Сущность и значение предвидения (прогнозирования)

В современных условиях предвидение осуществляется в двух основных формах — обыденного предвидения и профессионального научного предвидения. В первом преобладают элементы стихийно­го, интуитивного, опирающиеся на повседневные знания и опыт. Обыденное предвидение — это то, которое осуществляется всеми людьми в процессе их повседневной жизни. Чем богаче эти знания и опыт, тем больше вероятность удачного предвидения, когда оно сов­падает с реальным ходом дальнейших событий. Обыденное предви­дение, как правило, не использует особых методов построения кон­кретного предвидения.

Научное предвидение — это предположение о ненаблюдаемых (неиз­вестных) предметах (процессах) прошлого и настоящего, а также о воз­можных явлениях будущего, выдвигаемое на основе сформулированных теорий, законов, гипотез(См.: Виноградов В.П., Гончарук С.И. Законы общества и научное предвидение. М, 1972. С. 17.). Во многих случаях оно предусматривает боль­шую исследовательскую работу, в том числе и экспериментальную, но само его непосредственное осуществление выглядит как логический вы­вод, умозаключение главным образом от прошлого к будущему.

Деятельность по научному предвидению получила в XX в. название научного прогнозирования (от греч. prognosis — предвидение, предска­зание), а науку о научном прогнозировании стали называть прогности­кой. Думается в связи с этим, что в обществе всю деятельность по вы­работке предвидений (прогнозов) можно назвать социальным прогнозированием, которое структурно будет включать две основные части — обыденное прогнозирование и научное прогнозирование.

Научное прогнозирование осуществляется профессионалами-про­гнозистами, т.е. учеными (научными работниками), специализирую­щимися на прогнозировании событий и изменений в узких, хорошо им известных областях природной и социальной действительности. К сожалению, у нас пока не ведется специальной подготовки ученых-прогнозистов. Таковыми становятся некоторые ученые стихийно, в силу особого склада ума. Результатом научного прогнозирования яв­ляются научные прогнозы, которые используются при выработке со­циально значимых целей.

Научное прогнозирование осуществляется специально создан­ными материальными (техническими) и духовными средствами. Среди последних особое значение имеют такие методы научного прогнозирования, как экстраполяция, экспертная оценка, моделиро­вание, метод аналогии и др. Все дальнейшее развитие научного про­гнозирования напрямую связано с созданием и совершенствованием новых средств и методов.

Каково место прогнозирования в структуре социального управле­ния? В литературе чаще всего рассматривается вопрос о соотноше­нии прогноза с планом. Видимо, такой подход был связан с прошлой практикой составления пятилетних и других планов, разработать ко­торые без предварительных прогнозов было явно невозможно. При этом одни ученые считают, что прогнозирование включает разработ­ки, предшествующие планированию. Другие — что это этап, следую­щий за планированием, охватывающий время более далекого будущего, которое непосредственному планированию не поддается. Тре­тьи противопоставляют прогнозирование как подход к стихийным, неуправляемым процессам природы или общества планированию как способу регулирования управляемых социальных процессов(См.: Бестужев-Лада И.В. Окно в будущее. Современные проблемы социального прогнозирований. М., 1970. С. 22.).

Представляется, однако, что подобные утверждения одинаково не­верны. Прогнозирование напрямую с планированием не связано. Между ними существует только опосредованная связь. В качестве по­средствующих звеньев выступают цель и норма. Только после выра­ботки и принятия цели и нормы возникает вопрос о плане реализации (выполнения) этой нормы. Поэтому прогнозирование непосредствен­но предназначено только для выработки на его основе социально зна­чимой цели. Прогноз — это база и основа для формулирования цели.

Прогнозирование — это предвидение, предсказание будуще­го. Оно должно предшествовать планированию. Его результат — прогнозы развития. Одна из разновидностей прогнозов — сце­нарии развития, которые представляют собой прогнозы с уче­том тех или иных предполагаемых действий конкретных субъ­ектов прогнозируемой ситуации.

Прогнозы различаются по способам:

- описания тенденций изменения объекта или процесса;

- формирования параметров, характеризующих объект или процесс.

В рамках первого из подходов принято выделять трендовый и факторный подходы.

Трендовый подход в прогнозировании предполагает экстрапо­ляцию выровненных значений динамического временного ряда прогнозируемого показателя. Прогноз-тренд — это прогноз, основанный на использовании линейной экстраполяции, сло­жившихся в прошлом тенденций.

Факторный подход в прогнозировании предусматривает оп­ределение круга воздействующих на прогнозируемый показа­тель (индикатор), процесс факторов (регуляторов) и формы их взаимосвязи. Этот подход основан на оценке влияния различ­ных факторов и их комбинации на развитие возможного будущего состояния объекта управления. Выделяется прогноз с уп­равляющим фактором — включение в факторный прогноз ко­личественных оценок возможных последствий использования различных вариантов социальной (мотивационной) политики, политики регулирования взаимодействия субъектов рынка, финансовой, инвестиционной, кадровой, нормативно-право­вой, внешнеэкономической таможенной политики.

По второму подходу принято выделять генетический (ресурс­ный) и нормативный (целевой) подходы. Оба они основаны на выявлении параметров, характеризующих прогнозируемый объект или процесс.

Генетический подход позволяет прогнозировать устойчивые тенденции и представляет собой перенесение на будущее зависи­мостей, характерных для прошлого и настоящего.

Нормативный подход состоит в определении параметров воспроизводства для достижения заданных целей экономичес­кого роста.

Генетический и нормативный подходы выступают в прогно­зировании альтернативными способами. Главной задачей прог­нозирования становится согласование результатов прогнозных расчетов, получаемых на основе генетического и нормативного подходов.

Прогнозы различаются по срокам, на которые они рассчитаны. Любой прогноз имеет целью учесть перемены в обществе, а они протекают с разной скоростью и неодинаковой длительностью.

Рыночная конъюнктура — цены, курс акций, валютные курсы и т.п. — может существенно измениться в течение дня, недели или месяца. Предвидеть эти изменения, чтобы быстро реагировать на них, — предмет текущего, краткосрочного прогнозирования как важнейшей составной части оперативного управления.

Другие перемены требуют более длительного времени, зани­мают несколько лет (создание и освоение новых видов продук­ции, реализация инвестиционных и инновационных проектов и программ и т.п.). Это объект среднесрочного прогнозирования и основанных на нем среднесрочных (на 3—5 и более лет) прог­рамм социально-экономического развития.

Глубинные изменения в структуре экономики и общества, страны и мира складываются и проявляются в течение длитель­ного периода и требуют долгосрочного прогнозирования возможных альтернативных тенденций на протяжении 10—20 и более лет, что служит базой для определения перспективной стратегии.

Наконец, можно выделить сверхдолгосрочное предвидение воз­можных вековых тенденций на основе кондратьевских и цивилизационных циклов, что особенно важно в переходные перио­ды смены этих циклов, чреватые глубокими кризисами и потря­сениями. Это преимущественно предмет научных изысканий, но они необходимы и полезны для государственных и хозяй­ственных органов, помогая правильно ориентироваться при вы­боре долгосрочной и среднесрочной стратегии.

Долгосрочное прогнозирование (20 и более лет), в отличие от среднесрочного и особенно краткосрочного, меньше связано с инерцией социально-экономического развития, сложивши­мися тенденциями, свободнее в выборе вариантов будущей ди­намики. За 20 лет происходит смена двух поколений техники и одного поколения работников. Оно дает возможность более обоснованно определить альтернативные сценарии структур­ных сдвигов в экономике и обществе, изменения ряда качест­венных характеристик. В то же время долгосрочный прогноз менее детализирован, опирается на сравнительно небольшой круг обобщающих показателей. Он служит основой для опреде­ления концепции социально-экономического развития на дол­госрочный период, выбора долгосрочной стратегии.

Для долгосрочного (как и сверхдолгосрочного) прогнозиро­вания недопустимо и опасно применение методов линейной экстраполяции, продление на будущее сложившихся в прош­лом тенденций, поскольку за два-три десятилетия неизбежно происходят переломы в сложившейся траектории динамики страны и мира, бифуркации, периоды усиления хаотичности движения, когда повышается степень неопределенности дви­жения, усиливается его альтернативность.

 

Планирование как функция управления

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем плани­рование как функция управления обеспечивает основу для дру­гих функций, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Никакое дело нельзя хорошо сделать, если неизвестно, чего хотят достигнуть.

А. С. Макаренко

Планирование — это процесс разработки плана, определяю­щего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Задачи планирования:

1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2) перспективная ориентация и раннее распознавание про­блем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрица­тельных;

3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и пробле­мы при выполнении планов;

4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку де­ятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;

5) стимулирование трудовой активности работающих. Успеш­ное выполнение плановых заданий — объект особого стимулиро­вания и основание для взаимных расчетов, что создает действен­ные мотивы для продуктивной и скоординированной деятель­ности всех участников;

6) информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и админист­ративных условиях проведения работ.

В отечественной практике наследство жестко централизован­ной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоя­щее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепции динамической импро­визации.

В зарубежной практике в эффективно функционирующих ор­ганизациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровиза­цией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией принципов плановой деятельности.

Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, организации пользуются методами прогнозиро­вания. Экономическое прогнозирование — это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкрет­ной организации.

При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкрет­ных целей с учетом наиболее эффективного использования ре­сурсов каждым производственным звеном. Благодаря планиро­ванию обеспечивается увязка функций отдельных структурных подразделений в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных документов — планов.

План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую зада­чу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на ре­шение каждой задачи.

Планы различаются по целям, предмету, уровню, содержа­нию, периодам планирования (табл. 1).

Таблица 1

Схема классификации видов внутрифирменного планирования

Критерий классификации	Вид планирования
Период планирования	Долгосрочное (более 5 лет) Среднесрочное (от 1 года до 5 лет) Краткосрочное (до I года)
Уровень планирования	Организация в целом Подразделение Проект Отдельный исполнитель
Предмет планирования	НИОКР Производство Сбыт Снабжение Персонал Финансы Прочие
Содержание планирования	Продуктово-тематическое Ресурсное Календарное
Цель планирования	Стратегическое Тактическое

 

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых рас­четов.

Продуктово-тематическое планирование заключается в форми­ровании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Корпорация Siemens осуществляет долгосрочное планирова­ние инноваций следующим образом. Siemens систематически составляет сценарии развития будущих технологий по всем нап­равлениям своей деятельности. Самые важные методы планиро­вания — это так называемый Delphi-метод, основанный на пане­ли экспертов, метод экстраполяции, базирующийся на сегодняш­ней ситуации, и метод ретрополяции, идущий от экспертной кар­тины будущего к сегодняшнему дню.

Delphi-метод работает так. Например, мы собираем несколь­ко физиков и выносим на обсуждение предположение, что, до­пустим, в 2012 г. мы будем иметь компьютер со скоростью вычис­лений столько-то бит в секунду. Физики в свою очередь связыва­ются со многими экспертами и в итоге выносят вердикт: соглас­ны они с этим утверждением или нет. Они могут сказать, что та­кая скорость будет достигнута позже или раньше. Все эти ответы обсчитываются, и создается модель будущего. От этого предска­занного будущего мы и производим ретрополяцию к сегодняшне­му дню. Но это для долгосрочного планирования.

Для краткосрочного планирования лучше подходит экстра­поляция от настоящего, впрочем, обычно мы стараемся сочетать эти методы. Конечно, при любом планировании мы учитываем массу внешних факторов: развитие человека и общества, полити­ку, экономику, технологии, состояние окружающей среды, предс­казываем поведение конкурентов. Однако в целом Siemens сейчас склонен скорее не предсказывать, а создавать будущее, ведь если повнимательнее приглядеться к текущей ситуации в мире, то ста­новится понятно, как много требуется инноваций. Например, сейчас в мире накопилось огромное количество информации, она поступает через телевидение, Интернет. Однако существуют две нерешенные проблемы. Во-первых, информацию не всегда мож­но получить в нужный момент. Значит, надо совершенствовать системы доступа, в частности системы мобильной связи третьего поколения. Во-вторых, информацию не всегда можно понять. Люди по-прежнему разговаривают на разных языках, компьютер­ные системы становятся сложнее и многим трудно ими пользо­ваться. Значит, мы должны совершенствовать интерфейс. На этом направлении создаются системы распознавания и синтеза речи, автоматические переводчики, обучающиеся всё новым языкам, с этим связаны и системы подавления шума, ко­дирования радиосигнала и т.д. Недалек тот день, когда при теле­фонном разговоре с коллегой из Китая мы оба будем говорить на родных языках при помощи электронной системы-переводчика и отлично понимать друг друга.

Источник: Машина времени от Siemens//Эксперт. — 2001. - № 26. - С. 45-47.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, тру­довых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономичес­ких результатов и эффективности деятельности организации.

Календарное планирование заключается в планировании объе­мов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным испол­нителям, подразделениям, проектам и всей совокупности плани­руемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формиро­вании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стра­тегическое планирование, как правило, ориентировано на пери­од пять и более лет.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласова­нии наиболее эффективных путей и средств реализации приня­той стратегии развития организации.

Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдель­ной организации формируются исходя из принятой в ней кон­цепции планирования. Наиболее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются орга­низационная структура и профиль деятельности организации, состав осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство на­правлений деятельности.

Планированием на предприятии занимаются плановые орга­ны и менеджеры различных уровней. Качество планирования за­висит от компетентности менеджеров всех уровней управления, их квалификации, а также информационного обеспечения.

Крупные организации, как правило, планируют «сверху вниз». Планирование осуществляется на высшем уровне управ­ления и имеет характер директивы для низовых уровней управле­ния. Высшее звено управления определяет цели, основные нап­равления и главные хозяйственные задачи развития организации. На каждой более низкой ступени управления они конкретизиру­ются с учетом возможностей каждого подразделения.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлых лет, но стремится определить и контролировать развитие предприя­тия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлых периодов. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприя­тия. Эта информация обеспечивается учетом и обширной статис­тической базой.

Этапы функции планирования

Планирование, один из важнейших процес­сов принятия управленческих решений на предприятии, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находят­ся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа:

• постановку задачи планирования;

• разработку плана;

• реализацию планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирова­ние цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выраже­ние целей планирования зависит от вида разрабатываемых пла­нов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фак­тически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование воз­можных вариантов решения проблемы планирования, прогнози­рование возможных последствий их реализации для организа­ции, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.

Принципы осуществления функции планирования

Эффективность планирования как функции управления во многом определяется тем, насколько соблюдены его принципы.

Принцип единства. Поскольку организация — это целостная система, то все ее составные части должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена ор­ганизации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации, - не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс плани­рования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают бо­лее глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами.

Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирова­ния на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как не­определенность и изменчивость внешней среды. Следует учиты­вать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерыв­ности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяю­щимися условиями деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с та­кой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления дея­тельности, а в краткосрочных планах информация прорабатыва­ется и конкретизируется.

Стратегическое планирование

В настоящее время большинство директо­ров отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответ­ственно краткосрочном планировании. Вопросы перспективного развития нередко оказываются на обочине хозяйственной дея­тельности. Организация системы стратегического планирования на фирме — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная не­обходимость.

Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер по адаптации к новым реалиям уже недостаточ­но. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкуре­нтные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием. Теория стра­тегического планирования получила развитие в 60-е годы, что явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования. Стратегическое планирование отличается от дол­госрочного планирования. Стратегия — это не индикатор време­ни, а направление развития. Стратегия включает всю совокуп­ность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредото­чена на конкретном периоде. Планирование стратегии устанав­ливает общие направления развития организации.

Еще одно отличие состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Ру­ководители организаций обычно исходят из того, что в перспек­тиве итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предпо­ложение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие пе­риоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенден­ции, опасности, возможности, способные изменить сложившие­ся и существующие в настоящее время тенденции.

Основной принцип стратегического планирования — адап­тивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция орга­низации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы по мочь организации достичь своих целей.

Стратегия (греч. strategos - искусство генерала) - это оптимальный набор правил и приемов, предназначенных для достижения целей организации и реализации ее миссии.

Процесс стратегического планирования показан на рис. 2. На первом этапе организация должна сформулировать свою мис­сию. Миссия организации определяет ее статус, декларируй принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она показываем на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Рис. 2. Этапы процесса стратегического планирования

Содержание миссии может включать следующие элементы:

• описание товаров (услуг), предлагаемых организацией;

• определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

• цели организации - выживание, рост, доходность и др.;

• технологию: характеристика оборудования, технологичес­ких процессов, инноваций в области технологии;

• философию: выражаются базовые взгляды и ценности орга­низации;

• внутреннюю концепцию, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факто­ры выживания;

• внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий эконо­мическую и социальную ответственность компании перед парт­нерами, потребителями, обществом в целом.

Торговый дом «ТД «Русь-импорт» поставляет в Россию элит­ные вина из 15 стран мира — крупнейших производителей этой продукции. Каждая третья бутылка французского, испанского, итальянского вина на полках московских магазинов имеет конт­рэтикетку Торгового дома «ТД «Русь-импорт». Вся импортируе­мая продукция поступает в бутилированном виде, поэтому под­делки практически исключены. Среди производителей, постав­ляемых компанией «ТД «Русь-импорт» вин, — гранды мирового виноделия: Champagne Taittinger, Maison Lonis Jadot, Pio Ccsarc, Les Grands Chais de France.

Торговый дом «ТД «Русь-импорт» так определяет свою мис­сию: мы несем культуру винопития в Россию. Дело в том, что ис­торически Россия больше ориентирована на потребление креп­кого алкоголя. И традиции культурного винопития в России практически утрачены. Южные районы еще более или менее ори­ентированы на вино, все остальные ориентированы только на крепкие спиртные напитки типа водки, виски, джина и т.д. Наша компания занимается не только импортом качественных вин и привитием вкуса у россиян к хорошему вину, которое приносит удовольствие, а не алкоголизм, но и обучением, проведением многочисленных занятий. Мы учим наших клиентов, которые покупают вино, культуре винопития. Учим специалистов, как продавать вино, как рассказывать о его достоинствах, какое вино к чему подают, чтобы они могли дать квалифицированный совет покупателю. В глобальном смысле миссия нашей компании -нести культуру винопития в Россию.

Источник. Интервью с И. Е. Дудником — руководителем службы персонала «ТД «Русь-импорт». //Управление персона­лом. - 2001. - № 1.- С. 41-46.

Значение миссии для деятельности организации заключается в том, что она:

• является основой для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач;

• помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

• обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участ­ников организации (социального окружения).

При определении миссии должен быть установлен период, и рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

На втором этапе стратегического планирования необходимо установить цели организации. Они устанавливаются в рамках миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Целями организации могут быть:

• снижение издержек производства и обращения;

• увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

• рост капитализации организации (рыночной стоимости акций);

• повышение уровня инвестиционной привлекательности организации;

• ориентиры организационного развития (например, выделе ние стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на диви зиональную организационную структуру управления).

• и другие.

К целям предъявляются следующие требования:

• конкретность и измеримость;

• ориентация во времени;

• достижимость: цели должны быть реалистичными;

• совместимость целей организации в целом и целей ее под­разделений.

Определив стратегические цели, важно установить их прио­ритеты, ранжировать, так как нет возможности решать все проб­лемы одновременно. Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей. Основная задача при стратегическом планировании — адаптация организации к внеш­ней среде. Необходимым условием успешных действий по адап­тации организации к внешней среде является четкое знание ситу­ации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. При анализе внешней среды прежде всего обращают внимание на из­менения, которые могут оказать влияние на стратегию деятель­ности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности органи­зации, а с другой стороны, открывать дополнительные возмож­ности для нее. Обычно рассматриваются экономические, техно­логические, конкурентные, рыночные, социальные, политичес­кие, международные факторы.

Анализ внутренней среды позволяет оценить, обладает ли фир­ма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие пробле­мы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на уп­равленческом обследовании следующих функциональных зон:

• маркетинг;

• финансы;

• производство;

• персонал;

• организационная культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства, и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats — силы — слабости — возмож­ности - угрозы) является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Матрица SWOT имеет следующий вид (рис. 3.).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сто­роны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возмож­ности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможнос­ти и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угро­зы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмот­реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения орга­низации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для то пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна бып. построена таким образом, чтобы за счет появившихся возмож ностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации ела бости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Рис. 3. Матрица SWOT

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее исполь­зует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Организации важно не только вскрыть угрозы и возможнос­ти, но и оценить силу их влияния на деятельность организации.

Для таких оценок можно построить матрицы влияния возмож­ностей и угроз на организацию (сверху откладывается степень влияния возможности угрозы) на "деятельность организации (сильное, умеренное, малое влияние); сбоку откладывается веро­ятность того, что организация сможет воспользоваться возмож­ностью предотвратить угрозу (высокая, средняя, низкая вероят­ность).

Наряду со SWOT-анализом может быть применен метод сос­тавления профиля среды организации. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокруже­ния, непосредственного окружения и внутренней среды. С по­мощью метода составления профиля среды удается оценить от­носительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следую­щем. В таблицу профиля среды (табл. 2) выписываются от­дельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным обра­зом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале:

3 — сильное значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;

• оценка его влияния на организацию по шкале:

3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое вли­яние, 0 — отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале:

+ 1 — позитивная направленность, — 1 — негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получа­ется интегральная оценка, показывающая степень важности фак­тора для организации. По этой оценке руководство может заклю­чить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

 

Таблица 2

Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на органи­зацию В	Направленность влияния С	Степень важности D = A х B х C

Результатом проведения анализа внешней и внутренней среды является система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций организации и ее развитие.

После оценки опасностей и возможностей организация с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности.

Своевременно разработанная и реализованная дальновидная стратегия, основанная на результатах анализа внешней и внут­ренней среды, может способствовать процветанию целого государства. Яркий пример этому программа сокращения военных рас ходов США.

С прекращением мирового противостояния главный барьер на пути глобализации мировой экономики был устранен. Благодаря развитию международных коммуникаций отдельные регио­нальные рынки стали объединяться в единое глобальное эконо­мическое пространство. Современные информационные техно­логии позволили фирмам снизить затраты на обслуживание менеджментом возрастающих сфер контроля. Для многих компа­ний возрастающий положительный эффект масштабов стал перекрывать издержки роста. Особенно большое значение этот фактор приобрел в отраслях, где усложнение технологий и про­дукции требует все большей концентрации ресурсов для проведе­ния НИОКР. Как известно, в аэрокосмической отрасли ведущие фирмы тратят на НИОКР до 10% своих доходов.

Первыми характер происходящих изменений и влияние на них аэрокосмического комплекса осознали американцы. И сде­лали все, чтобы захватить инициативу и направить процесс глоба­лизации по выгодному для себя сценарию.

По прогнозам, подготовленным консультантами американс­кого правительства в 1989 г., кардинальное сокращение военных расходов в США должно было привести к снижению темпов рос­та ВВП на период вплоть до 1993 г. Но уже к 2000 г. эффект от выс­вобождения 257 млрд. долл. военных финансов и их инвестирова­ния в гражданский сектор должен был обеспечить индекс роста ВВП на уровне 220% по отношению к 1977 г. — моменту начала нового витка гонки вооружений. Следование выбранной страте­гии развития американской экономики дало результаты, которые

превзошли самые смелые ожидания. Сокращение доли военных расходов в ВВП США с 6,3% в 1986 г. до 2,9% в 2000 г., привело к росту ВВП, исчисленного в текущих ценах, по сравнению с 1977 г. в 4,8 раза. С учетом дефлятора — приблизительно в 2,5 ра­за. В абсолютном исчислении военные расходы в США были сни­жены с 304 млрд. долл. в 1989 г. до 261 млрд. долл. в 1996 г. При этом государственные расходы на гражданские аэрокосмические программы, осуществляемые по линии НАСА, продолжали мед­ленно расти. Беспрецедентный экономический рост США позво­лил к 1999 г. увеличить абсолютный размер расходов на оборону до 307 млрд. долл., оставаясь в пределах 3,4% от ВВП.

Варианты стратегии в принципе можно ограничить четырьмя альтернативными стратегическими категориями, каждая из кото­рых имеет два варианта. Сосредоточение внимания на этих категориях во многом упрощает процесс разработки стратегии любой организацией.

Рассмотрим следующие основные стратегические альтерна­тивы.

1. Стратегия расширения. Организация ориентируется на крупное увеличение масштабов активности в рамках определенной миссии или пересматривает свое предназначение путем освоения новой продукции, новых рынков или новой технологии. Приня­тие стратегии расширения обычно требует значительных инвес­тиций и часто связано с большими рисками.

2. Стратегия стабилизации. Организация нацелена на посте­пенное наращивание улучшений в оперативной деятельности, про­должая работать в соответствии со своей миссией. Стратегия ста­билизации не означает, что организация «ничего не хочет де­лать», скорее она ориентируется на «тонкую отладку» уже осуще­ствляемых операций.

3. Стратегия экономии. Активность организации направлена на ликвидацию убыточных или маловыгодных операций в рамках действующих целевых установок или пересматривает их благода­ря прекращению производства некоторых товаров, уходу с неко­торых рынков или отказу от некоторых технологий. Этот вид стратегии берется организацией на вооружение как временная мера при решении специфического круга проблем.

4. Комбинированная стратегия. Организация одновременно осуществляет какие-либо две или даже все три перечисленные стратегии. Обычно это делается в различных хозяйственных единицах. Так, организация может выбрать стратегию расширения и наиболее перспективной в отношении роста области и в то же время выключиться из сфер активности, в которых ожидается спад. Каждый из основных видов стратегии имеет два варианта, учитывающих внутренние и внешние аспекты деятельности организации.

Поскольку большинство организаций работает в условиях конкуренции, следует рассмотреть возможные конкурентные стратегии. Существуют различные названия конкурентных стра­тегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что по существу речь всегда идет о четырех типах: силовой, нишевой, приспособительной и пионерской стратегиях.

Сущность силовых стратегий заключается в стремлении орга­низации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистичес­кими потребностями и возможностями.

Нишевые стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновре­менном особом внимании к ее качеству. Суть данного подходи заключается в стремлении уклониться от прямого влияния кон­курентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями.

Приспособительные стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей.

Пионерские стратегии ориентируют организацию на ради­кальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципи­ально новые товары и услуги.

В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив разви­тия, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия. Следующий пример наиболее показателен в плане того, как искусно выбранная стратегия мо­жет с минимальными издержками наилучшим образом решить задачи, стоящие перед организацией.

Известно, что фирма Apple несколько опоздала на рынок тех­нологий так называемого Интернет-стриминга — технологий дос­тавки видеосигнала на клиентский компьютер конечного пользо­вателя в режиме реального времени (т.е. без предварительной заг­рузки видеофайла с последующей его «прокруткой» в асинхрон­ном варианте). Подобную технологию уже несколько лет тому на­зад предложила и компания Microsoft, и компания Sun Microsystems, не говоря уже о таких старожилах этого рынка, как Real Networks. Для того чтобы оказаться и закрепиться в данном секторе компьютерных технологий, компании Apple требовалось не просто предложить «убийственный продукт», перекрывающий по своим возможностям все имеющиеся к настоящему времени технологии, ей также требовалось заставить обратить на свою тех­нологию внимание как можно большего числа членов мирового компьютерного сообщества. Но вот именно это и могло бы пот­ребовать огромных финансовых затрат и сделать предполагаемый бизнес практически бесперспективным.

Однако, примерно в то же время, готовясь к выпуску в прокат после двадцатилетнего перерыва нового фильма из серии «Звезд­ных войн» «Star Wars: Episode I — The Phantom Menace», компа­ния Дж. Лукаса запустила в ноябре 1998 г. двухминутный реклам­ный ролик, появление которого вызвало небывалый ажиотаж не только среди американцев, но и во всем мире. В кинотеатры ста­ли выстраиваться очереди только для того, чтобы купить билет на любой фильм, посмотреть ролик перед сеансом и затем уйти. Очевидно, что запуск рекламы фильма через сеть кинопроката — это довольно дорогое удовольствие даже для Дж. Лукаса. Прези­дент же фирмы Apple Ст. Джобе в ноябре того же года предложил Дж. Лукасу альтернативный и очень дешевый способ рекламы — показ небольших по времени эпизодов фильма через Интернет с использованием фирменной технологии QuickTime, которая к то­му времени уже имела возможности видеостриминга. Предложе­ние было принято и в результате за 6 месяцев до мировой премь­еры фильма, состоявшейся в конце мая 1999 г., только с офици­альных серверов рекламные ролики были «скачаны» более чем 20 млн пользователей! Это число не только продемонстрировало фе­номенальный интерес к фильму Дж. Лукаса, но и зафиксировала тот факт, что новой технологией фирмы Apple стали обладать или по крайней мере с ней познакомились как минимум 20 млн поль­зователей.

После принятия решения относительно той или иной страте­гии перед организацией встает задача ее внедрения.

Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организаци­ей. Осуществление стратегии предполагает реализацию ряда краткосрочных (тактических) планов и разработку механизма контроля.

Тактические планы должны быть увязаны между собой и отвечать содержанию стратегии в целом по всем основным функ­циональным областям хозяйственной деятельности пред­приятия.

В процессе тактического планирования разрабатываются про­цедуры - конкретные меры, шаги, действия по реализации стра­тегии в конкретной ситуации.

Одной из основных задач планирования реализации страте­гии является эффективное распределение ресурсов. Чтобы опре­делить, какие ресурсы имеются и лучшим образом их распреде­лить, используют бюджет. Бюджет - метод распределения ресур­сов для достижения целей.

Первый шаг в составлении бюджета — количественная оцен­ка имеющихся ресурсов и потребностей в них для достижения це­лей организации (обычно это делается в денежной форме, но воз­можна оценка и в натуральном выражении).

Вторым шагом является подготовка подразделениями пред­ложений по использованию имеющихся ресурсов (смет, бюдже­тов подразделений) на определенный период времени (квартал, полугодие, год).

Третий шаг — анализ и оценка руководством предложений по бюджету, их корректировка подразделениями на основе указаний руководства.

Четвертый шаг - подготовка итогового бюджета (распределе­ние ресурсов).

Контроль реализации стратегии основывается на планирова­нии, должен быть с ним тесно увязан, чтобы быть эффективным.

Методом управления, позволяющим объединить планирова­ние и контроль в сложной области человеческих ресурсов, яв­ляется управление по целям. Кроме того, этот метод помогает пре­одолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на по­ведение работника. Основное внимание в «управлении по целям» уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать «задним числом».

Первым опубликовал указанную концепцию П. Друкер. Он считал, что каждый руководитель в организации, начиная от выс­шего до самого низшего, должен иметь четкие цели, обеспечива­ющие поддержку целей более высокого уровня.

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

• выработки четких, кратких формулировок целей;

• планирования действий для достижения целей;

• систематического контроля, измерения и оценки результа­тов работы;

• корректирующих мер для достижения запланированных ре­зультатов.

Выработка целей. П. Друкер, Д. МакГрегор твердо убеждены в том, что подчиненные должны принимать активное участие в вы­работке своих собственных целей, основывая их на целях своих руководителей. Однако, как показывают зарубежные исследова­ния, участие подчиненных и руководителей в выработке своих целей снижается от высших к низшим уровням управления.

В процессе выработки целей необходим двусторонний обмен информацией для уяснения ожидаемых результатов работы и по­лучения поддержки руководителей в таких областях, как инфор­мация, уточнение полномочий и ответственности, горизонталь­ная и вертикальная координация, финансирование, материалы, оборудование, трудовые ресурсы и др.

Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где, в каком количестве требуется для достижения целей.

Стадии этапа планирования действий следующие:

1) определение основных задач и мер;

2) установление подразделений, участвующих в их реализа­ции, и их взаимосвязей во времени;

3) делегирование соответствующих полномочий подразделе­ниям;

4) оценка затрат времени на основные операции;

5) определение ресурсов для каждой операции;

6) проверка сроков и корректировка планов действий.

Механизм оценок и контроля должен включать:

• определение критериев для оценки результатов;

• сопоставление фактических показателей с намеченными;

• анализ отклонений между ними;

• внесение корректив в стратегию в случае необходимости.

Корректирующие меры - последний этап процесса контроля. Если цели не достигнуты, необходимо изменить факторы внут­ренней среды, если достигнуты - процесс управления по целям может начаться заново. Более подробно с процессом контроля мы познакомимся на последующих занятиях.

Последним этапом стратегического планирования является оценка стратегического плана. Зная, какие конкретные мероприя­тия потребуются для реализации стратегии, какие средства для этого нужны, можно и нужно оценить возможность и целесооб­разность применения данной стратегии.

При оценке стратегического плана следует определить:

• совместима ли стратегия с возможностями организации;

• допустима ли предполагаемая степень риска;

• обладает ли организация достаточными ресурсами для реа­лизации стратегии;

• учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;

• лучший ли это способ применения ресурсов фирмы.

Оценивать стратегию следует постоянно, так как непрерывно происходят изменения во внешней и внутренней среде организа­ции. Результаты оценки могут служить основанием для перес­мотра миссии организации, стратегических целей или применяе­мой стратегии.

Стратегический план

Цель разработки

Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока новая стратегия не применяется. "Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии - главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план.". Таким образом, в "Стратегическом плане" определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.

Главная цель разработки стратегического плана - определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.

Структура стратегического плана

В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегии организации, а также конкретные мероприятия по их реализации.

Желательно, чтобы результаты работ были оформлены в виде отдельных документов. Мы считаем, что это более целесообразно, чем составление единого документа по следующим причинам:

• это дает возможность вносить изменения в каждый документ отдельно;

• повышается "обозримость" и "читабельность" документов;

• к различной стратегической информации предъявляются различные требования конфиденциальности (Миссия компании, например, - наиболее открытый документ, перечень стратегических мероприятий -наиболее конфиденциальный.) и если они будут оформлены в виде отдельных документов, управление ими будет проще.

В состав стратегического плана могут входить следующие документы (примерный перечень):

• Отчет о стратегической диагностике.

• Миссия предприятия.

• Основные стратегические цели.

• Стратегия развития компании.

• План стратегических мероприятий.

Ниже приводятся примерные сведения, которые должны в войти в каждый из этих документов.