход к своему делу. Появились новые сотрудники – работники интеллектуального труда. Они предполагают не подчиненность, а соучастие. Такими сотрудниками можно эффективно управлять только на основе лидерства, а не директивного менеджмента. Все это происходит в условиях радикальных изменений на макро-уровне. В итоге конкурентоспособными могут быть только те организации, во главе которых стоят не начальники, а лидеры. Первые примеры таких руководителей нового типа уже появились. В дальнейшем только их организации и останутся на глобализирующемся рынке.

Список литературы:

1. К.Клок и Дж. Голдсмит. Конец менеджмента. – СПб: Питер, 2004

2. К. Нордстрем и Й. Реддерстрам. Бизнес в стиле фанк. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007

3. Фидельман, С. Дедиков, Ю. Адлер. Альтернативный менеджмент. Опыт построения фанки-фирмы в Росси. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

4. Стивен Р. Кови. Восьмой навык: от эффективности к величию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007

5. Э. Смит. Табу лидерства. О чем молчат капитаны бизнеса. – М.: "Вершина", 2007

6. P.Evans, Th.S. Wurster. Blown to Bits. – Boston: Harvard Business School Press, 2006

7. D. Kotter. Interview. – http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/553538/index.php?ID=553538

8. What Really Works. – Harvard Business Review, July 2003.

9. L.W. Gertmenian. – http://www.hr.inforser.ru/articles/index.phtm?depid=2&subdepid=33&article=91

10. Дж. Коттер. Интервью. - http://www.e-xecutive.ru/knowledge/worldtoplist/345274/index.php?ID=345274

11. Leaders in Denial. – Harvard Business Review, July 2006

12. J. Adizes. Leading the Leaders.

– http://www.e-xecutive.ru/knowledge/worldtoplist/345274/index.php?ID=345274

13. John W. Gardner «The Nature of Leadership», Leadership Papers N1, Independent Sector, January 1986

14. In Their Time: The Greatest Business Leaders of the 20^th Century. – Harvard Business School Press, 2005.

15. A Blueprint for Strategic Leadership. – http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/688580/index.php?ID=688580

 

Москва, 19 марта 2010 г.

[1] Лучшие из работ: К.Клок и Дж. Голдсмит. Конец менеджмента. – СПб: Питер, 2004; К. Нордстрем и Й. Реддерстрам. Бизнес в стиле фанк. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Г. Фидельман, С. Дедиков, Ю. Адлер. Альтернативный менеджмент. Опыт построения фанки-фирмы в Росси. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

[2] Указ. соч., с. 43

[3] Стивен Р. Кови. Восьмой навык: от эффективности к величию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007, с. 83.

[4] К. Нордстрем и Й. Реддерстрам. Бизнес в стиле фанк. Указ. соч., с. 48.

[5] P.Evans, Th.S. Wurster. Blown to Bits. – Boston: Harvard Business School Press, 2006, p. 13

[6] С. Кови. Указ. соч., с. 68

[7] D. Kotter. Interview. – http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/553538/index.php?ID=553538

[8] Ст. Р. Кови, указ. соч., с. 96.

[9] What Really Works. – Harvard Business Review, July 2003.

[10] Ст. Кови. Указ. соч., с. 123.

[11] L.W. Gertmenian. – http://www.hr.inforser.ru/articles/index.phtm?depid=2&subdepid=33&article=91

[12] Цит. по: Секрет фирмы, №34 (73) 13.09.2004

[13] Цит. по: Креативная экономика, № 1, 2007.

[14] http://www.e-xecutive.ru/knowledge/worldtoplist/345274/index.php?ID=345274

 

[15] Leaders in Denial. – Harvard Business Review, July 2006.

[16] http://www.bealeader.net/leadership-definitions/

[17] Цит. по: Э. Смит. Табу лидерства. О чем молчат капитаны бизнеса. – М.: "Вершина", 2007, с. 28.

[18] Э. Смит. Указ. соч.

[19] Ibidem

[20] J. Adizes. Leading the Leaders.

– http://www.e-xecutive.ru/knowledge/worldtoplist/345274/index.php?ID=345274

[21] John W. Gardner «The Nature of Leadership», Leadership Papers N1, Independent Sector, January 1986.

[22] In Their Time: The Greatest Business Leaders of the 20^th Century. – Harvard Business School Press, 2005.

[23] Harvard Business Review, March 2006

[24] A Blueprint for Strategic Leadership. – http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/688580/index.php?ID=688580