Структура фирмы является дифференцированной в той мере, в какой она предусматривает место для людей с различными ориентациями и точками зрения. Функции могут быть дифференцированными по признакам, перечисленным ниже:
Формализованность организационной структуры – оценивается по числу уровней управления, соотношению числа руководителей и подчиненных, количеству действующих правил, детальности контроля и т.д. Чем выше неопределенность целей трудовой деятельности, тем менее должна быть формализована структура подразделения фирмы. Так, подразделения, выполняющие НИОКР, должны иметь наименее формализованную структуру, тогда как подразделения маркетинга и производства - более формализованную, причем подразделения маркетинга - менее формализованную, чем подразделения производства.
Межличностная ориентация – если процесс принятия решений характеризуется полной определенностью или высокой неопределенностью, то ориентация ЛПР на задачу превалирует над ориентацией на людей.
Временной горизонт – чем шире временной горизонт, тем выше неопределенность. Так, служба НИОКР занимается проблемами с отдаленными результатами в большей мере, чем маркетинг или производство. Чем быстрее обратная связь по результатам деятельности, тем более краткосрочной является ориентация отдела.
Цели – чем больше различаются НИОКР, производство и маркетинг по степени определенности процесса принятия решений, тем выше специфичность целей каждой из этих функций.
Установлено, что в высокоэффективных фирмах организационные характеристики каждого из функциональных подразделений (степень формализации структуры, межличностные отношения, временной горизонт, цели) соответствовали объективным условиям их деятельности в большей мере, чем в фирмах со средней и низкой эффективностью.
Чем больше функции и организационные подразделения дифференцированы, тем сложнее организация. Фирмы в условиях динамичной внешней среды должны сочетать дифференциацию с высоким уровнем общей интеграции (сотрудничество, моральный климат). Для успеха требуется как высокая степень дифференциации, так и высокая степень интеграции. Ниже представлены основные черты высокой степени интеграции.
1. Лица, ответственные за интеграцию (например, менеджеры, руководители проектов, производственные контролеры и т.д.), должны:
иметь высокий личный авторитет (считаться заслуживающими доверия, технически компетентными), что увеличивает их влияние;
оцениваться и вознаграждаться за общие результаты тех групп, которые они координируют;
занимать по своим целям, временному горизонту и межличностным ориентациям промежуточную позицию между подразделениями, которые они координируют, чтобы их взгляды не слишком расходились с интересами и практикой работы любого из этих подразделений;
иметь официально признанный статус.
2. Полномочиями по принятию межфункциональных решений должен быть наделен тот уровень, который является наиболее компетентным и располагает всей необходимой информацией. Вообще, чем выше неопределенность, тем больше решений по межгрупповым проблемам необходимо передавать на более низкий уровень иерархии. С другой стороны, в условиях слабой дифференциации, связанной со стабильностью внешней среды, интеграция должна осуществляться на более высоком уровне иерархии.
3. Конфронтация представляется наилучшим способом разрешения конфликта.
Кроме того, необходимо учитывать, что выбор в пользу специализации подразделений по функциям, а не по продуктам означает усиление дифференциации за счет интеграции, а участие в управлении и демократический стиль лидерства эффективнее там, где должностное влияние (формальные полномочия) распределяется среди тех, кто наиболее компетентен в принятии данных решений.
