Проектная орг-я- это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач. Основное преимущество- она концентрирует все усилия на решении одной задачи.

- Матричные структуры - (лин-функц+проектн) в такой орг. члены проектной группы подчиняются как руководителю П. Так и руководителям тех функциональных отделов, в к-х они работают постоянно. Руководители П. в матичной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов дея-ти и ресурсов, относящихся к данному виду П. основной недостаток- сложность.

орг-ция конгломератного типа- это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации.(в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом- функциональная, в третьем -проектная или матричная). Последовательность разработки орг. структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи.

Последовательность действий:

1 осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям дея-ти по реализации стратегии.

2 установление соотношений полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие орг. подразделения.

3 определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам.

Билет№1.6.

Решение как основа управления: роль решений в процессе управления, модели и методы принятия решений.

Принять реш-е-выбор того, что планировать, орг-ть, мот-ть, контр-ть. Решение- это выбор альтернатив. Принятие реш-я –это интегр-я часть Уорг-й. 4 роли рук-ля в обл. прин-я реш-я- предпр-ль, спец-т по испр-ю наруш-й в работе, распр-ль рес и спец-т по дост-ю согл-й.

Орг. решение - это выбор, к-ый должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусл-е занимаемой им должностью. Цель орг. реш-я – обесп-е движения к поставленным перед орг-ей задачам.

- Запрограмм-е реш-е - рез-т реал-и опр--й послед-ти шагов или действий. – Незапр-е реш-я - реш--я этого типа треб-ся в сит-х, кот. в опр-й мере новы, внутренне не структ--ны или спряжены с неизв-ми факторами(как улучшить прод-ю, как усов-ать стр-ру упр--го подр-я)

Решения типичные для функций управления:

Планирование –Какими д.б. наши цели? Какую стратегию и так типу нам бы следовало выбрать для дост-я поставл-х целей? Огр. Деят-ть - каким образом следует структурировать работу орг-и Принятие каких решений на каждом уровне орг. следует доверять людям? Следует ли нам изменить структуру орг.? Мотивация – в чем нуждаются мои подчиненные? В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности? Контроль –как нам следует измерять рез-ты работы? Как часто следует давать оценку рез-ов? Насколько мы преуспели в достижении наших целей? Компромиссы – каждое реш-е это выбор, затр-й все пр-е- следует рассм-ть орг--ю с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей орг-ии.

Подходы к принятию решения-

1) интуитивное решение - зачастую это выбор, сделанный только на основе ощущений того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Выбор

2) решение, основанное на суждениях- это выбор обусловленный знанием и накопленным опытом. Используются знания о том, что случилось в схожих ситуациях, чтобы спрогнозировать рез-ты альтернативных вариантов в существующей ситуации.

3) рациональное решение- не зависит от пошлого опыта. Обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Принятие решения- это сложный систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий: (1)признание необходимости решения (определение проблемы): а) восприятие, признание проблемы; б) интерпретация и формулирование проблемы; в) определение критериев успешного решения; (2) выработка решения: а) разработка альтернатив; б) оценка альтернатив; в) выбор альтернатив;(3) выполнение решения: а) организация выполнения решения; б) анализ и контроль выполнения решения; в) обратная связь и корректировка.

Прежде всего мы имеем дело с уже возникшей проблемой и она м.б. опр-на как возм-ть, кризис и рутинная проблема.

Рутинные, повт-ся проблемы относятся к струк-м и требуют программного решения. Определение проблемы требует ответы на следующие вопросы: что действительно происходит в орг.? Каковы причины происходящего? Что за всем этим стоит? Проблемы м.б.: внутренние, внешние, технические, управленческие, межличностные…определение проблемы позволяет менеджеру ранжировать её в ряду других проблем.

Модели- это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Типы моделей: физическая модель - представляет то, что исследуется с пом-ю увелич-го или уменьшенного описания объекта или системы; аналоговая модель - представляет исслед-й объект аналогом к-ый ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (напр. орг. схема); мат-я модель (символическая)- используется символы для описания св-в и хар-к объекта или события.

Модели науки управления:

А) теория игр - метод моделирования оценки принятого решения на конкурентов

Б) модели теории очередей- используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

г)модели управления запасами- используется дляопределения времени размещения заказов на ресурсы и их кол-ва.,а так же массы готовой продукции на складах (цель® сведение к минимуму отрицательных последствий накопленных запасов)

. д) имитационное моделирование- имитация конкретно обозначает процесс создание модели и её экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации

е) эконом. анализ- вбирает в себя почти все методыоценки издержек и эконом. выгод, а также относительной рентабельности деят-ти предприятия(например анализ безубыточности)

Методы принятия решений: суть принимаемого решения - выбор наилучшей их нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений(особенно полезен при выборе стратегии, способствующей достижению целей). Полезен когда 1) имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора м/у ними, 2) то, что может случится с полной определенностью не известно;3) рез-ты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место. Дерево решений – это схем-е представление проблемы принятия решения. Дает возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые рез-ты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью.Дерево решений можно построить под более сложные ситуации, когда рез-ты одного решения влияют на последующие решения. Методы прогнозирования. Прогнозирование – это метод в котором используется как накопленный опыт в прошлом так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Колич-е методы прогнозир-я –1) анализ временных рядов(проецир-е периода) основан на допущении и дает дост. хор. приближение в оценке будущего; казуальное (причинно-следвств.)моделир-е-это попытка спрогн-ть, что произойдет в подобны ситуациях, путем исследования стат. Зав--тей м/у рассма-м фактором и др. перем-ми.

Кач--е методы прогнозирования: - мнение жюри ( уср-ние мнений экспертов в релеватных сферах); - совок-е мнение сбытовиков(прекрасно предск-т будущий спрос); -модель ожидание потр-ля-прогноз, основ-й на рез-ах опросов клиентов орг-и; - метод экспертных оценок- это формализ-й вариант метода коллективного мнения.

Билет №1.7