Технология управления компетенциями как средство реализации стратегии управление персоналом организации

В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства. См. таблицу 5.1. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения. Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека. Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности. Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности. Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики.

 

Вопрос 2. Стратегия кадровой политики организации. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия. Условия разработки кадровой политики. Исходные документы для формирования кадровой политики организации. Структура кадровой службы. Компетентностный подход как метод реализации стратегии кадровой политики.

Любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая раз­рабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми службами на ос­нове анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.

Элементами концепции кадровой политики являются:

■ цели и основные направления работы с кадрами;

■ функции кадровых служб;

■ принципы оплаты труда и стимулирования;

■ система социальных гарантий;

■ механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных дого­воров;

■ формулирование кадровой политики организации осуществляется под влия­нием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

Внешний фактор: Национальное трудовое законодательство; Взаимоотношения с отраслевым профсоюзом; Экономическая конъюнктура; Перспективы развития рынка труда.

Внутренний фактор: Структура и цели организации, применяемые технологии; Территориальное размещение фирмы; Отношения и морально-психологический климат в коллективе; Господствующая организационная культура.

Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики:

■ с позиции инструкций, технических регламентации и т. п. (в крупных фир­мах);

■ с позиции трудового коллектива;

■ с позиции первого лица (эффективен на первых этапах развития организа­ции);

■ с позиции компромисса между всеми участниками.

Этапами формирования кадровой политики являются:

■ согласование целей и принципов работы с персоналом с принципами и целя­ми функционирования организации в целом;

■ анализ, оценка положения дел в сфере управления человеческими ресурсами; • формирование кадровых программ, процедур, мероприятий с учетом настоя­щей и прогнозируемой в будущем ситуации.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет:

■ четко и наглядно отразить взгляды администрации по этому вопросу;

■ убедить персонал в ее доброй воле;

■ внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений;

■ информировать сотрудников о правилах внутренних взаимоотношений;

■ улучшить морально-психологический климат и т. п.

Основными функциями кадровой политики являются:

■ обоснование методологических принципов работы с персоналом;

■ определение общих требований к персоналу и расходам на него;

■ выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлече­ние, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование,и проч.);

■ информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

■ контроль персонала.

При этом решаются следующие конкретные задачи:

■ выработка общей концепции управления персоналом;

■ формирование системы управления человеческими ресурсами, его процедур и механизмов;

■ формулирование концепции оплаты труда, материального и морального сти­мулирования работников;

■ определение основных требований к каждой категории персонала;

■ своевременное обеспечение организации работниками заданного качества и в необходимом количестве, соответствующими ее стратегическим задачам; реа­лизация мер по ликвидации нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в настоящий момент или в перспективе;

■ выбор путей сохранения или высвобождения кадров, помощи в трудоустрой­стве при массовых увольнениях, стимулирования досрочного выхода на пен­сию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и неспособных ос­воить новые направления и методы работы;

■ организация рационального использования трудового потенциала;

■ содействие наиболее полной реализации предусмотренных трудовым законо­дательством прав и обязанностей работников;

■ поддержание ключевых ценностей и имиджа фирмы;

■ обучение, переобучение, повышение квалификации или массовая переподго­товка персонала в связи с переходом к новым технологиям;

■ развитие социального партнерства;

■ создание благоприятных условий труда и проч.

Принципами осуществления кадровой политики являются:

■ сохранение и увеличение кадрового потенциала;

■ эффективное стимулирование производительного труда;

■ достижение максимальной взаимозаменяемости кадров;

■ постоянное расширение сферы командной работы;

■ справедливость (одинаковый подход ко всем, независимо от должности);

■ последовательность;

■ инновационность (постоянное обучение, творческий подход к делу);

■ учет трудового законодательства;

■ исключение дискриминации по возрастному, национальному, половому при­знакам.

Составными частями кадровой работы являются:

■ текущее планирование потребности в персонале;

■ наем, профессиональная ориентация, адаптация;

■ аттестация, организация кадровых перемещений, работа с резервом;

■ помощь в организации карьеры;

■ разработка штатных расписаний;

■ внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров;

■ мотивация в повышении квалификации, обучении, развитии;

■ разрешение конфликтов;

■ обеспечение безопасности и проч.

Принципами осуществления кадровой работы являются:

■ компенсация недостатков одних работников достоинствами других;

■ оптимальное сочетание своих и привлеченных кадров;

■ демократизм;

■ широкое использование информационных технологий;

■ учет позитивного опыта других фирм;

■ справедливость;

■ соревновательность;

■ постоянное обучение и совершенствование.

Система и методы кадровой работы должны периодически обновляться в связи с изменением внутренней и внешней среды организации, с тем, чтобы обеспечить в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.

Стратегия управления человеческими ресурсами (кадровая стратегия, персо­нал-стратегия) относится к разряду функциональных, подчиненных генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует. Если объект, на который направлена функциональная стратегия, представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентриро­ванной стратегии. Если разделение существует и стоит задача обеспечить независимое развитие частей при их взаимной поддержке, речь идет о диверсифицированной стратегии. В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых разбросаны по стране, а то и по миру, функционируют в различных природно-климатических зонах, с разной демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными тради­циями и т, п., кадровая стратегия не может не быть диверсифицированной, учитываю­щей специфику конкретных условий. В локальных, узкоспециализированных органи­зациях с однородным составом персонала она должна быть концентрированной.

С помощью персонал-стратегии решаются задачи:

■ своевременного обеспечения компании работниками заданной квалифика­ции и в необходимом количестве;

■ оптимизации структуры персонала;

■ наращивания кадрового потенциала, его рационального использования для

реализации бизнес-стратегии;

■ формирования и совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами;

■ изменения поведения сотрудников;

■ определения моделей оплаты труда, материального и морального стимулиро­вания работников;

■ обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, при­вития навыков стратегического мышления;

■ формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;

■ создания условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмот­ренных трудовым законодательством;

■ преобразования служб управления человеческими ресурсами (превращения их из бюрократических в маркетинговые структуры);

■ создания благоприятных условий труда и проч.

К стратегическим направлениям работы с персоналом, по мнению английского профессора С. Лиза, можно отнести:

■ снижение удельного веса заработной платы в себестоимости, для чего предполагается разделять персонал на две группы: высококвалифицированное ядро с высокой оплатой и малоквалифициро­ванная периферия — с низкой;

■ максимальную реализация возможностей работников как ресурса;

■ увязку стратегии управления персоналом с типом предприятия;

■ развитие культуры;

■ минимизацию числа уровней управления, введение гибкой формы организации труда.

Созданию стратегии предшествует анализ структуры персонала, технологий, рынков продукции и труда, общественных ценностей, трудовых отношений, демо­графической ситуации, общей стратегии, эффективности использования рабочего времени, данных прогноза развития производства и занятости.

Большинство из них носит ярко выраженный национальный оттенок, отражаю­щий устоявшиеся традиции того или иного общества. Поэтому стратегия управле­ния персоналом может быть эффективной в том случае, если соответствует пара­метрам среды, прежде всего — культурной.

Этапами формирования стратегии управления персоналом являются:

■ анализ внутренней и внешней среды организации;

■ постановка на основе миссии и организационных целей задач в области управления персоналом;

■ разработка стратегических альтернатив,

■ создание современной системы служб управления персоналом;

■ выработка критериев эффективности деятельности их и системы управления человеческими ресурсами в целом.

Механизм реализации стратегии представляет собой систему планов, программ, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономи­ческих и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовле­творение потребностей организации в персонале. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, создаются условия для их эф­фективной работы, улучшается структура коллектива.

Типы кадровых стратегий

Рассмотрим некоторые виды кадровых стратегий, связанные с соответствующи­ми предпринимательскими стратегиями. Начнем с так называемых конкурентных стратегий, с помощью которых фирма ведет борьбу за покупателя. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три ва­рианта стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирова­ние.

Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия — привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сег­мента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствую­щая ей функциональная кадровая стратегия будет одной из описанных выше. Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конку­рентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех ви­дах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной. Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие пози­ции, либо тем, кто находится на острие НТП. Им свойственны постоянные и высо­кие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает нара­щивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производст­вом компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на но­гах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожидан­ных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодо­ление кризиса. Ориентация персонал-стратегий в данном случае должна быть несколько иной по сравнению с предыдущей — не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в нем несколько иная — относи­тельно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода фирм сравнительно большее значение приобретают:

■ внутреннее перемещение работников;

■ их переобучение;

■ усиление социальных гарантий;

■ организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает значительное число лиц пожилого возраста).

Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:

■ в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве;

■ стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы;

■ переквалификации работников.

Вопросы набора персонала, повышения его квалификации и т. п. здесь практически не рассматриваются.

На практике чаще всего имеет место комбинированная, или селективная, страте­гия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты фирмы развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают свою деятельность. По характеру осуществления можно выделить три вида стратегий: наступатель­ную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонитель­ную (стратегию выживания). Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста, наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборони­тельный — стратегия сокращения деятельности. Характер стратегии отражается на требованиях к управленческому персоналу. Для реализации первого типа стратегии требуются менеджеры предприниматель­ского типа, ищущие нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии вто­рого типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий тип стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и админист­ративных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.