Инструментарий управленческого учета

Назначение инструментальных средств в оперативном управленческом учете – получение учетно-аналитической информации, отвечающей на запросы о текущем состоянии зачастую дочерних компаний и позволяющей контролировать их информационные потоки, что соответствует оперативному управлению. Основные функции тактического управленческого учета – сравнение текущих показателей с прошлыми, составление периодических отчетов за определенный период, обеспечение доступа к архивной информации, принятие тактических управленческих решений и т. д.

Известными инструментами тактического и оперативного уровней управленческого учета являются:

- финансовый анализ показателей деятельности;

- статические и динамические инструменты инвестиционных расчетов;

- бюджетирование;

- функционально-стоимостный анализ;

- инструменты учета затрат и калькулирования себестоимости;

- анализ косвенных затрат и т.д.

На сегодняшний день управленческий учет группы компаний ориентирован в большей степени на повышение эффективности и результативности деятельности в долгосрочной перспективе, что вызывает необходимость повышения роли стратегического управленческого учета в системе управленческого учета многопрофильных коммерческих структур. Информационная подсистема в стратегическом управленческом учете выполняет более сложную и комплексную роль, состоящую в обеспечении руководства релевантной информацией, необходимой для управления и контроля в интересах развития холдинга.

Учетно-аналитические инструменты стратегического управленческого учета должны обеспечивать высшее руководство информацией, позволяющей построение агрегированных моделей развития организации с учетом деятельности смежных производственно-хозяйственных подразделений и комплексов. На данном уровне управленческого учета нужно учитывать:

- особенности развития рыночных отношений в стране и на международных рынках;

- возможные перспективные виды продукции (товары и услуги), относящиеся к профилю деятельности холдинга или отдельных его компаний;

- потенциальные виды производственных ресурсов, возможные для использования при создании новых видов продукции (товаров, услуг);

- перспективные технологические процессы изготовления новых видов продукции (товаров и услуг).

Существенным отличительным моментом стратегического управленческого учета является наличие информации не только о внутренних производственных затратах, но и показателей издержек конкурентов, уровне затрат в среднем по отрасли.

Однако высокий уровень неопределенности и неполноты информации на уровне стратегического управленческого учета в настоящее время повышает значение субъективного фактора как основы принятия решений, что в свою очередь вызывает объективную необходимость поиска, исследования, систематизации, выбора и применения специальных способов и приемов сбора, обработки и анализа значимой информации, которая является стратегически важной.

Как элемент учетного информационного пространства стратегический управленческий учет оперирует системой приемов исследования своего предмета. При исследовании приемов и процедур стратегического управленческого учета затрат необходимо учитывать зарубежный и отечественный опыт теоретических и практических разработок. В настоящее время нет однозначного набора идентифицированных приемов для изучения предмета стратегического управленческого учета.

Научные методы, используемые в стратегическом управленческом учете, весьма разнообразны, поскольку в его границах применяются методы бухгалтерского учета, стратегического анализа, финансового менеджмента и маркетинга. Общеизвестные стандартные элементы метода бухгалтерского учета являются важными составляющими метода стратегического управленческого учета, определяют его сущность и принципы действия. Прогнозирование и перспективное планирование помогают проследить будущие тенденции различных переменных величин, предугадать наступление наиболее вероятных событий. Моделирование позволяет исследовать любой объект формализацией абстрактного описания наиболее существенных связей технико-экономических переменных систем и объектов, вести поиск наилучших стратегических решений при различных вариантах исходных и результативных данных. Контроль за исполнением решений предназначен для анализа влияния стратегически значимых решений и событий на результаты деятельности предприятия.

Селективная ценность отдельных инструментов с точки зрения полезности в формировании релевантной информации варьируется в разных средах и формируется совокупным влиянием двух основных групп факторов -потенциальными областями применения и целевыми информационными запросами пользователей, обусловленными сферой и спецификой деятельности экономического субъекта.

О правильности применения элементов метода стратегического учета следует судить в свете их влияния на успех деятельности компании, достижения поставленных стратегических целей. Информация стратегического управленческого учета используется специалистами в области управления при выборе конкурентной стратегии, прогнозировании величин затрат, прибыльности продаж в долгосрочном периоде, разработке стратегических планов, оценке текущей деятельности путем сравнения относительных затрат своей фирмы и конкурентов, выборе альтернативных вариантов при принятии стратегических решений и т.д.

Главным достоинством построения учетно-аналитического инструментария стратегического управленческого учета является то, что законодательные и иные ограничения при выборе его методов отсутствуют, поэтому в данном случае экономические субъекты имеют полную свободу действий.

Корпоративная система управления многопрофильным бизнесом предполагает локализацию дочерних компаний по учетно-аналитическим сегментам, что вызывает необходимость систематизации инструментария по их избранию в информационной базе многопрофильной структуры. Данный инструментарий должен быть унифицированным для всех экономических субъектов группы компаний, что позволит оценить достигнутые результаты по единообразным признакам и получить возможность объективно принимать стратегические управленческие решения. При этом тот факт, что современная модель корпоративной экономики означает полную самостоятельность входящих в группу организаций как хозяйствующих субъектов, не остается незамеченным.

Таким образом, можно определить набор основополагающих инструментов, которые возможно использовать для построения эффективной системы стратегического управленческого учета любой многопрофильной коммерческой организации независимо от специфики, масштабов ее хозяйственной деятельности и иных отличительных особенностей:
- анализ создания ценности для клиента (концепция цепочки ценности);

- SWOT-анализ;

- система сбалансированных показателей;

- стратегическое бюджетирование и пр.

Однако, основным инструментом, требующим на сегодняшний день детального внимания, в системе стратегического управленческого учета групп компаний является анализ создания ценности для клиента.
Повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии компании, а минимизация издержек на всех стадиях цепочки по созданию ценности – ключевой задачей стратегического управления затратами.

В построении системы стратегического управленческого учета в многопрофильных структурах применение концепции цепочки ценности является наиболее привлекательным методом управления затратами. Объединяясь в группу компаний и преследуя цель укрепления позиций на рынке и получения экономического выигрыша, собственники бизнеса определяют следующие основные задачи, которые решаются при реализации стратегии:

- создание технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек, что обеспечивает бесперебойное функционирование всех включенных в эту цепочку компаний и меньшую степень их зависимости от внешних поставщиков;

- диверсификацию бизнеса, когда в группу компаний входят разнородные субъекты, производящие различные виды продукции или услуг. В процессе своего развития компании часто делают производство новых продуктов прерогативой дочерних фирм. Диверсификация способствует наращиванию мощи и повышению устойчивости всего многопрофильного комплекса путем оперативного перераспределения финансовых и других ресурсов между направлениями бизнеса;

- создание собственной сервисной сети, когда отдельные службы предприятий (ремонтные, транспортные, строительные, сбытовые и т. д.) реорганизуются и регистрируются отдельные юридические лица, которые в централизованном порядке обслуживают все предприятия, входящие в группу.

Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. Можно сказать, что такая цепочка – это группа компаний, совместно работающих над последовательным добавлением ценности на продукт или услугу.

Цепочка ценностей является инструментом для понимания структуры издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности.

правление цепочкой ценности – это анализ и совершенствование ее отдельных элементов в целях повышения эффективности и продуктивности всей цепи. Глубокое понимание структуры объекта управленческого учета, а именно затрат, их специфики, поведения, и умение ими управлять могут значительно продвинуть любой экономический субъект при упрочении своей позиции на рынке, достижении устойчивого преимущества перед конкурентами. Поэтому достаточно объективные данные о затратах необходимы менеджменту компании при разработке общих стратегических целей и при постановке конкретных стратегических задач.

Главный интерес анализа цепочек ценностей находится вне пределов одного хозяйствующего субъекта, в нашем случае дочерней компании, он рассматривает ее в контексте полной цепочки деятельности по созданию стоимостей, в которой компания является, возможно, только одним из звеньев.

Делая упор и изучая не только цепочку ценности дочерней организации обособленно – от проектирования до реализации, но также анализируя и понимая, как деятельность одной компании по созданию ценности сочетается с цепочками ценности поставщиков и потребителей, являющихся составными частями бизнес-структуры, возможно улучшить рентабельность группы в целом и завоевать достойное место на рынке.

Грамотное управление цепочкой ценности дает возможность создать главные достоинства коммерческой структуры и превратить их в конкурентное преимущество, а также множество возможностей, преобразующихся в дополнительную прибыль. Навыки и способности групп компаний по сравнению с их конкурентами, а точнее, пределы возможностей создать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование всех компонентов цепочки ценности являются базой конкурентного преимущества хозяйствующего субъекта.

Укрепление конкурентоспособности компании полностью зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь эффективных результатов, обслуживая своих клиентов.

Заключение.

Результат анализа цепочки ценности многопрофильного бизнеса может многое сказать о его конкурентоспособности. Основой стратегического анализа издержек является то, что конкурентоспособность группы компаний зависит от того, насколько эффективнее конкурентов она управляет своей цепочкой ценности. Тщательное и глубокое изучение каждого элемента цепочки ценности собственного бизнеса и сравнение ее с конкурентами позволяют выявить, кто и сколько имеет преимуществ (недостатков) в издержках и какие компоненты на это влияют. Такого рода информация является фундаментальной при разработке стратегии по устранению недостатков или созданию преимуществ в отношении затрат. Таким образом, если сконцентрировать внимание на рассмотрении внешних факторов и внешних связей деятельности компании наряду с внутренними, анализ цепочки ценности становится одним из значимых инструментов стратегического управленческого учета многопрофильной коммерческой структуры с позиции потенциальных возможностей. Его интегрирование в единую информационную модель поддержки принятия и реализации стратегических управленческих решений позволяет рассчитывать на синергетический эффект взаимодействия с другими инструментами стратегического управленческого учета, повышая способность достижения целей.

Литература

1. Шевченко И. В. Сбалансированная система финансовой оценки стратегического развития российских нефтегазовых корпораций на основе зарубежного опыта/ И.В.Шевченко, Л. А. Воронина // Экономический анализ: теория и практика. – 2006 – №15(72) – С.34 – 39

2. Парасоцкая Н. Н. Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятиях, производящих быстрозамороженную продукцию/ Н.Н. Парасоцкая, И. В. Юрасова// Экономический анализ: теория и практика. – 2007 - №13(94) – С.28 – 39

3. Крылов С. И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики/ С. И. Крылов// Экономический анализ: теория и практика. – 2007 – №24(105) – С.2 – 10

4. Иванов А. П. Анализ показателей экономической эффективности компаний в рыночной среде/ А.П. Иванов, Ю. Н. Быков // Экономический анализ: теория и практика. – 2006 - №12(69) – С.8 – 14

5. Зенкина И. В. Основы формирования системы показателей экономического субъекта в русле современных концепций стратегического управления/ И. В. Зенкина // Экономический анализ: теория и практика. – 2009 – №27(156) – С.34 – 39.