IV. Организация прохождения преддипломной практики

 

Студент проходит практику в структурных подразделениях предприятий в качестве стажера-менеджера под руководством работника предприятия (организации) и преподавателя кафедры.

Выбор мест прохождения практик для лиц с ограниченными возможностями здоровья производится с учетом состояния здоровья обучающихся и требований по доступности.

Студент выполняет работу согласно заданию по практике и собирает материал для отчета и дипломной работы.

Срок прохождения производственной практики - 8 недель.

Рекомендуемый график прохождения производственной практики:

1. Ознакомление с организационно-правовой формой, историей, организационной структурой управления и организационной культурой предприятия – 1 неделя,

2. Управленческий анализ внутренней среды (ресурсного потенциала) и внешней среды организации (предприятия), разработка матрицы определения его конкурентных позиций на избранной рыночной нише (рынке) – 2 недели,

3. Стажировка по специализации и разработка управленческих решений (рекомендаций и предложений), направленных на усиление конкурентных позиций организации (компании). Оформленные в виде соответствующего плана, проекта, программы, схемы, стратегии, они должны найти отражение в дипломной работе (дипломном проекте) – 4 недели,

4. Сбор материала и оформление отчета – 1 неделя.

График может быть уточнен и детализирован руководителем со стороны фирмы (организации).

Студент еженедельно отчитывается о проделанной работе, для чего вносит запись в дневник учебной практики и сдает его на подпись руководителю практики от предприятия.

Во время практики студент обязан соблюдать правила внутреннего распорядка, график работы предприятия, организации (начало и окончание рабочего дня, время обеденного перерыва, выходные дни).

Конкретное место стажировки определяется масштабом и отраслевой спецификой предприятия (организации) и выбранной специализацией студента.

· На производственных предприятиях с цеховой структурой организации производства местом стажировки студента может быть цех, функциональная служба аппарата управления,

· В корпоративных структурах дочернее предприятие (филиал), управляющая компания;

· В органах власти и управления - отдел (комитет);

· В фирмах, специализирующихся на выполнении определенного вида услуг, к примеру, банковских, научно-исследовательских, – структурное подразделение, служба, отдел управления;

· На предприятиях малого бизнеса – аппарат управления.

Порядок и содержание преддипломной практики согласуется индивидуально с руководителями от предприятия и кафедры.

 

 

V. Содержание преддипломной практики

 

Преддипломная практика включает:

1. Вводно-ознакомительную часть - общее знакомство с историей, организационной структурой, коллективом, производственно-хозяйственным комплексом, маркетингом, финансово-учетной системой, перспективами организации, а также со спецификой подсистемы (отдела, цеха и т.д.), где студент непосредственно проходит практику.

2. Рассчетно-аналитическую часть - исследование, обобщение и анализ внутренней и внешней среды организации, его позиций и перспектив на своей рыночной нише.

3. Проектно-рекомендательную часть - разработка управленческого решения и оформление его в проектно-программной форме.

4. Заключительную часть - оформление и защита отчета по практике.

Практика начинается с прохождения вводного инструктажа и общего ознакомления с деятельностью организации, предприятия, цеха, отдела, службы, органа государственного управления или социальной инфраструктуры народного хозяйства.

Опираясь на полученные теоретические знания, студент в ходе прохождения преддипломной практики в выбранной организации обязан первоначально решить следующие задачи.

1. Определить миссию, цели и задачи исследуемой организации.

2. Определить организационно-правовую форму и особенности структуры системы управления организации (предприятия), в которой он проходит практику.

3. Определить конфигурацию и технологический уровень производственно-хозяйственного комплекса, специфику производственно-хозяйственной деятельности организации (предприятия), в которой он проходит преддипломную практику.

4. Определить масштаб и структуру занятого в организации персонала, специфику организационной культуры, организационного поведения, стиля управления и деловых отношений в коллективе организации (предприятия).

5. Разобраться в финансово-экономических показателях и оценках производственно-хозяйственной деятельности организации (предприятия), в которой он проходит преддипломную практику, учитывая, что эти финансово-экономические данные, как правило, несут в себе определенную коммерческую тайну компании.

6. Определить отраслевой рынок, на котором компания (предприятие) занимается своей хозяйственно-предпринимательской деятельностью, видение конкурентных позиций и перспектив компании на этом рынке.

7. Разработать и сформулировать резюме организации (предприятия), в которой он проходит практику, отразив в нем название, организационно-правовую форму, адрес и краткую историческую справку компании, структуру её системы управления, роль и место в этой компании организации, в которой он непосредственно практикуется.

5.2. Исходя из полученной первичной информации о внешней и внутренней среде своей организации (или её подразделения) на втором этапе преддипломной практики студент должен осуществить ее анализ как закрытой и (или) открытой экономической системы в соответствующей рыночной нише.

5.2.1. На этом этапе первоначально исследуется внутренняя среда организации (предприятие) как закрытой системы.

Основное внимание сосредотачивается на анализе внутренних ресурсах и факторов организации (предприятие), её конкурентных преимуществах, ключевых факторах конкурентного успеха, стратегических конкурентных перспективах.

Структурно выделяются и анализируются следующие ресурсно-факторные возможности организации (предприятия):

· организационная структура управления,

· персонал организации (предприятия),

· производственно-технологическая база организации (предприятия),

· система организация маркетинга и рыночные позиции,

· система управления финансами и финансово-экономическое состояние организации (предприятия).

На базе анализа организации (предприятия) как закрытой системы студент обязан исследовать экономику и систему организации оперативной внутрифирменной производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Следует учитывать, что сильные стороны модели организации как закрытой системы - это возможность эффективного установления технико-экономических связей и зависимостей между различными факторами производства. Слабые стороны – стратегические перспективы и влияние человеческого фактора практически не просчитываются.

5.2.2. После обобщения анализа внутренней среды организации (предприятия) как закрытой системы она исследуется рассматривается как открытая система.

Такой подход к организации (предприятию) предполагает ее анализ как системы, находящейся во взаимодействии с внешней средой. Оценка эффективности управления проводится по способности организации к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий. В центре внимания при оценке эффективности менеджмента оказываются ресурсы, получаемые из окружающей среды.

Подход к организации (предприятию) как к открытой системе предполагает принятие управленческой стратегии ограниченной оптимизации, взаимозависимости целей; достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять другие. При этом должен соблюдаться баланс между такими разными по значению целями, как объем продаж, прибыль, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды.

Структурно выделяются и анализируются следующие аспекты взаимодействия организации (предприятия) с внешней средой:

· Общая оценка макроэкономической внешней среды косвенного воздействия на организацию (предприятие),

· Общая характеристика конъюнктуры и текущего состояния отраслевого рынка, на котором предприятие реализует свою предпринимательскую деятельность,

· Характеристика деловой среды предприятия – потребители, поставщики, конкуренты, товары-заменители, государственные институты.

· Выявление возможностей и угроз воздействия внешней среды на организацию (предприятие), перспектив реализации её конкурентных преимуществах, ключевых факторах конкурентного успеха, стратегических конкурентных перспективах.

· Стратегическое позиционирование компании (предприятия): положение на отраслевой рыночной нише и оценка стратегических перспектив её предпринимательской деятельности.

На базе анализа организации (предприятия) как открытой системы во взаимодействии с ее внутренними ресурсами студент обязан исследовать стратегические перспективы и возможности социально-экономического (предпринимательского) поведения организации с учетом возможностей и угроз изменяющейся внешней среды менеджмента.

Общим результатом рассчетно-аналитической части преддипломной практики должно стать обобщение, анализ и матричная систематизация сильны и слабых сторон внутренней среды, возможностей и угроз внешней среды организации, а затем определение ее стратегической позиции и перспектив на своей рыночной нише.

Анализируя и формулируя сильные и слабые стороны исследуемой организации, студент должен определить ее конкурентные преимущества, ключевые факторы конкурентного успеха и стратегические конкурентные компетенции (перспективы) с учетом специфики организационных, производственно-технологических, кадровых, финансовых и маркетинговых ресурсов управляемой компании или ее подразделения.

Анализируя возможности и угрозы внешней среды исследуемой организации, важно охарактеризовать отраслевой конкурентный рынок, на котором организация занимается своей бизнес-деятельностью, определив характер динамики его конъюнктуры, то есть этот рынок является расширяющимся (инновационным), стабильным или стагнирующим (сокращающимся). Необходимо определить товарную специфику рыночной ниши организации – рынок сырья (промышленного, сельскохозяйственного, лесного), рынок готовой продукции (производственного или потребительского назначения), рынок услуг (обычных или традиционных). Следует так же отметить в чем особенности внутриотраслевой и межотраслевой конкуренции на этом рынке.

Рассматривая положение компании на отраслевом рынке, необходимо определить - она занимает на нем лидирующие, сильные, стабильные или слабые (аутсайдерские) позиции. Конкурентное поведение компании (организации) нацелено на расширение, удержание или подготовку сдачи своих позиций. Для организации характерным является наступательная, оборонительная или наступательно-оборонительная линия конкурентного поведения. При этом также необходимо учесть особенности и перспективы макроэкономической динамики и устойчивости внешней среды косвенного воздействия на конкурентное поведение организации (компании).

Исходя из тенденций и перспектив изменений внешней конкурентной среды организации, позиций на рынке и возможностей ее внутренней среды, формируются прогнозные линии стратегического поведения управляемой компании (организации). Это линии стратегического поведения - корпоративного (расширение или сокращение), конкурентного (лидерство в ценах, дифференциация или фокусирование), инновационного (виолентное, патиентное, эксплерентное, коммутантное), функционального (производственное, кадровое, финансовое, маркетинговое, организационное). С учетом перспектив динамики отраслевого рынка – это линия стратегического поведения на расширяющемся, стабильном или стагнирующим рынке. С учетом перспектив макроэкономической динамики национального рынка – это линия стратегического поведения в период криза и депрессии, на фазе оживления или фазе подъема.

Применив экономическую матрицу для комплексного обобщения сильных и слабых сторон внутренней среды организации, возможностей и угрозы ее внешней среды, студент должен сделать качественный анализ конкурентной позиции компании в конкурентной среде соответствующей рыночной нише (отраслевом рынке).

5.2.3. Опираясь на матричный анализ конкурентной позиции компании в конкурентной среде соответствующей рыночной нише, студент должен построить экономическую модель исследования взятой проблемной ситуации, с помощью которой можно было бы, используя количественный анализ взятой проблемной ситуации, определить специфику и направления решения выявленной и поставленной управленческой проблемы.

В процессе преддипломной практике студент должен практически реализовать метод экономического моделирования для систематизации и обобщения экономической информации, для анализа рыночного поведения и решения проблем конкурентного развития управляемой социально-хозяйственной организации.

Экономическая модель представляет собой упрощенное отражение функционирования управляемой экономической системы с помощью вербального описания, графиков и уравнений (символов), концентрированно выделяющее наиболее существенные взаимосвязи её внутренних и внешних переменных.

Внешние (экзогенные) переменные вводятся «извне». Они характеризуют условия, в которых управляемая организация достигает поставленных целей. К ним относятся ресурсы внутренней среда организации (организационно-информационные, кадровые, производственные, финансовые, маркетинговые) и факторы внешней среды (деловое окружение, возможности и угрозы).

Внутренние (эндогенные) переменные вводятся «изнутри». Это цели, которые менеджмент организации ставит перед ней. Достижение этих целей выступает результатом решения стоящих перед организацией проблем.

Задача модели – выяснение того, как внешние (экзогенные) переменные функционально влияют на внутренние (эндогенные) переменные управляемой социально-экономической системы. При этом экономическая модель должна содержать целевую функцию и ограничители ее использования.

Используя экономическое моделирование, студент должен определить и выделить рамки и ограничения решаемой проблемы, следовательно, масштабы и характер ее анализа, контуры и направленность разрабатываемого решения. Он должен определить – решаемая проблема является оперативной и, следовательно, требует оперативного анализа и разработки управленческого решения оперативного уровня или это проблема стратегического характера и, следовательно, предполагает применение методов стратегического анализа и разработки управленческого решения стратегического уровня.

Оперативный анализ концентрирует свое внимание на текущем исследовании процессов функционирования компаний как производственных систем, привлекая, прежде всего, данные бухгалтерских отчетностей, производственную статистику отдельных предприятий и сосредотачивая свои усилия на решении вопросов рентабельности бизнеса компании.

Стратегический анализ концентрирует свое внимание на долговременном исследовании процессов функционирования компаний, широко привлекая, прежде всего, макроэкономическую статистику и сосредотачивая свои усилия на решении вопросов конкурентоспособности организации.

Разработав матрицу стратегического анализа компании в конкурентной рыночной среде и определив перспективы ее стратегического поведения, построив экономическую модель исследования проблемной ситуации, в которой находится организация, очертив границы и специфику поставленной проблемы, студент подходит к ключевому этапу преддипломной практики – к разработке экономико-управленческого решения выявленной и очерченной управленческой проблемы.

5.3. Исходя из полученных качественных результатов анализа матричной систематизации сильны и слабых сторон внутренней среды, возможностей и угроз внешней среды организации, ее стратегической позиции и перспектив на своей рыночной нише, используя полученные с помощью экономического моделирования количественные результаты анализа взятой проблемной ситуации, на третьем этапе преддипломной практики студент должен осуществить разработку управленческого решения выявленных проблем управления организацией (предприятием) и оформить его в соответствующей проектно-программной форме.

Соответственно студентом должны разрабатывать решения стратегического или оперативного масштаба, определенной функциональной направленности (производственные, финансовые, кадровые, организационные, маркетинговые, логистические, антикризисные, управления качеством и т.д.), нацеленные преимущественно на повышение эффективности использования материально-технических ресурсов или на повышение эффективности мотивации персонала и развитие человеческих ресурсов организации. Разработанные управленческие решения должны находить свое оформление в виде соответствующих планов, проектов, программ, стратегий. В этих планах, проектах, программах, стратегиях должны находить свое отражение использование методов «древо целей», матриц реализации ресурсов для решения поставленных задач, сетевых графиков, схем жизненных циклов проектов и программ, организационно-экономических механизмов реализации стратегий и проектов.

Для решения проблем оперативного управления ключевое значение приобретает выявление резервов сокращения затрат ресурсов на производство и реализацию товаров, повышения их качества как главного фактора достижения успеха в текущей конкурентной борьбе.

Для решения проблем стратегического управления ключевое значение приобретает выявление резервов наращивания конкурентных преимуществ, ключевых факторов конкурентного успеха и развития стратегических конкурентных компетенций компании как главного фактора достижения успеха в долгосрочной конкурентной борьбе.

В своей работе студент должен разграничить эти аспекты совершенствования управления организациями (предприятиями) в рыночной экономике, обозначив, с одной стороны, основную сферу своего внимания, а с другой стороны, постараться обеспечить их органическую взаимосвязь на необходимом уровне.

Соответственно управленческое решение (или его варианты) должна разрабатываться либо в виде соответствующей стратегии, стратегического плана, стратегической программы, стратегического проекта, либо в виде соответствующего оперативного плана, проекта, рекомендательного комплекса.

С функциональной точки зрения как оперативное, так и стратегическое решение может быть производственным, маркетинговых, финансовым, логистическим, кадровым, антикризисным, экологическим, технологическим, в сфере управления качеством и т.д.

Решая поставленную управленческую проблему, то есть, структурируя и упорядочивая её, студент не должен бросаться в крайности, рассматривая решаемую проблему либо как абсолютно структурируемую - абсолютно сводимую к системе взаимосвязанных количественных показателей и уравнений, либо как абсолютно неструктурируемую - исключающую использование количественных показателей и экономико-математических уравнений.

В реальной общественно-экономической действительности управленческие проблемы, как правило, являются слабоструктурированными (или относительно структурированными). Ключевая задача дипломника в процессе осуществления своего экономико-управленческого исследования попытаться, как можно более точно, выявить степень относительности структурирования решаемой проблемы и определить необходимые пределы применения инструментов количественного экономико-математического анализа для ее решения в сочетании с вербальным (словесно-описательным) и графическим (структурно-схематическим) видами анализа решаемой проблемы.

При этом следует учитывать, что, решая стоящую проблему, менеджер согласно теории «Х» и «У» объективно сталкивается с двумя взаимосвязанными и в то же время – противоположными задачами.

С одной стороны, с задачей повышения эффективности использования внутренних ресурсов бизнеса, производства организации, получения максимальной прибыли в ближайшее время. Это в свою очередь требует обстоятельного анализа финансово-экономической деятельности менеджмента компании.

С другой стороны, перед ним встает задача достижения результатов на основе повышения эффективности стимулирования и мотивации персонала организации, развития её человеческих ресурсов как основы повышения конкурентоспособности и саморазвития в изменяющейся внешней рыночной среде в долгосрочной перспективе. Отсюда в реализации менеджмента организации сталкиваются два интереса: интерес к производству (прибыли, рентабельности) и интерес к людям как к главному фактору динамики производства. Это порождает два различных подхода к персоналу согласно теории «Х» и «У». Как следствие, в менеджменте организации реализуются различные стили руководства – авторитарный, демократический, либеральный, смешанные. В результате возникает необходимость анализа организационно-мотивационной деятельности менеджмента компании, развития в ней организационной культуры и уровня управления организационным поведением.

5.4. Разработанное и сформулированное студентом управленческое решение поставленной и проанализированной экономико-управленческой проблемы должно быть в конечном счете направлено на достижение главной цели менеджмента организаций (компаний) в динамичной конкурентной среде рыночной экономики – повышение конкурентоспособности управляемой организации (предприятия).

Конкурентоспособность - это совокупность качеств субъекта (объекта), обеспечивающих его превосходство над аналогичными субъектами (объектами). Различают конкурентоспособность продукта, фирмы (предприятия), национальной (региональной) экономики, которые взаимосвязаны между собой. Менеджмент организаций концентрирует свое внимание на конкурентоспособности фирм (предприятий).

Конкурентоспособность фирмы как производственной системы – это характеристика ее жизнестойкости, показывающая, что та может создавать продукт, превосходящий другие, удовлетворять запросы потребителей на более высоком, чем у соперников, уровне, противостоять их действиям, а следовательно, обеспечить себе лучшее положение относительно них. В основе конкурентоспособности лежит конкурентный потенциал, позволяющий сохранять или увеличивать ее в долгосрочной перспективе.

Конкурентоспособность фирмы представляет собой синтез ее п озиционной конкурентоспособности, обусловленной господством на рынках ресурсов и готовой продукции, обладанием уникальным управленческим опытом, а также д инамической конкурентоспособности, определяемой набором так называемых метанавыков (способностей к самообучению, инновациям, изменениям).

Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность, для компании бывают внешними и внутренними.

Внешние (макроэкономические) факторы, в свою очередь, можно разделить на: глобальные, отраслевые и территориальные.

Основными внутренними для компании (микроэкономическими) факторами конкурентоспособности фирмы являются: передовой технический и технологический уровень производства; высокое качество продукции при сравнительно низких издержках на всех ста днях производственного цикла; применение современных методов организации и управления, информационных технологий; квалифицированный персонал; активная инновационная деятельность; наличие финансовых ресурсов; четкая организация сбыта (собственная сеть, эффективная реклама, широкий товарный ассортимент, красивая упаковка, надежное гарантийное обслуживание); обладание уникальными авторскими правами, патентами, лицензиями, ноу-хау, зарегистрированными моделями, коммерческими секретами, опытом; наличие высокой организационной культуры, благоприятной репутации, имиджа.