Концепція побудови системи антикризового управління підприємством та її теоретичне підґрунтя.

Тема 7. Система антикризового управління потенціалом підприємства.

Концепція побудови системи антикризового управління підприємством та її теоретичне підґрунтя.

Концептуальна модель процесу антикризового управління підприємством.

Концепція побудови системи антикризового управління підприємством та її теоретичне підґрунтя.

Використовуючи системний підхід в управлінні, концепція антикризового управління підприємством має охоплювати такі основні питання:

• визначення сутності та об’єкта антикризового управління;

• обґрунтування можливості та необхідності управління антикризовими процесами на рівні окремого підприємства та держави;

• ідентифікацію суб’єктів антикризового управління;

• формулювання мети (завдань) антикризового управління,

• визначення функціонального змісту антикризового управління;

• визначення методологічної основи та обмежень антикризового процесу;

• обґрунтування принципів (вимог) здійснення антикризового управління;

• формулювання методичних засад оцінки ефективності антикризового управління.

Взаємозв’язок між цими базовими положеннями ілюструє рис. 1.

Рис. 1. Концепція системи антикризового управління підприємством

Антикризове управління являє собою спеціальне, постійно організоване управління, націлене на найбільш оперативне виявлення ознак кризового стану та створення відповідних передумов для його своєчасного подолання з метою забезпечення відновлення життєздатності окремого підприємства, недопущення виникнення ситуації його банкрутства.

Об’єкт антикризового управління – виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, її усунення та запобігання.

Проблеми розгортання кризи на рівні окремого підприємства не є локальними. Окреме підприємство є частиною національної, територіальної і галузевої господарської системи. Кризові явища в його діяльності, загроза визнання підприємства банкрутом мають негативні наслідки не тільки для його кредиторів (з точки зору ризику незадоволення претензійних вимог), а й для усіх суб’єктів ринкової економіки: населення, партнери, робітники, держава.

Таким чином, у банкрутстві підприємств не зацікавлений жоден суб’єкт макроекономічної системи. Отже, проблема кризи та банкрутства, його прогнозування та запобігання, має не тільки локальний (для окремого підприємства), а й загальнодержавний характер.

Визнання цього факту об’єктивно обумовлює необхідність створення певної державної системи контролю, діагностики та захисту підприємств від фінансового краху (системи протидії банкрутству).

Система протидії банкрутству на рівні підприємства повинна бути спрямована на створення передумов для подолання кризових явищ у життєдіяльності окремого суб’єкта господарювання і є постійно діючою складовою загального господарського механізму підприємства, її елементами є: по-перше, механізм подолання кризових явищ та запобігання банкрутству, представлений у спеціальний спосіб організованою підсистемою антикризового управління; по-друге, механізм профілактики виникнення кризи, який охоплює основні напрями роботи, пов’язані зі створенням передумов недопущення виникнення та поширення кризових явищ (підсистема профілактики). Але головне місце посідають ефективно діючі операційний та фінансовий менеджмент на підприємстві, оскільки саме реалізація фінансово-економічних заходів підтримує належний фінансовий стан та оптимізує позиції суб’єкта господарювання.

Формування системи протидії банкрутству на рівні держави має на меті створення необхідних передумов для нормальної взаємодії між окремими суб’єктами господарювання на принципах рівності та порядності, створення загальних умов їх функціонування, збереження кожного життєздатного підприємства, діяльність якого вигідна суспільству.

Отже, головним завданням системи протидії банкрутству на рівні держави є антикризове регулювання економічних процесів на мікрорівні шляхом реалізації відповідних організаційно-економічних та нормативно-правових заходів впливу державних органів на діяльність підприємства.

Суб’єктами антикризового управління підприємством як управляючої підсистеми є певне коло осіб, що реалізують його завдання. Сучасна практика дає можливість виокремити сім груп суб’єктів антикризового процесу:

1) власник підприємства, який самостійно реалізує основні завдання та функції антикризового управління без залучення відповідних фахівців;

2) економіст-фінансист (фінансовий директор) підприємства. Це зумовлено тим, що впродовж певного часу кризові явища та банкрутство розглядалися лише як наслідок неефективного управління фінансами, а завдання антикризового управління – як одне функціональних завдань фінансового менеджменту;

3) функціональний антикризовий менеджер-співробітник підприємства, який спеціалізується тільки на антикризовому управлінні та має відповідну підготовку;

4) функціональний антикризовий менеджер-співробітник консалтингової фірми, який залучається на підприємство на платній основі для реалізації завдань антикризового управління, Цей суб’єкт антикризового управління повинен не тільки володіти спеціальними знаннями, але й навичками, мати досвід розв’язання подібних проблем на інших підприємствах, що підвищує ефективність його діяльності;

5) державні та відомчі органи з-поміж спеціалістів Агентства з питань банкрутства, відомчих комісій з реструктуризації тощо. Цей суб'єкт управління здійснює роботу з антикризового управління державними неплатоспроможними та збитковими підприємствами, що занесені до Реєстру неплатоспроможних підприємств або включені до галузевих планів реструктуризації;

6) арбітражний керуючий, затверджений постановою суду в разі порушення справи про банкрутство підприємства, який є сертифікованим фахівцем, що пройшов відповідну спеціальну підготовку та акредитований у судових органах;

7) представники кредиторів або фахівці з антикризового управління, що залучені ними, для яких здійснення фінансового оздоровлення підприємства – це вимушений захід, спрямований на повернення боргів.

Обґрунтування мети (завдань) антикризового управління та змісту окремих етапів процесу антикризового управління має спиратися на усвідомлення необхідності та творчий розвиток процесного підходу до управління.

Як відомо, процесний підхід, запроваджений прихильниками школи адміністративного управління, передбачає виділення та опис окремих функцій менеджера. Управління розглядається як процес, тому що робота щодо досягнення цілей за допомогою інших – це не яка-небудь одночасна дія, а серія безперервних пов’язаних дій, які називаються управлінськими функціями. Використовуючи процесний підхід виділяють п'ять функцій антикризового менеджменту (цілєвизначення, планування, організацію, мотивацію, контроль) та два поєднувальних процеси (прийняття рішень та комунікації), що об’єднують окремі функції в єдиний процес управління.

Функція "Цілевизначення" обумовлює орієнтацію управління на досягнення певних цілей управління, під якими розуміється майбутній стан об’єкта управління, який передбачається досягти.

Відправним етапом антикризового управління є визначення системи цілей, які мають бути досягнуті. Такими цілями за ієрархією значущості є:

1) виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства;

2) недопущення банкрутства підприємства;

3) локалізація кризових явищ;

4) фінансова стабілізація підприємства;

5) запобігання повторенню кризи.

Функція "Планування" передбачає розробку стратегії та тактики досягнення встановлених цілей та завдань, складання планів та графіків реалізації окремих заходів антикризового управління, орієнтованих на досягнення визначеної мети антикризового процесу та вжиття заходів щодо фінансового оздоровлення як в цілому по підприємству, так і по його окремих структурних підрозділах.

Реалізація функції „Планування” здійснюється шляхом розробки різноманітних планів, які можна класифікувати за такими ознаками, як:

• предмет планування (план антикризових заходів, план здійснення антикризового управління);

• терміни планування (оперативні, короткострокові, середньострокові),

• масштаб планування (в цілому по підприємству, по його структурних підрозділах, за напрямами діяльності), сфера планування (план фінансового оздоровлення, план антикризових маркетингових заходів, план диверсифікації виробничої діяльності тощо).

Функція "Організація" в процесі антикризового управління забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів з фінансового оздоровлення підприємства та виведення його зі стану кризи, тобто відповідає за процес їх виконання. З цією метою необхідно документально оформити прийняття плану у вигляді наказу по підприємству, забезпечити ознайомлення з ним фахівців та персоналу, довести конкретні завдання до виконавців та проводити систематичний контроль за перебігом їх виконання. З функцією „Організація” пов’язано і питання розподілу матеріальних, фінансових та трудових ресурсів між окремими напрямами антикризового процесу, створення умов для виконання запланованого графіка проведення окремих заходів.

Функція "Мотивація" забезпечує використання мотиваційних регуляторів суб’єктів антикризового процесу, персоналу та власників підприємства, яке опинилося в кризовому стані. Ця функція має поєд­нувати матеріальні (економічні) інтереси суб’єктів антикризового управління з моральними, психологічними мотивами. Мотивація персоналу підприємства до своєчасного та максимально повного виконання покладених на них функцій (завдань) базується на зацікавленості в збереженні робочих місць та можливостей отримання особистих доходів. Мотивація власників підприємства також пов’язана з їх економічними інтересами – збереження інвестованих коштів.

Функція "Контроль" у процесі антикризового управління забезпечує нагляд і перевірку відповідності функціонування підприємства до встановлених показників плану фінансового оздоровлення, передбачає розробку стандартів його перебігу у. вигляді певної системи кількісних показників, що дають змогу перевіряти результативність та ефективність окремих заходів, своєчасно вносити зміни до розробленого плану фінансового оздоровлення.

Поєднувальний процес "Прийняття рішень" в антикризовому управлінні забезпечує вибір методів дослідження кризового стану, конкретної тактики фінансового оздоровлення з великої кількості альтернативних варіантів, які мають бути розроблені та запропоновані фахівцями з антикризового управління, обґрунтованість прийняття або відхилення окремих пропозицій зовнішніх санаторів та інвесторів стосовно умов їх участі в антикризовому процесі.

Рішення мають бути обґрунтованими, цілеспрямованими, кількісно і якісно визначеними, правомірними, оптимальними, своєчасними, комплексними, гнучкими, відповідно оформленими та ін.

Поєднувальний процес "Комунікація" забезпечує процес обміну інформацією між суб’єктами антикризового управління, керівництвом, власниками та персоналом підприємства, органами зовнішнього нагляду чи керування антикризовими перетвореннями. Для досягнення загальних завдань антикризового управління обмін інформацією повинен бути своєчасним, повним, адекватним.

Для визначення функціонального змісту антикризового управління пропонується використовувати виокремлення спеціальних функцій управління.

Антикризове управління – це система подолання кризових явищ, яка складається з ряду підсистем, відповідно до функціональних сфер підприємства. Виокремлюють такі підсистеми:

- антикризовий операційний менеджмент;

- антикризове фінансове управління;

- антикризовий маркетинг;

- антикризове управління персоналом;

- антикризове організаційне управління.

Визначені підсистеми не функціонують ізольовано. Реалізація мети потребує узгодження та координації дій з окремих напрямів.

Визначення методологічних основ та обмежень антикризового управління має базуватися на опануванні світової теорії та практики менеджменту, їх творчому розвитку з урахуванням, по-перше, соціально-економічних умов діяльності підприємств у нашій державі, по-друге, специфічних завдань даного функціонального напряму управління.

Сучасний етап розвитку теорії та практики менеджменту визначається взаємним погодженням принципів та інструментів управління, розроблених у рамках 3 домінуючих концепцій (підходів) – процесна, системна та ситуаційна, а також концептуальних положень стратегічного управління. Розробка теоретичних положень антикризового управління потребує (інтеграції) усіх названих теорій управління.

Найважливішим методологічним положенням антикризового управління є використання системного підходу.

По-перше, цей підхід ґрунтується на розумінні сутності підприємства як складної динамічної соціально-економічної, відкритої, недетермінованої системи. Антикризове управління діяльністю підприємства має ґрунтуватись на концептуальних положеннях теорії виникнення та поглиблення кризи, які передбачають системне бачення механізму функціонування підприємства. Суб’єкт антикризового управління має чітко уявляти основні функціональні елементи підприємства як системи, враховувати їхню роль та значення в розгортанні кризових явищ, можливості щодо усунення ознак кризового стану та забезпечення життєздатності підприємства.

По-друге, використання системного підходу в антикризовому управлінні обумовлює системне бачення основних напрямів та етапів роботи, які мають бути проведені для досягнення мети антикризового управління, взаємозв’язків, що існують між ними і мають бути враховані при розробці плану заходів для забезпечення ефекту синергії.

Антикризове управління підприємством має базуватися також на ситуаційному підході до управління. Цей підхід акцентує увагу на потребі застосування специфічних прийомів та методів управління з урахуванням ситуації конкретного підприємства-об’єкта управління, тобто конкретний набір обставин, які впливають на конкретне підприємство в конкретний період часу.

Практичне застосування ситуаційного підходу в процесі антикризового управління передбачає:

1)опанування теоретичних засад та типового інструментарію антикризового управління;

2) критичну оцінку теоретичних концепцій та методик, визначення сильних та слабких аспектів, позитивних та негативних наслідків застосування;

3) правильне розуміння та інтерпретацію ситуації конкретного об’єкта дослідження-підприємства, що опинилося в кризовому стані, тобто визначення найвагоміших факторів виникнення та розвитку кризи в даній унікальній соціально-економічній системі, пошук найбільш чутливих елементів системи, здатних повернути її до гомеостатичного стану;

4) розробку конкретних прийомів роботи, методів дослідження, інструментів управління з врахуванням специфіки конкретної ситуації для забезпечення досягнення цілей та завдань антикризового управління в найкоротші терміни та з найменшими втратами, тобто найбільш ефективно.

Розробка методології антикризового управління має базуватися на стратегічному підході до управління діяльністю підприємства в цілому з врахуванням особливостей та обмежень, які притаманні тільки даному напряму управлінської діяльності.

Використання стратегічного підходу дає можливість визначати зміст антикризового управління як процесу формування загального плану виведення підприємства зі стану кризи, який розроблюється відповідно до внутрішніх можливостей підприємства, стану зовнішнього оточення, часових і ресурсних обмежень антикризового процесу.

В основу антикризового управління лежить парадигма ресурсного підходу до пояснення успіху підприємства. Базуючись на такому підході, у перебігу антикризового управління необхідно визначати та аналізувати стратегічні ресурси підприємства, забезпечувати їх перетворення спочатку на потенціал успіху, а потім на стратегічні фактори успіху підприємства. Саме ресурсні обмеження, тобто наявність стратегічного потенціалу або передумов для його формування, визначають можливості та результативність програм фінансового оздоровлення підприємства.

Антикризове управління має застосовувати також здобутки та надбання проектного управління, яке базується на ідеї визначення переліку, оцінки вірогідних термінів та контролі критичного шляху усього комплексу заходів, необхідних для досягнення певної мети. Активний розвиток сфери застосування цього методу дає можливість суттєво знизити неузгодженість у використанні окремих ресурсів, скоротили тривалість виконання усього комплексу робіт, зменшити кількість ресурсів, а відповідно, вартість програми.

Доцільність використання в перебігу антикризового управління методології управління проектами обумовлюється тим, що фінансове оздоровлення підприємства можна розглядати як проект, який здійснюється підприємством,

Таке твердження обґрунтовується ознаками антикризового управління та програми фінансового оздоровлення, яка передбачає: комплексність завдань та заходів, які мають бути здійснені; чітку орієнтацію на досягнення певних цілей; послідовно-паралельне виконання окремих елементів антикризової діяльності, видів робіт; наявність жорстких обмежень щодо тривалості витрат бюджету матеріальних та трудових ресурсів; залежність тривалості та вартості антикризової діяльності від організації виконання робіт. У такому розумінні антикризове управління відповідає усім ознакам проекту.

Виходячи з теоретичних засад проектного управління можна, по-перше, визначити та використовувати поняття елементарної дії, тобто елемента роботи, яка обов’язково має бути здійснена; по-друге, проводити розукрупнення усього антикризового процесу на елементарні дії та розглядати його як комплекс заходів (етапів роботи); по-третє, розробити та пропонувати типове організаційне, методичне та інформаційне забезпечення кожного елемента роботи; по-четверте, прогнозувати тривалість реалізації проекту та бюджет, необхідний для його проведення; по-п’яте, використовувати сітьовий метод для опису, аналізу та оптимізації перебігу здійснення проекту фінансового оздоровлення.

Сучасні умови діяльності підприємств характеризуються невизначеністю та високою швидкістю змін у зовнішньому оточенні підприємства. За цих умов посилюється інтерес до розробки методологічних основ формування адаптивних систем управління, які ґрунтуються на теорії хаосу та самоорганізації.